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  2013年10月03日    《銷(xiāo)售與管理》      
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    銷(xiāo)售管理的提高必須依賴(lài)于對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”、“替代機(jī)制”、“優(yōu)勝劣汰機(jī)制”等各種機(jī)制的理解與運(yùn)用,只有這樣才能夠真正的提高管理水平。

    很多企業(yè)擁有非常嚴(yán)密的銷(xiāo)售管理制度,但是在這些眾多的管理制度中,真正能夠發(fā)揮效率的并不是很多,甚至很多制度對(duì)于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)起到的是相反的作用。而很多看似非常混亂的、沒(méi)有嚴(yán)密制度的企業(yè),發(fā)展卻非常迅速,這其中,機(jī)制的設(shè)置在這樣的企業(yè)里起到了非常重要的作用。銷(xiāo)售管理到底需要靠“機(jī)制”還是靠“制度”,它們到底是什么樣的關(guān)系,這個(gè)問(wèn)題非常值得研究。

    內(nèi)在靠機(jī)制,外在靠制度

    曾經(jīng)有過(guò)這樣的問(wèn)題:兩個(gè)小孩分蘋(píng)果,如何才能保證蘋(píng)果分得非常公平合理?最簡(jiǎn)單的方式就是:先分蘋(píng)果的小孩后拿,不分蘋(píng)果的小孩先拿,這樣就能夠保證兩個(gè)小孩都能夠獲得平等的機(jī)會(huì),這就是機(jī)制。而這個(gè)叫“機(jī)制”的東西隱含了一個(gè)非常重要的前提——兩個(gè)小孩都是自私的,都是想奪得更多的好處,即所謂的“趨利避害”——在這樣的前提下,這樣的機(jī)制才發(fā)揮了作用。如果這個(gè)前提不存在了,那么這樣的機(jī)制也就是不能存在的了。

    同樣的事情,還可以用“制度”的解決方式。比如有些人說(shuō),可以派一個(gè)監(jiān)督人讓他充當(dāng)裁判,如果這個(gè)裁判是公正的將可以保證公平性的確立;還有人認(rèn)為可以制定一套程序,蘋(píng)果必須在非常嚴(yán)格的程序下面完成切割,同時(shí)也必須在非常嚴(yán)格的條件下完成分配,這里當(dāng)然包括先進(jìn)的測(cè)量工具、切割工具的運(yùn)用;還有人說(shuō),可以制定嚴(yán)格法律,如果分配不公,經(jīng)查證屬實(shí),將對(duì)當(dāng)事人處以嚴(yán)厲的懲罰等等。同樣的問(wèn)題,不同的人提出了不同的解決辦法。這些方式與第一種方式相比,都應(yīng)當(dāng)屬于“制度”范疇。所謂的制度,更多的依賴(lài)于強(qiáng)制性的措施,就是在第三方的壓力下,實(shí)現(xiàn)公平的狀態(tài)。

    上面的案例清楚地反映出機(jī)制是內(nèi)在自我動(dòng)力的體現(xiàn)。機(jī)制的建立通常與基本的人性法則與自然法則有關(guān),這就是“趨利避害”、“適者生存”。人都是自私的,但是在很多的情況下,過(guò)于的自私又會(huì)傷害到“大公”,能夠在公與私之間取得平衡,甚至是公與私相一致,這樣的機(jī)制將會(huì)爆發(fā)出強(qiáng)大的生命力,比如上面的分蘋(píng)果,正因?yàn)殡p方都是“趨利避害”的,所以才會(huì)在整體大公的基礎(chǔ)上形成有效機(jī)制,從而刺激了合作與發(fā)展的產(chǎn)生。機(jī)制建立的另外一個(gè)重要基石就是“適者生存”法則,簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“競(jìng)爭(zhēng)”。競(jìng)爭(zhēng)的存在可以有效刺激社會(huì)的進(jìn)步,競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果同樣也會(huì)刺激公平的產(chǎn)生。好的機(jī)制是人性的體現(xiàn),是自然法則的體現(xiàn),它可以調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在主動(dòng)性,向著正確的方向前進(jìn)。

    制度更象是外在強(qiáng)制因素的體現(xiàn),通常情況下都體現(xiàn)了剛性的一面。這樣的制度本身并不能激勵(lì)銷(xiāo)售人員主動(dòng)執(zhí)行,因此強(qiáng)制性執(zhí)行是必須的,于是不可避免的就會(huì)加強(qiáng)執(zhí)行力度,從而造成整體管理成本的不斷增加。但在擁有良好機(jī)制的組織中,管理的效率會(huì)大幅度提高,同樣管理成本也會(huì)大幅度降低。單純依靠制度的企業(yè),往往會(huì)掉到舍本逐末的漩渦,使企業(yè)積重難返。

    以“機(jī)制”為核心的管理

    所有的管理應(yīng)當(dāng)是以機(jī)制為核心,而不應(yīng)當(dāng)以制度為核心,所謂的制度甚至也包括一些流程。擁有嚴(yán)格制度的公司,如果沒(méi)有真正有效的機(jī)制,同樣并不能達(dá)到管理的目的,這就是為什么很多看起來(lái)非常正規(guī)的公司,反而沒(méi)有干好,而那些看起來(lái)可能有很多問(wèn)題的公司卻迅猛發(fā)展,這可能與他們對(duì)“機(jī)制”與“制度”的理解有著密切的關(guān)系。

    銷(xiāo)售中最能體現(xiàn)機(jī)制特點(diǎn)的莫過(guò)于對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì),但很多企業(yè)卻經(jīng)常叫做“激勵(lì)制度”,按照這樣的思路很多企業(yè)會(huì)犯各種錯(cuò)誤。有這樣一家企業(yè),他們是做大客戶(hù)銷(xiāo)售的,需要銷(xiāo)售人員不斷開(kāi)發(fā)客戶(hù),但開(kāi)發(fā)客戶(hù)實(shí)際上是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程,銷(xiāo)售人員都不愿意主動(dòng)開(kāi)發(fā)客戶(hù),懾于公司的目標(biāo)考核只能硬著頭皮去,但經(jīng)常是為了應(yīng)付公司報(bào)送虛假信息。公司發(fā)現(xiàn)了這種狀況之后,制定了非常嚴(yán)厲的制度,比如,加強(qiáng)客戶(hù)的回訪(fǎng)跟蹤,加強(qiáng)處罰力度,對(duì)虛報(bào)的人員采取嚴(yán)厲的處罰措施。結(jié)果,很多人仍然采用極為消極的態(tài)度對(duì)待這個(gè)問(wèn)題。

    對(duì)于員工的管理,并不單純的建立在制度的嚴(yán)密、流程規(guī)范上,在很多情況下必須依靠機(jī)制的建立,這些所謂的流程、制度才能最終得到執(zhí)行。比如以前提到的,如何讓員工“服從”管理?這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)不是制度本身,而是人員的“可替代”性,即誰(shuí)干得不好公司就可以找到相應(yīng)的人來(lái)替代他。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題,如果沒(méi)有建立人員替代機(jī)制,任何管理都是蒼白無(wú)力的。要想建立替代機(jī)制,就必須建立強(qiáng)大的“人才制造”系統(tǒng);擁有了強(qiáng)大的人才后備梯隊(duì),替代機(jī)制才會(huì)發(fā)生作用,所有的人就會(huì)進(jìn)入到優(yōu)勝劣汰的游戲中。

    所有有效的管理都必須建立在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。比如,很多企業(yè)的銷(xiāo)售指標(biāo)分配不下去,區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常抱怨指標(biāo)太高,即便是指標(biāo)真的不是很高,銷(xiāo)售人員也會(huì)與公司討價(jià)還價(jià)。在這樣的狀況下,企業(yè)處于非常不利的地位,指標(biāo)太高害怕銷(xiāo)售人員放棄努力,指標(biāo)太低又害怕銷(xiāo)售人員投機(jī)取巧,增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。更為嚴(yán)重的是,無(wú)論是高是低,營(yíng)銷(xiāo)人員在完不成任務(wù)的時(shí)候,都會(huì)將沒(méi)有完成任務(wù)的責(zé)任推卸給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),并且千篇一律的抱怨指標(biāo)定的不合理。企業(yè)是指標(biāo)的制定者,也成為了指標(biāo)的最終責(zé)任者,銷(xiāo)售人員只是在這樣的過(guò)程中盡可能的撈到自己的好處。這是一個(gè)典型的按照制度進(jìn)行指標(biāo)分解的例子。對(duì)于這樣的問(wèn)題,有些企業(yè)采用“掛牌招標(biāo)”、“雙向選擇”的形式,效果還是不錯(cuò)的。所謂的掛牌招標(biāo),就是將各地區(qū)指標(biāo)明示,同時(shí)按照指標(biāo)的高低、難易制定相應(yīng)的激勵(lì)措施,并與指標(biāo)一同掛牌明示,當(dāng)然好的地區(qū)指標(biāo)高,但待遇也高,差的地區(qū)指標(biāo)低待遇也低,然后區(qū)域經(jīng)理必須采用投標(biāo)的方式獲得自己的區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán),也就是所有的人都可以競(jìng)爭(zhēng)好的區(qū)域,只要你的標(biāo)的高于指標(biāo),同時(shí)有可行的方案并得到評(píng)審組的認(rèn)可,你就可以獲得這個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售權(quán)。在你獲得這個(gè)權(quán)利的時(shí)候,你還必須進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的人員的組閣,即雙向選擇,如果沒(méi)有人跟你一起干,那么你的投標(biāo)仍然是沒(méi)有意義的,就會(huì)轉(zhuǎn)到下一位投標(biāo)者。

    按照這樣的機(jī)制,區(qū)域經(jīng)理之間會(huì)展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng),他們既不能報(bào)得太高以免影響未來(lái)的指標(biāo)完成,也不能報(bào)得太低以免喪失獲得優(yōu)良區(qū)域的機(jī)會(huì)。同時(shí)由于競(jìng)標(biāo)時(shí)采用“雙向選擇”的自由組閣形式,區(qū)域經(jīng)理對(duì)所轄區(qū)域的銷(xiāo)售人員必須進(jìn)行講解說(shuō)明,以爭(zhēng)取大家的支持,同時(shí)組員也會(huì)慎重考量區(qū)域經(jīng)理方案的可行性,并提出自己的改進(jìn)意見(jiàn),這樣的模式有效地保證了公司與區(qū)域之間,區(qū)域與組員之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。徹底將原來(lái)“所有人對(duì)著公司”的不利局面,變成了所有人之間的協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng),公司充當(dāng)規(guī)則的制定者以及裁決者,極大地提高了效率,降低了管理成本。

    以機(jī)制為核心的管理方式還有很多,從上面的案例我們發(fā)現(xiàn),銷(xiāo)售管理的提高必須依賴(lài)于對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”、“替代機(jī)制”、“優(yōu)勝劣汰機(jī)制”等各種機(jī)制的理解與運(yùn)用,只有這樣才能夠真正的提高管理水平。

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隨機(jī)讀管理故事:《奧巴馬鄰居賣(mài)房的啟示》
美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬上任后不久,就離開(kāi)芝加哥老家,偕妻子米歇爾和兩個(gè)女兒入住白宮。面對(duì)多家媒體的采訪(fǎng),奧巴馬深情地表示,他非常喜歡位于芝加哥海德公園的老房子,等任期滿(mǎn)了之后,他還會(huì)帶著家人回去居住的。這個(gè)消息可讓比爾高興壞了,因?yàn)樗菉W巴馬的老鄰居。


幾年前,比爾曾經(jīng)和人打賭,他信誓旦旦地說(shuō)自己到了2010年,一定會(huì)成為百萬(wàn)富翁,眼看期限只剩1年了,他的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)?,F(xiàn)在,機(jī)會(huì)終于來(lái)了。他的房子因奧巴馬而身價(jià)百倍。能和全世界最著名的人物之一——美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬做鄰居,這是多么難得的事情呀!因此,他滿(mǎn)懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。

 

 

為了推銷(xiāo)自己的房子,比爾還特意建了一個(gè)網(wǎng)站,全方位介紹他的住宅:這幢豪宅擁有17個(gè)房間,近600平米,非常實(shí)用舒適。更重要的是,奧巴馬曾經(jīng)多次來(lái)此做客,還在他家的壁爐前拍過(guò)一個(gè)競(jìng)選廣告。這是一棟已經(jīng)被載入史冊(cè)的房子!比爾相信,有了這些賣(mài)點(diǎn),他的房子一定能賣(mài)出300萬(wàn)美元以上的高價(jià)。

不出所料,這個(gè)網(wǎng)站很快就有幾十萬(wàn)人點(diǎn)擊瀏覽,然而,讓比爾大跌眼鏡的是,關(guān)注房子的人雖多,但沒(méi)有一個(gè)人愿意購(gòu)買(mǎi)。到底是什么原因讓買(mǎi)家們望房卻步呢?

 

為了弄明白究竟是怎么回事,比爾仔細(xì)地查看了網(wǎng)站上的留言。原來(lái),大家擔(dān)心買(mǎi)了他的房子之后,就會(huì)生活在嚴(yán)密的監(jiān)控之下。是呀,奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮,但這里依然有多名特工在保護(hù)奧巴馬的其他家人,附近的公共場(chǎng)合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門(mén),隱私權(quán)就很難得到保護(hù)。

更要命的是,等奧巴馬屆滿(mǎn)回來(lái)之后,各路記者肯定會(huì)蜂擁而至。那時(shí),鄰居們的生活必將受到更嚴(yán)重的干擾。到那時(shí),每天出入這里,恐怕都將受到保安和特工像對(duì)待犯人那樣的檢查和盤(pán)問(wèn)。這樣的居住環(huán)境,跟在監(jiān)獄又有什么區(qū)別呢?就連朋友們,估計(jì)也會(huì)因?yàn)榕侣闊┒桓疑祥T(mén)了!

 

就這樣,過(guò)了1年多,房子依然沒(méi)賣(mài)出去。比爾非常心焦,他此前向家人承諾過(guò),房子賣(mài)出后就全家一起去度假,但一直到現(xiàn)在還不能兌現(xiàn)諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了,正在這時(shí),一個(gè)叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買(mǎi)房的原因,他和奧巴馬一樣,都有黑人血統(tǒng)。奧巴馬是他的偶像,不過(guò),他還從未和奧巴馬握過(guò)手。如果他買(mǎi)下這里,就有機(jī)會(huì)見(jiàn)到總統(tǒng)了。

房子終于有買(mǎi)主了,比爾激動(dòng)得差點(diǎn)掉淚。雖然丹尼爾非常愿意買(mǎi)比爾的房子,但問(wèn)題是,他支付不起太多的錢(qián)。比爾好不容易遇到一個(gè)買(mǎi)主,當(dāng)然不愿輕易放過(guò),他作出了很大的讓步,最后,兩人簽下了如下協(xié)議:丹尼爾首付30萬(wàn)美元,然后每月再付30萬(wàn),5個(gè)月內(nèi)共付清140萬(wàn)美元。房子則在首付款付清后,歸丹尼爾所有。

 

比爾很高興,雖然房子的最終售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初他期望的300萬(wàn),但20多年前,他買(mǎi)下此房時(shí),只花了幾萬(wàn)美元,因此還是賺了。何況,上了年紀(jì)的他早想落葉歸根,搬回鄉(xiāng)下的農(nóng)莊了。

拿到首付款后,比爾給丹尼爾留下了自己的賬號(hào),然后帶著家人出去旅游了。出發(fā)那天,他得知丹尼爾將房子抵押給銀行,貸了一筆款。等半個(gè)多月后回來(lái),比爾發(fā)現(xiàn)丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來(lái),丹尼爾本來(lái)就是一家幼兒園的園長(zhǎng),因此,在這里辦個(gè)幼兒園不是難事。

 

當(dāng)房子的用途從居住改為幼兒園之后,那些過(guò)于嚴(yán)密的監(jiān)控就顯得很有必要。這個(gè)毗鄰?qiáng)W巴馬老宅的幼兒園,成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都愿意把孩子送到這里來(lái)。

為了給幼兒園做推廣,丹尼爾還聯(lián)系到了不少名人來(lái)給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星,他們?yōu)閵W巴馬感到驕傲,也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動(dòng),再加上這里是記者們時(shí)刻關(guān)注的地方,來(lái)這里與孩子們交流,自然能增加曝光率,因此,名人們都很樂(lè)意接受丹尼爾的邀請(qǐng)。

 

第一個(gè)月,丹尼爾用收到的首期學(xué)費(fèi)輕松地支付了比爾30萬(wàn)。幼兒園開(kāi)張兩個(gè)月后,奧巴馬抽空回老家轉(zhuǎn)了一圈,順便看望了一下他的新鄰居們,這一下,丹尼爾幼兒園更加有名。越來(lái)越多的名人主動(dòng)表示愿意無(wú)償來(lái)與孩子們交流。更有很多家長(zhǎng)打電話(huà),想讓自己的孩子來(lái)此受教育,為此多付幾倍的學(xué)費(fèi)他們也樂(lè)意。

很多廣告商也開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地聯(lián)系丹尼爾,他們想在幼兒園的外墻上做廣告,這里的曝光率實(shí)在太高了,不做廣告太可惜了。為此,丹尼爾打算進(jìn)行一次拍賣(mài)廣告墻的活動(dòng)。想來(lái)參加競(jìng)標(biāo)的品牌很多,但像煙、零食、酒這樣的廣告,無(wú)論出多少錢(qián),丹尼爾都不允許他們參加競(jìng)標(biāo)。

 

5個(gè)月后,比爾就收齊了140萬(wàn)美元的房款,終于在2010年年末如愿以?xún)數(shù)爻闪税偃f(wàn)富翁。不過(guò),比爾明白,這場(chǎng)交易中,最大的贏家并不是自己,而是奧巴馬的新鄰居——幼兒園園長(zhǎng)丹尼爾。

 

啟示:高度決定了深度與遠(yuǎn)度!我們每天都能有機(jī)會(huì)觸摸到丹尼爾那種商業(yè)機(jī)會(huì),可惜,我們?nèi)鄙倜翡J的眼光與果敢,放任那些商機(jī)擦身而過(guò),追悔莫及!不要一味羨慕別人的財(cái)富,機(jī)會(huì)取決于自己平日的觀(guān)察和不斷學(xué)習(xí)的商業(yè)知識(shí)!

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