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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細分領(lǐng)域前沿實戰(zhàn),匯聚中美兩國最強師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

    案例:李斌是一家生產(chǎn)方便面和飲料的某快消品企業(yè)的銷售主管,因為他吃苦耐勞,善動腦筋,曾把一個爛攤子區(qū)域市場經(jīng)過三年的整合,做成了全公司的樣板市場,因此,而被提升為公司的片區(qū)主管,可新的片區(qū)是空白市場,潛力雖然巨大,但卻面臨著組織建設(shè)的重任,于是,李斌就開始了艱辛的空白市場開發(fā)與組織團隊打造之旅??瞻资袌龅拈_發(fā)是很快的,李斌甚至在一個月成功開發(fā)了三個客戶,每個月的達成率更是經(jīng)常翻番,可此時問題也出現(xiàn)了,李斌原來有一個做法,那就是喜歡帶新人,他剛開始帶領(lǐng)的兩個商專畢業(yè)的學(xué)生,經(jīng)過他的傳幫帶之后,很快就在他開發(fā)的市場上“比葫蘆畫瓢”操作了,他也把大部分精力放到新市場的開發(fā)上,可由于他負責(zé)的是兩個大的地區(qū)市場,因此,隨著大量新市場被開發(fā)出來,他的新手下不斷地增多,最后達到了十二個人的團隊,可這時,問題也出現(xiàn)了,他發(fā)現(xiàn)新人的增多,并沒有帶來銷量的大幅攀升,而且,在市場全部開發(fā)完畢之后,銷量呈現(xiàn)不太穩(wěn)定的態(tài)勢,甚至有時某個月份還有不同程度的下降,有些市場還象狗熊掰玉米,前面開著,后面卻由于新手不熟練,市場銷量不斷下滑甚至中斷發(fā)貨,李斌陷入了迷茫和困頓之中。

    上述案例中,李斌為何會遭遇業(yè)績增長的“滑鐵盧”呢,導(dǎo)致銷量停滯或者下滑的因素有哪些呢?我們不妨來分析一下。

    業(yè)績?yōu)楹尾环€(wěn)定且難以繼續(xù)增長?案例中,李斌不能說不優(yōu)秀,他敢于挑戰(zhàn),不畏艱苦,一步步地把新市場給開發(fā)出來了,但通過案例,我們也能看出來,由于市場開發(fā)的重任,李斌忽略了對新人的培養(yǎng)和提升,也就是忽視了對組織的建設(shè),導(dǎo)致了是他“一個人在戰(zhàn)斗”,這種“孤軍奮戰(zhàn)”,甚至“個人英雄主義”,最終必然是后繼乏人,銷量增長乏力,因此,業(yè)績增長不能靠一個人,只有組織的,才是長久的。

    以業(yè)務(wù)增長為核心有沒有錯?案例中,李斌把新市場開發(fā)作為重中之重,這其實是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的思想,以業(yè)務(wù)增長為核心有沒有錯?沒有錯,但是,輕視了組織建設(shè),也就是團隊建設(shè),就是錯了。業(yè)務(wù)的增長一定是以人為基礎(chǔ)的,光有市場,沒有能夠操控市場的營銷人員,就猶如無源之水,無本之木,市場遲早會出問題,李斌光顧著開發(fā)市場,而沒有對新進入人員進行學(xué)習(xí) 提升,從而更好地適應(yīng)市場,是李斌困惑的關(guān)鍵所在。

    沒有組織,市場就沒有核心競爭力。李斌雖然把市場辛辛苦苦地開發(fā)出來了,但卻沒有打造一個高效、高能的組織,以致市場在前,組織建設(shè)在后,兩者發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)、不匹配的現(xiàn)狀,導(dǎo)致了市場“瘸腿”走路,最終又牽制了市場的發(fā)展,拖了市場的“后腿”,這是銷售主管,尤其是新主管必須要注意的,只有業(yè)務(wù)增長和團隊建設(shè)同步發(fā)展,市場才能厚積薄發(fā),才能實現(xiàn)持續(xù)增長。

    那么,銷售主管如何才能一手抓市場,一手抓組織建設(shè),從而協(xié)調(diào)發(fā)展呢?以下是筆者的幾點建議:

    組織建設(shè)與市場業(yè)績一個都不能少。對于一個銷售團隊來講,市場及組織孰重孰輕,這就猶如在問,對于一棵樹來講,是根重要,還是樹干重要?其實,兩者都重要。作為銷售主管,組織建設(shè)與市場業(yè)績,兩手都要抓,兩手都要硬。一個團隊如果沒有銷售業(yè)績,那就沒有存在的價值,業(yè)績是團隊的價值體現(xiàn);同樣,一個銷售片區(qū)如果沒有一個高效能的組織,市場業(yè)績的保持和提升就沒有基礎(chǔ),就難以對抗競爭對手的打壓和沖擊。

    要打造紀律嚴明而互補型的組織。組織是銷售業(yè)績的保障,而制度和規(guī)范是組織存在的前提,組織的紀律性,將是團隊長期發(fā)展的基石。因此,要想有好的市場,首先要打造一支強有力的團隊,就要制定嚴格的團隊規(guī)章制度,令行禁止,整齊劃一;其次,要注重團隊建設(shè)的層遞性,要老中青結(jié)合,即要有經(jīng)驗豐富的營銷老手,還要有沖勁正足的“中堅派”,以及熱情滿懷,但能力不足的剛?cè)氲赖男氯?,比如,大學(xué)畢業(yè)生或者其他轉(zhuǎn)行的新手,同時,盡量做到能力互補,比如,有適合開市場的,有適合守市場的,有適合策劃市場的等等。同時,作為銷售主管,還要敢于任用比自己能力強的人,只有唯才是舉,任用賢能,組織才有活力,才會有底勁。

    個人轉(zhuǎn)型與管理能力提升。要想抓好團隊建設(shè),銷售主管尤其是新上任的業(yè)務(wù)員出身的主管,一定要做好兩方面的工作,一是個人轉(zhuǎn)型,即一定要從業(yè)務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變,不能做一個“大業(yè)務(wù)員”,別拿自己不當干部,就要做自己份內(nèi)的事情,什么是自己份內(nèi)的事情,就是指區(qū)域市場大的方面的事情,比如,所轄區(qū)域市場規(guī)劃、樣板市場打造、市場與客戶開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、促銷活動設(shè)計、營銷員、經(jīng)銷商及其人員學(xué)習(xí) 等等,具體到營銷員及其經(jīng)銷商用什么樣的方式來達標,則不要過多的干預(yù)或者插手。其次,銷售主管,更多的要把精力與時間放在管理上,比如,管理好下屬,確保他們按照組織要求做好每日 的工作,管理好市場,確保產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理、促銷執(zhí)行到位、市場秩序良好等等,從而體現(xiàn)專業(yè)人做專業(yè)的事,確保組織能夠良好運轉(zhuǎn)。

    注重學(xué)習(xí) 和組織內(nèi)部傳幫帶。一個組織能不能健康成長與進步,首先要看這個組織是不是一個學(xué)習(xí)型組織,這個組織內(nèi)部有沒有一個學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。因此,作為銷售主管,就要注重內(nèi)部學(xué)習(xí) ,它包含兩層含義,一個是企業(yè)組織的學(xué)習(xí) ,往往是外聘講師,主管要真正地組織起自己的下屬,認認真真地聽好這場課,因為專業(yè)的講師跨行業(yè)的經(jīng)歷,會給團隊帶來啟發(fā);二是自己組織內(nèi)部,也要建立一套學(xué)習(xí) 制度,這個是可以由企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí) 師來完成,也可以由主管自己,或者組織內(nèi)業(yè)績做得好的人來擔(dān)當,這不僅是一種有效地傳幫帶模式,而且,還是一種有效的激勵模式,通過學(xué)習(xí) 和內(nèi)部提升,可以提升團隊成員的素質(zhì)和技能,只有把他們的能力整體提高了,市場業(yè)績提高,才是一件水到渠成的事情。市場業(yè)績及組織建設(shè),才能雙管齊下,相得益彰,彼此促進,從而形成一個良性的循環(huán)。

    總之,銷售主管對于業(yè)績提升和組織建設(shè),要等同視之,不可偏廢任何一方,只有一手抓組織建設(shè),一手抓市場提升,銷售主管才能抓住事物的本質(zhì),才能把握重點,才能組織和業(yè)績雙豐收,才能取得更大的市場份額,獲取更大的提升平臺,從而成為一個懂管理,會經(jīng)營的高級營銷管理者。

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隨機讀管理故事:《生意》
一個小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個加油站,生意特別好,第二個來了,開了一個餐廳,第三個開了一個超市,這片很快就繁華了。另一個小鎮(zhèn),一位商人開了一個加油站生意特別好,第二個來了,開了第二個加油站,第三個、第四個惡性競爭大家都沒得玩。

境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。

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