你把行駛了 5萬公里的汽車檢修后，更換了機油，然后開上高速公路，輕踏油門，你就會感到汽車仿佛增加了100馬力。GE的管理者認為，實施6σ后的企業(yè)，就是這種感覺。 
    近年來，盡管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飄落令人應接不暇，但質量管理這一古老的話題，卻從未過時。GE前董事長杰克·韋爾奇剛執(zhí)掌GE時，就瘋狂地在GE里搞上一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。” 數(shù)字中的6σ 
    希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。 
    σ 是衡量質量的工具。越接近6σ則質量越完美，企業(yè)的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業(yè)遭受的損失越大。 
    “ 千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從 銷售 冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每日 有兩架飛機發(fā)生事故，每年醫(yī)院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題： 
    比如生產100個燈泡，每個燈泡通電后亮的可能性是99％。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。 
    如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。 
    這就是99％與99.9999％的區(qū)別，也就是6σ的力量?！?
管理中的6σ 
    6σ 是質量管理的工具和手段。它通過提升能夠成為企業(yè)發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略，其追求完美的思想又成為企業(yè)的經(jīng)營哲學和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認為，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，發(fā)明新的業(yè)務流程。 
    6σ 管理首先是一種目標管理。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調定義、測量、分析、改進和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進。 
    其次，6σ管理是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理。6σ本身就是一種測量標準和偏差的工具。小到單一產品和服務可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。 從泰勒提出科學管理之始，量化管理就是管理科學的基礎。在 經(jīng)理人 的頭腦中，首先不能容忍“差不多”、“還可以”、“可能是”這樣的模糊觀念，決不允許顧客這樣評價公司的產品和服務——聽說A公司還行，或者A產品好像還可以。 
    只有去除企業(yè)所有人員中模棱兩可的觀念隱患，企業(yè)的產品質量才“丁是丁，卯是卯”，企業(yè)的管理才是科學的和健康的。 
    第三，6σ管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標。而通過實施6σ，每個人知道自己應該做成什么，應該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。 
    第四，6σ管理是一種主動改進型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。這使企業(yè)家和員工感到不安，促使他們主動為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。 
    第五，6σ管理是一種務實型管理。6σ好比是一位車間師傅，不僅教給你如何做，同時還送你一塊干凈的抹布，讓你把工作中的缺陷擦抹掉。 
效益中的6σ 
    從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入這個隊伍。摩托羅拉公司現(xiàn)已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節(jié)省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6σ額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得大約150億美元的收入。 
    杰克·韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6σ來預測可靠性、定價政策或價格方差； 人力資源 經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業(yè)內部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產率。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業(yè)務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業(yè)務從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額。　
中國企業(yè)的6σ 
    2001 年9月歐洲著名的檢測組織Which公布了對20種著名冰箱品牌產品的抽檢檢測結果，海爾冰箱在23項檢測項目中，總分第一。 
    這則消息令人眼前一亮！不過，在高興之余，以下事實卻讓人感到沮喪： 
    2002 年1月，國家工商行政管理局對全國18個大中型經(jīng)營場所進行抽查，其中10個經(jīng)營場所經(jīng)銷的棉服棉被質量合格率為零； 
    國家質量技術監(jiān)督局公布了2001年第2季度產品質量的監(jiān)督抽查結果，抽樣合格率為76.8%…… 
    這些延綿不絕的黑鏡頭不時閃爍在正走向國際化的中國企業(yè)和消費者的跟前。長期以來，國內一些企業(yè)因為產品質量問題一次次地在傷害消費者，同時也把大片市場拱手送給跨國巨頭。而且，中國產品在許多國家目前仍背著質次價廉的黑鍋。中國企業(yè)如果質量管理跟不上去，將首先輸在起跑線上，這絕不是聳人聽聞。摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮更是直言不諱：“建議中國企業(yè)采用6σ來提高自己產品的質量。” 
    美國著名質量管理學家朱蘭博士指出：“20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。”正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業(yè)也可以用數(shù)據(jù)來做定期“體檢”，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并及時改進。以從顧客出發(fā)、用數(shù)據(jù)說話、強調改進、人人皆提高質量等這些6σ管理法則的基本要求，來強化企業(yè)競爭力的內在要素。一批優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)加入6σ陣容，春蘭、海南航空、中遠集團、澳柯瑪?shù)日趯嵤┗蚣磳嵤?σ項目，而更多的企業(yè)家已開始把6σ掛在嘴邊，更多的企業(yè)將它寫進發(fā)展規(guī)劃。