2009年成都春季糖酒會。健力寶用糖酒會歷史上最大的展位來高調(diào)宣傳最新發(fā)布的幾款新品。這是繼2002年來，它首次如此大手筆地推出以健力寶品牌新產(chǎn)品，目的是踐行多年來年輕化改造健力寶的夙愿，在亞運(yùn)會前將全國 營銷 網(wǎng)絡(luò)搭建起來。多年之后，健力寶終于將自己的聚焦點(diǎn)放在了健力寶這一老品牌上。這是一次有效的進(jìn)攻嗎？至少目前的效果是喜人的，這次糖酒會所招的經(jīng)銷商數(shù)達(dá)到了212個，超出了原來計(jì)劃15%。

在大多數(shù)眼中，健力寶不過是一個年代久遠(yuǎn)的歷史名詞。李經(jīng)緯在離開健力寶前就意識到了健力寶的老化問題，然而隨著張海的閃電入主，李經(jīng)緯最終沒能實(shí)現(xiàn)重塑品牌的構(gòu)想。

在這一段斷代史里，張海的確讓健力寶煥發(fā)出了不一樣的活力，盡管步伐激進(jìn)，卻也風(fēng)風(fēng)火火?；蛟S，有一天張海這個張狂的年輕人將會消失在人們的記憶中，但他對健力寶年輕化所做出的改變不容忽視。在某種程度上，張海與史玉柱有著相似之處，一樣地年輕氣盛，一樣地敢干敢闖。許多營銷人提起張海，會想到2002年8月28日那次亞洲最豪華游輪“處女星”號上的明星級亮相，那時的張海意義風(fēng)發(fā)、野心勃勃。作為健力寶董事長的處子秀，張海用最閃亮的方式推出了自己和第五季。這注定了張海以一種特立獨(dú)行的方式來運(yùn)作這個初生的品牌。

2002年4月24日，張海以3100萬元的最高報(bào)價中標(biāo)央視世界杯“賽事獨(dú)家特約播出單位”。是年，國足在米盧的帶領(lǐng)下成功地打進(jìn)2002年世界杯足球賽，國人群情激昂。伴隨著這股熱潮，第五季在國內(nèi)開始大面積流行。第五季近十億的 銷售 額讓張海的信心爆棚，他急不可耐地推出了一個全新的品牌爆果汽，為了顯得更標(biāo)新立異，他還大膽地用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。這無疑又是一個吸引眼球的新奇概念，在廣告的轟炸和快速的鋪貨下，爆果汽果然一戰(zhàn)成名。此時張海的信心高漲到了極致，他讓采購部門可以用一年以上的爆果汽原材料。然而沒過多久，產(chǎn)品變味事件集中爆發(fā)，最終導(dǎo)致近2億元的產(chǎn)品和價值幾千萬的原材料堆在倉庫里。

陷入資金黑洞的張海無心戀戰(zhàn)，深受打擊的他向時任健力寶銷售公司總經(jīng)理的蔣興洲抱怨，“做飲料跟農(nóng)民種地一樣，還不如參股一個平安保險，年底光分紅就1個多億。”他還抱怨祝維沙在爆果汽上減少投入，讓市場一落千丈。這讓將健力寶視為事業(yè)的蔣興洲非常震驚，這個第五季的主刀手開始萌生去意。接下來的健力寶陷入前所未有的混亂階段，工廠停產(chǎn)，政企官司，經(jīng)銷商逼宮，2004年健力寶陷入最低谷。有健力寶員工曾在內(nèi)部 論壇 上抱怨第五季和爆果汽：“沒有這兩個敗家的玩意兒，集中精力發(fā)展健力寶這個品牌的話，健力寶絕不會像今天這個衰樣！”

其實(shí)，張海與祝維沙在如何經(jīng)營健力寶上有著巨大分歧。祝維沙的思路是將延續(xù)體育營銷的思路，打造與健力寶同宗同源的“健力爽”、“健力神”系列健康飲品，而張海更傾向于做年輕人的飲料，用個性、時尚來吸引年輕人的共鳴。如果當(dāng)初按照祝維沙的設(shè)想去走，健力寶又將會怎樣？健力寶將會與紅牛、佳得樂、脈動、寶礦力水特直面競爭，而且會越走越高端，雖然這塊市場毛利相對較高，但市場容量相對有限，不符合祝維沙急于套現(xiàn)的心理。

張海之所以推倒重來運(yùn)作第五季、爆果汽，一個很重要的原因在于與老健力寶品牌形成區(qū)隔，張海的意愿是用健力寶攻運(yùn)動飲料市場，而第五季、爆果汽攻生活飲料市場，從而形成夾擊。多品牌策略是飲料業(yè)的常規(guī)做法，百事公司旗下超過10億美元的品牌就高達(dá)18個，中國不乏成功案例，娃哈哈、養(yǎng)生堂在不同細(xì)分市場也都有風(fēng)格獨(dú)特的品牌。

不能說張海的方向是完全錯誤的，即便回到2002年來重估健力寶的戰(zhàn)略走向，張海路線仍舊是一個比較靠譜的路線。第五季在2002年接近10個億，2003年已超過10億，這從側(cè)面證明了市場還是歡迎第五季這一年輕時尚的品牌。最大的問題在于爆果汽，即便爆果汽沒有遇到產(chǎn)品變味事件，從本質(zhì)上來說，它與第五季在定位上并沒有形成嚴(yán)格意義上的差異化，面向的都是同一撥人，兩者之間難免會出現(xiàn)此消彼長的問題。

過猶不及，張海在探索健力寶年輕化上走了一條極端的路，這對健力寶的資金能力、營銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力無疑是極大的挑戰(zhàn)。張海跨越的步子邁得實(shí)在太大、太快，已不容得健力寶這個龐大機(jī)器出現(xiàn)哪怕一丁點(diǎn)差錯，盡管他新招聘的營銷團(tuán)隊(duì)以反應(yīng)快速、能征善戰(zhàn)而著稱，但即便戰(zhàn)略正確，如果系統(tǒng)能力跟不上，再好的執(zhí)行都無法阻止企業(yè)滑向深淵。統(tǒng)一接手健力寶后，選擇了怎樣的路徑來解決張海激進(jìn)變革所帶來的后遺癥？

回歸運(yùn)動價值

過去的幾年里，健力寶一直處在一種不確定中，這讓它錯失了許多機(jī)會。當(dāng)娃哈哈源源不斷推出新的品類而搶占市場，兩樂不斷推出極度、零度、激浪等新品牌來迎合年輕消費(fèi)者的口味時，健力寶顯得有些過于謹(jǐn)慎。自從2005年10月接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一便高調(diào)宣布2006年將完成20億元的銷售目標(biāo)。然而一直到2008年，連續(xù)虧損三年的健力寶的銷售額離這個目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。去年的 北京 奧運(yùn)應(yīng)該是運(yùn)動型飲料的黃金表演時刻，然而整整一年，健力寶幾乎無所作為。是什么原因?qū)е铝诉@種期望落差？

年輕化一直是張海所強(qiáng)調(diào)的核心所在，無論是第五季、爆果汽，都是專為年輕人而設(shè)計(jì)的，只是用力過猛讓市場難以消化。事實(shí)上，從接手健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理的這三年時間里，吳福章一直在尋求健力寶年輕化的路徑，他甚至將2007年的品牌任務(wù)定為喚醒人們對健力寶品牌的記憶，快速成為年輕消費(fèi)者的生活飲料。從某種程度來說，吳福章的思路與運(yùn)動、體育切割開來了。雖然他主政的那段時間贊助了不少體育運(yùn)動，也請了劉國梁來作為代言，但從本質(zhì)上來說，他沒有將健力寶視為高價值的運(yùn)動飲料，而將之看成了與兩樂相等同的休閑飲料。這種做法無疑低估了健力寶的價值。從長期來看，年輕與運(yùn)動并不是矛盾的，但如果單純強(qiáng)調(diào)年輕而忽視其作為運(yùn)動飲料的功能性訴求，健力寶就會喪失其核心價值，淪為一個二流飲料品牌。

在2008年11月以前，統(tǒng)一一直希望通過體內(nèi)循環(huán)來達(dá)成銷售目標(biāo)，但事與愿違，市場的艱難超過了原來的預(yù)期。一直在投資上相當(dāng)謹(jǐn)慎的統(tǒng)一不得不改變策略，加大對健力寶品牌的扶持，改換高管層。幸運(yùn)的是，吳福章2005年接手后并沒有盲目推新品，而是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營體制、指標(biāo)、產(chǎn)品優(yōu)化等方面進(jìn)行了一次價值鏈的梳理。這給繼任者李文杰掃清了體制上的障礙，也讓他能更從容地對健力寶的價值進(jìn)行一次全新的評估。

去年下半年，他密集拜訪各路英雄，包括健力寶前董事長李經(jīng)緯，還出國考察全球市場。他發(fā)現(xiàn)在美國，運(yùn)動飲料佳得樂的市場份額不僅占比很高，而且毛利率比大部分飲料要高得多。而健力寶近10年來一直在和汽水進(jìn)行競爭，導(dǎo)致價格越來越低，銷量也越來越小，廠家、經(jīng)銷商的利潤也越來越薄，這不是一個長久之道。在市場上轉(zhuǎn)了一圈后，李文杰覺得有些痛心。他希望健力寶重新回歸到運(yùn)動飲料上來，從而走上一條價值差異化的路，“因?yàn)榻×殢囊怀錾褪沁\(yùn)動飲料，中國絕大多數(shù)消費(fèi)者記憶最深的就是‘健力寶就是運(yùn)動飲料’，長期以來做的也是體育營銷，因此，健力寶之能夠成功，在于它的運(yùn)動飲料定位。”

不管運(yùn)動飲料還是其他飲料，最大消費(fèi)群仍然來自學(xué)生人群，但和前任不同，李文杰不再向媒體強(qiáng)調(diào)健力寶如何吸引年輕人，“我們贊助了亞運(yùn)會啦啦隊(duì)就足以說明問題了。”他現(xiàn)在的目標(biāo)就是重新樹立運(yùn)動飲料第一品牌的形象，在他看來，這一目標(biāo)將會在兩三年時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。李文杰說，奧運(yùn)是中國品牌的一個契機(jī)，但不屬于健力寶。“我們的品牌還需要有一段復(fù)蘇過程，我們的渠道覆蓋率還需要提升。”李文杰希望接下來的日子里能將亞運(yùn)贊助的能量充分發(fā)揮出來，從而使健力寶與運(yùn)動完美地結(jié)合起來，不知不覺中完成年輕化的改造。

產(chǎn)品加減法

為什么健力寶的銷量一直沒有太大起色？為什么這幾年除了第五季的番石榴汁，健力寶一直缺乏拳頭產(chǎn)品？

這幾年來，健力寶一直在產(chǎn)品上做添添減減。張海當(dāng)初推出第五季時，一下子就上馬了包括維C可樂、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6個大系列的25種飲料，雖然有效地利用了第五季這個品牌，但同時削弱了單種產(chǎn)品的競爭力。統(tǒng)一接手后開始對第五季進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化，將一個個銷量不佳、利潤不高的產(chǎn)品砍掉后，卻匆忙上馬蘋果西打、陽光果葩和健力寶元動力這三個品牌。

這一做法激起了部分第五季經(jīng)銷商的激憤和憂慮，“2007年第五季果汁賣得很平穩(wěn)，2008年要起量了，卻又不生產(chǎn)了，本身第五季恢復(fù)生產(chǎn)消費(fèi)者有個重新認(rèn)可的過程，這樣一來，廠家給人感覺特不穩(wěn)定。新推的果西打和陽光果葩口感實(shí)在不敢恭維，價格還高，經(jīng)銷商都不愿意發(fā)貨，我們對蘋果西打和陽光果葩的前景擔(dān)憂。”經(jīng)銷商甚至建議，“既然廠家認(rèn)為第五季果汁賠錢，但可以提高一下價格，物價上漲是大趨勢，誰都理解。”對于健力寶的產(chǎn)品策略，業(yè)內(nèi)人士也多有詬病，“當(dāng)年的第五季，賣得最好的就是番石榴和熱帶水果賓治。這兩個都可以開創(chuàng)一個新品類的，但集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的急功近利和不專注，浪費(fèi)了這一絕好機(jī)會。”

張海曾經(jīng)花幾億元的廣告在第五季上面，而且在市場上運(yùn)作了7年時間，許多年輕消費(fèi)者至今都印象深刻。相對于后來推出來的蘋果西打、陽光果葩，第五季無論在品牌知名度、市場接受程度上都非常高。蘋果西打的推出顯然是健力寶為了碳酸飲料市場而策劃的一個新品牌，可是既然認(rèn)為碳酸飲料市場已日落西山，而且一直虧損的健力寶既然無法拿出更大的推廣費(fèi)用來打造這一品牌，那么何必推出來呢？這點(diǎn)的確讓人匪夷所思。也許該品類在臺灣超勁的銷量讓健力寶心有所動吧——在臺灣，該品類是能和可口、百事、黑松相抗衡的品類之一。

陽光果葩原本是第五季旗下的子品牌，健力寶現(xiàn)在將它從第五季旗下抽離出來，形成了與第五季并列的品牌。產(chǎn)品幾經(jīng)改變后，現(xiàn)在的陽光果葩主打“熱帶芒果汁”概念，對于這個產(chǎn)品，市場的普遍反應(yīng)是“口感好，但價格偏貴，很難有銷量。”李文杰對這款產(chǎn)品的評語是“增長非?？欤匿N量已達(dá)到占第五季銷量的一半。”不過，他也承認(rèn)這是從零開始的增長，未來怎樣他還很難妄下評估。從長遠(yuǎn)來看，果汁市場已經(jīng)被幾大巨頭所瓜分，留給健力寶的機(jī)會并不多。陽光果葩要想異軍突起，只能學(xué)習(xí)匯源，在產(chǎn)品創(chuàng)新上多下功夫。熱帶芒果汁的意外暢銷讓李文杰意識到產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，他感嘆，“只有做到品類第一，才會有更大的生存空間，‘ME TOO’的跟隨策略對健力寶來說是不切實(shí)際的。”

和前任相比，李文杰更加確定健力寶要什么。梳理健力寶的發(fā)展史，除了第五季，諸如樂臣汽水、維C汽水、維C可樂、爆果汽、健力寶茶飲料、蘋果西打等品牌都是曇花一現(xiàn)。它們有些是應(yīng)景而生的產(chǎn)物，有些是拍腦袋想到的“創(chuàng)新”，它們像流星一樣一閃而過，沒有留下任何痕跡。這是統(tǒng)一之所以一直做減法的原因所在，李文杰比他的前任在品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略上更多了一層認(rèn)知。“品類第一”是李文杰給自己設(shè)定的一個目標(biāo)，他希望健力寶每一個品牌都在各自的細(xì)分市場成為第一名。如今，第五季在番石榴汁上是當(dāng)之無愧的NO.1，按照李文杰的設(shè)想，陽光果葩的熱帶芒果汁也極有可能成為這一市場的頭牌。剩下的只有兩個品牌：健力寶和還處在秘密研制階段的健力寶元動力。

李文杰曾對健力寶的未來做過一個列表式分析，他發(fā)現(xiàn)除了運(yùn)動飲料外，各個細(xì)分市場上都有幾個強(qiáng)大的競爭對手，想要超越它們幾乎是不可能的。北京奧運(yùn)是運(yùn)動飲料的爆發(fā)機(jī)會，但頗讓人意外的是，運(yùn)動飲料市場并沒有因此而獲得快速增長。從目前的格局來看，紅牛一路領(lǐng)跑，脈動、寶礦力水特、佳得樂、尖叫、勁跑、激活等品牌還沒有太大的氣候。健力寶本該成為這一集團(tuán)軍的領(lǐng)跑者，卻跑岔了道，與兩樂同處了一個競爭面。長期性在二三線市場的運(yùn)作，已使健力寶無法一時重新駛?cè)脒\(yùn)動型飲料的跑道上來，多年來形成的價格體系、銷售網(wǎng)絡(luò)都很難做出一百八十度大轉(zhuǎn)彎的改變。

因此，李文杰想到了一個折中的辦法，推出健力寶1984年的老口味，主打懷舊牌，從而提升其品牌價值，而對年輕的消費(fèi)者，則推出檸味和橙味的塑瓶裝產(chǎn)品，來提高銷量。“健力寶一直是罐裝，沒有出過塑瓶裝。兩樂的競爭策略是田忌賽馬的策略，它們壓低罐裝飲料的價格來打壓健力寶，而將主要賺錢的產(chǎn)品放在健力寶所沒有的瓶裝飲料上。”李文杰不無遺憾地說，“我們推出塑瓶裝的健力寶飲料后，銷量一直快速增長。如果早一點(diǎn)推出，我們的銷量會更大。”

在李文杰的規(guī)劃中，健力寶元動力是一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品，它將是健力寶運(yùn)動價值的主要載體，也是搶占運(yùn)動飲料市場的主力軍。健力寶這十多年來“賣賤了”，而健力寶元動力承擔(dān)著將賤賣的價值重新?lián)旎貋淼呢?zé)任。

為了研制真正的運(yùn)動飲料，統(tǒng)一找到了國家體育總局體科所。1983年8月，三水縣酒廠與廣東體科所等單位合作，研制成功含堿性電解質(zhì)運(yùn)動飲料，并取名為健力寶。26年后，健力寶與體科所再度聯(lián)手，共同研制適合中國運(yùn)動員和廣大運(yùn)動人群需要的多種原料、多種口味、不同需求的新一代運(yùn)動飲料。盡管這個新產(chǎn)品還在研發(fā)測試中，李文杰自信地認(rèn)為，在未來的兩三年，憑借這款產(chǎn)品健力寶將重拾輝煌。在運(yùn)動型飲料上，健力寶真正的對手是紅牛，如果解決了產(chǎn)品力這一關(guān)鍵性問題，健力寶的復(fù)興就有了更大的籌碼，而且反攻大城市市場有了更大的希望與把握。

重建渠道

5月14日，剛從地震災(zāi)區(qū)綿陽趕回來的李文杰，信心十足。這一次四川之行除了災(zāi)區(qū)慰問之外，還走訪了綿陽的經(jīng)銷商。這是一位鐵桿的老健力寶經(jīng)銷商，在經(jīng)銷商追款最厲害的年月，他從未擔(dān)心健力寶會賴著他的幾十萬款項(xiàng)不給，這一次，他主動請纓要到受災(zāi)嚴(yán)重的北川去開拓市場，建立分銷點(diǎn)。這個消息令人振奮，也讓人感動。

企業(yè)長期的動蕩造成最大的傷害不是企業(yè)肌體內(nèi)部，而是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，從這點(diǎn)上來講，統(tǒng)一收購健力寶貿(mào)易公司并不在一個好的時機(jī)點(diǎn)上。碳酸橙味飲料的市場空間極其有限，整個市場的熱點(diǎn)向果汁飲料、茶飲料所遷移。統(tǒng)一入主健力寶，看重的不是健力寶在碳酸橙味市場的份額，而是它的品牌價值和銷售網(wǎng)絡(luò)。從生意的角度來說，統(tǒng)一撿了一個大便宜，可實(shí)際上它撿到是一個亟待重振的老化品牌和千瘡百孔、動蕩不安的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

一直以來，統(tǒng)一在二三線城市市場上都弱于康師傅，健力寶恰好能彌補(bǔ)統(tǒng)一在渠道上的不足。事與愿違的是，從接手健力寶貿(mào)易公司的那一刻起，統(tǒng)一就遭到了原健力寶經(jīng)銷商的大力抵制，他們擔(dān)心統(tǒng)一采取堅(jiān)壁清野的策略，將老經(jīng)銷商排擠出去。這種擔(dān)憂最終演變成一種恐慌甚至對抗，雖然統(tǒng)一很快結(jié)算了拖欠經(jīng)銷商的款項(xiàng)，但老經(jīng)銷商還是大面積流失掉了。至此之后，渠道匱乏成為了健力寶的一大難題。即使是在健力寶的大本營廣東,幾年來都難以尋覓健力寶產(chǎn)品的身影，在廣州大部分大型連鎖超商如家樂福、7-11等都沒有上架。“國內(nèi)60%的區(qū)域，是買不到一瓶健力寶的，因?yàn)闆]有一家經(jīng)銷商。”李文杰感慨地承認(rèn)，渠道覆蓋不全是健力寶集團(tuán)目前面臨的最大困難。

渠道是營銷中最為敏感的一環(huán)，一旦有所差池，不但會影響經(jīng)銷商的信心，而且對市場秩序帶來長期性的破壞影響。李文杰承認(rèn)與經(jīng)銷商之間的矛盾還無法在短期內(nèi)無法消除。“之前企業(yè)給經(jīng)銷商造成的痛，并不能靠一個一個人或一次活動就能消除的，但健力寶正用自己的行動向人們展示自己的新形象。”李文杰向記者強(qiáng)調(diào)健力寶絕對不會借統(tǒng)一成熟的銷售渠道來重振市場，“這不僅對健力寶現(xiàn)有經(jīng)銷商是一種傷害，而且還可能產(chǎn)生擠出效應(yīng)?？煽诳蓸饭镜目蓸焚u得很好，但果汁、茶飲料一直不好，就是因?yàn)樗鼈児灿猛粋€渠道?？煽诳蓸愤@么強(qiáng)的產(chǎn)品都會遇到排擠效應(yīng)，如果讓統(tǒng)一來營銷健力寶產(chǎn)品，誰能保證不相互影響？何況健力寶的渠道主要在農(nóng)村，而統(tǒng)一的渠道主要在城市。”

顯然，闊別全國糖酒會5年之久后高調(diào)參展，不僅是要讓全國的經(jīng)銷商看到健力寶重新站在騰飛的起跑線上，而且是實(shí)實(shí)在在地將渠道鋪設(shè)開來。今年春季糖酒會，李文杰收獲了216個經(jīng)銷商，而剩下的空白區(qū)域也從60%減少至40%。如今，健力寶在的銷售體系涵蓋全國23個省，5個自治區(qū)、4個直轄市，公司下設(shè)9個大區(qū)、36個分公司、176個業(yè)代處以維護(hù)公司的正常經(jīng)營和銷售。

雖然這次招商的成績不錯，更大的挑戰(zhàn)還在后頭。二三級城市市場正有序推進(jìn)，一線城市將如何攻占？那些態(tài)度強(qiáng)勢的KA賣場、便利連鎖店是兩樂、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈們的天下，根據(jù)地在農(nóng)村市場的健力寶拿什么突破競爭對手的封鎖墻而獲得一席之地？“我們會在每個城市最能接受健力寶產(chǎn)品的區(qū)域建立根據(jù)地，然后以此為中心反攻一線城市市場。”穩(wěn)健的李文杰采取了一種蠶食而非鯨吞的辦法來運(yùn)作一線城市市場，這既是權(quán)宜之計(jì)，也是必要之舉，因?yàn)?ldquo;配套目前還跟不上，只能一步一步來。”

亞運(yùn)賭局

亞運(yùn)會只有一年多時間，迫在眉睫的渠道問題讓李文杰感到壓力重重。他清楚地意識到，如果健力寶不能趕在亞運(yùn)會之前將全國的渠道網(wǎng)絡(luò)鋪開來，巨額的贊助費(fèi)用和廣告投放將起不到應(yīng)有的效果。目前健力寶在全國的銷售的格局，主要是以在二三級城市為主，但亞運(yùn)啦啦隊(duì)選拔賽的活動卻大都集中在一級城市。這顯然是一個矛盾。李文杰在統(tǒng)一時曾操作過九運(yùn)會的啦啦隊(duì)選拔活動，“不僅花費(fèi)小，而且效果非常好，這檔節(jié)目當(dāng)時在央視五套的收視率是最高的。”這次在健力寶身上故伎重演，還能取得預(yù)期的效果嗎？很難。因?yàn)榻×毑皇墙y(tǒng)一，它的根在農(nóng)村，亞運(yùn)啦啦隊(duì)選拔賽能幫助健力寶贏得品牌力，卻無法強(qiáng)力驅(qū)動渠道的成長。

以8000萬元的代價得到了2010年廣州亞運(yùn)會的飲料贊助商資格，健力寶這次有點(diǎn)“豁出去”的樣子。1884年贊助奧運(yùn)代表團(tuán)而大紅大紫的歷史都還沒從人們頭腦中散去，此次健力寶在第三次復(fù)興之際大手筆贊助亞運(yùn)，能復(fù)制當(dāng)年?duì)I銷上的成功嗎？

去年聯(lián)想花巨資贊助北京奧運(yùn)，奧運(yùn)過去了，聯(lián)想并沒有獲得像三星一樣獲得銷售、品牌的雙豐收，反而給它帶來了大幅的虧損。健力寶雖然這么多年來在體育贊助上頗有斬獲，但現(xiàn)在不同往日，僅隔北京奧運(yùn)兩年的時間，廣州亞運(yùn)會很難像十多年前中國第一次辦亞運(yùn)那樣形成一股狂潮。同時，互聯(lián)網(wǎng)等新媒體的興起也會稀釋人們對亞運(yùn)會的關(guān)注度?？梢钥隙ǖ氖?，健力寶贊助亞運(yùn)，將無法像以前一樣，一朝徹底改寫命運(yùn)。事實(shí)上，讓飽經(jīng)風(fēng)霜的健力寶重新被消費(fèi)者所認(rèn)同、信任，需要付出比競爭對手更多的成本、更長的時間，這個成本往往是競爭對手的數(shù)倍。王老吉可以用廣告轟炸攻勢一朝成名，而健力寶即便用同樣的力度、廣告創(chuàng)意來轟炸，取得王老吉那樣的業(yè)績幾乎是天方夜譚。同時，亞運(yùn)贊助和奧運(yùn)贊助一樣，要取得不錯的效果，需要在贊助費(fèi)上加上2-3倍的配套投入。

奧運(yùn)營銷曾讓一年銷售164億美元的聯(lián)想感到了壓力，它不得不挪用渠道建設(shè)費(fèi)用、產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和其他市場宣傳的費(fèi)用。最終，它在2008年第四季度迎來了近9700萬美元的虧損。一年只有十多億人民幣、城市市場幾乎空白的健力寶傾力贊助亞運(yùn)，其結(jié)果又如何呢？

過于高估亞運(yùn)對銷售的拉動作用，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。一來，贊助亞運(yùn)會讓健力寶投入過度財(cái)力、人力而必然影響到渠道建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程；二來，巨額的投入勢必會影響到健力寶的利潤率；最讓人擔(dān)心的是，在產(chǎn)品體系、渠道招商上沒有準(zhǔn)備好時亞運(yùn)所產(chǎn)生的巨大資源消耗，因此，亞運(yùn)對健力寶這樣的企業(yè)來說，不僅是機(jī)遇，而且也是風(fēng)險。如果健力寶對亞運(yùn)營銷過于樂觀和心急，那么迎接它的極有可能是再一次的失望，因?yàn)樵趥鞑ソ橘|(zhì)和手段日漸多元化的今天，單一的傳播方式已很難起到起死回生、一飛沖天的效果了。

 “此次健力寶復(fù)出亮像，選擇贊助2010年廣州亞運(yùn)會的方式，其戰(zhàn)略與當(dāng)年李經(jīng)偉沒有什么不同。但效果肯定是不一樣的。當(dāng)年此種方法還屬新鮮，可以一鳴驚人，而現(xiàn)在還用此方法，就顯太落后了，不可能取得相同的成功，最多就是一個告知功能。”首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)黑森林營銷顧問鄭新安這樣認(rèn)為。

 “我們看看2008年奧運(yùn)會，在奧運(yùn)舞臺上表演的仍舊是大家耳熟能詳?shù)钠放疲茈y看到某個品牌能通過奧運(yùn)而達(dá)到飛黃騰達(dá)。根本原因是當(dāng)今的競爭環(huán)境導(dǎo)致的消費(fèi)者認(rèn)知心態(tài)產(chǎn)生了變化。對于一個品牌來說，要想取得成功，奠定自己在顧客心智中的品牌地位，需要持續(xù)的努力才行。所以，廣州亞運(yùn)基于健力寶，只是一個機(jī)會。” 廣州上韜策略機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)陳尚希說。“中國體育產(chǎn)業(yè)之父”魏紀(jì)中也認(rèn)為，健力寶復(fù)出必須要拿出與眾不同的產(chǎn)品，因?yàn)槔习傩照J(rèn)同的是產(chǎn)品。“不要以為拿到亞運(yùn)會這個平臺，自然就會提升什么，這是不對的。老百姓最講究的是實(shí)惠。”

在接受記者的三個小時時間里，李文杰一直沒有談及對亞運(yùn)贊助的期待。健力寶的戰(zhàn)車將他推到了不得不迎頭而上的位置，健力寶要復(fù)興，贊助亞運(yùn)是一個不得不進(jìn)行的一場賭局，雖然效果難料，但至少有了一個機(jī)會?？扇绻チ藖嗊\(yùn)這一時機(jī)，健力寶很有可能繼續(xù)沉淪下去。現(xiàn)在的健力寶就像一柄拉開的滿弓，只等著箭搭在弦上。健力寶在兩三年后重現(xiàn)當(dāng)年的輝煌嗎？答案依舊充滿懸念，但已有了遐想的空間。