——佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院創(chuàng)始人兼總裁泰德·普林斯專(zhuān)訪

   泰德·普林斯（E. Ted Prince）博士，美國(guó)佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院（The Perth Leadership Institute）創(chuàng)始人兼總裁。佛羅里達(dá)大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院高頓財(cái)務(wù)金融學(xué)習(xí) 中心課座教授。其所著《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的三大財(cái)務(wù)風(fēng)格》一書(shū)被《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)》等多家世界性的媒體評(píng)論為：“如果從奠定權(quán)威的意義上講，完全可以和德魯克的《公司的概念》、杰克·特勞特的《定位戰(zhàn)略》、邁克·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》等震撼心靈的巨著媲美……”

    有著20多年公眾企業(yè)和私有公司CEO職業(yè)經(jīng)歷，為眾多機(jī)構(gòu)提供咨詢服務(wù)并擔(dān)任很多公司董事會(huì)成員的泰德•普林斯博士，曾走訪和研究了全球130多位CEO，了解他們的財(cái)務(wù)風(fēng)格，匯集領(lǐng)導(dǎo)力管理的咨詢案例，并利用他創(chuàng)辦并領(lǐng)導(dǎo)的佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院的數(shù)據(jù)庫(kù)和領(lǐng)導(dǎo)力模型，來(lái)分析包括比爾·蓋茨、郭士納、史蒂夫•喬布斯等著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格，運(yùn)用“財(cái)務(wù)特質(zhì)”的概念將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人財(cái)務(wù)風(fēng)格同企業(yè)的贏利結(jié)合起來(lái)，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)認(rèn)識(shí)自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格來(lái)達(dá)到提升企業(yè) 績(jī)效 和利潤(rùn)，為領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效提供了革命性的新方法。
    泰德•普林斯博士前不久來(lái)華講學(xué)，于“五一節(jié)”前夕在 北京 王府井大飯店接受了本刊記者的獨(dú)家專(zhuān)訪。

能提升企業(yè)市值的就是好領(lǐng)導(dǎo)

     陳一明：領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題早已不是什么新鮮話題，相關(guān)的專(zhuān)家、專(zhuān)著多不勝數(shù)，作為領(lǐng)導(dǎo)力研究的權(quán)威之一，你在這方面最與眾不同的或者說(shuō)獨(dú)具的特色是什么？
    普林斯：有很大的不同。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要關(guān)注的是你是不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，是不是一個(gè)好的人，而不大關(guān)注財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題。其研究是基于心理分析理論，關(guān)注于諸如自戀、自負(fù)和人際交往等事項(xiàng)，指導(dǎo)的目標(biāo)是在個(gè)人和公眾之間建立心理的平衡，結(jié)果則是對(duì)外界環(huán)境有一個(gè)平衡的反應(yīng)。其評(píng)估往往基于管理者的個(gè)性，有時(shí)也基于個(gè)人能力。但這些與企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和盈利性沒(méi)有任何聯(lián)系。
    我的工作就是解決這個(gè)問(wèn)題。我的研究結(jié)合了 心理學(xué) 與顧客以及主管人員的財(cái)務(wù)行為，不像傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力那樣關(guān)注一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，而是只專(zhuān)注于由公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為與決策產(chǎn)生的公司績(jī)效，只在乎財(cái)務(wù)方面的結(jié)果。如果能提升企業(yè)的市值，你就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，反之亦然，其它的都不重要。因?yàn)榧幢闶谴蠹乙粓F(tuán)和氣，如果不能為企業(yè)帶來(lái)效益，那企業(yè)依然是死路一條。
    陳一明：你們的評(píng)估體系評(píng)估的是什么內(nèi)容？如何判斷一個(gè)人是否能提升企業(yè)的市值？
    普林斯：主要評(píng)估你的財(cái)務(wù)特質(zhì)，通過(guò)評(píng)估，我們能夠辨認(rèn)和測(cè)量出這種特質(zhì)，并能夠顯示其對(duì)財(cái)務(wù)和市值結(jié)果的影響，所得的數(shù)據(jù)將作為針對(duì)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)效率以及財(cái)務(wù)效率對(duì)公司市值結(jié)果影響的項(xiàng)目中的一部分。我們的評(píng)估一般應(yīng)用于公司的高管，可以預(yù)測(cè)出他對(duì)企業(yè)市值起到好的還是壞的作用。
    我們的研究表明，每個(gè)人都有其獨(dú)特的、可以區(qū)分以及度量的財(cái)務(wù)軌跡或者財(cái)務(wù)能力。這些財(cái)務(wù)能力是特有的并且對(duì)財(cái)務(wù)決定與財(cái)務(wù)行為有可預(yù)知的影響，繼而最終影響個(gè)人與組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。我們可以以發(fā)展的方式用這種知識(shí)來(lái)提高個(gè)人和組織的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
    我們來(lái)看這個(gè)模型圖（見(jiàn)下圖或右圖），縱軸可以測(cè)試你是否能為企業(yè)掙錢(qián)、是否能提升企業(yè)市值的傾向，可以了解你花錢(qián)和使用資源的能力。你的縱軸越高，說(shuō)明你為企業(yè)賺錢(qián)的能力越強(qiáng)。如果處于這個(gè)位置（左上灰色三角區(qū)——筆者注），花錢(qián)比較少，但創(chuàng)造的毛利比較多，這三類(lèi)人是會(huì)為公司掙錢(qián)的，就是具有領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)階段的人很多，但在最頂端的只有很少數(shù)，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類(lèi)人（右下灰色三角區(qū)——筆者注）會(huì)讓企業(yè)虧錢(qián)的，中國(guó)多數(shù)的國(guó)企管理者在這個(gè)位置。多數(shù)中國(guó)私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對(duì)號(hào)入座。如果我知道你的位置的話，我就能預(yù)測(cè)你的市值。這是我們基于行為方面的財(cái)務(wù)研究出的新方法。
    陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個(gè)人通過(guò)努力，他的這個(gè)位置是不是可以改變？
    普林斯：這個(gè)問(wèn)題要從兩點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)是財(cái)務(wù)特質(zhì)，這是天生的，所以你不能改變，也沒(méi)有辦法改變；另一個(gè)是財(cái)務(wù)行為，是在一個(gè)人的行為當(dāng)中表現(xiàn)出來(lái)的，是可以改變的；也有一些自然的財(cái)務(wù)行為是天生的，但可以通過(guò)后天的培養(yǎng)加以改變。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格后。會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正。

    陳一明：如你所言，財(cái)務(wù)特質(zhì)是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財(cái)務(wù)特質(zhì)一開(kāi)始就決定了企業(yè)的走向？這豈不與中國(guó)管理界流行的“ 企業(yè)文化 就是老板文化”很相似？
    普林斯：通常是這樣的。如果一個(gè)公司是由一個(gè)人一手創(chuàng)建起來(lái)的，這個(gè)人會(huì)決定這個(gè)企業(yè)的文化和風(fēng)格，但一個(gè)跨國(guó)公司的 職業(yè) 經(jīng)理人 一般是不會(huì)這樣的。
決定企業(yè)成敗的不是老板身上的財(cái)務(wù)特質(zhì)，而是他的領(lǐng)導(dǎo)智慧與變通能力。通過(guò)我們的測(cè)評(píng)發(fā)現(xiàn)，很多管理者本身的財(cái)務(wù)特質(zhì)并不是很好，依然通過(guò)他們比較高的領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力來(lái)實(shí)現(xiàn)成功。相反，一些財(cái)務(wù)特質(zhì)較好的管理者，但在領(lǐng)導(dǎo)智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但是很難有大的改變。所以好領(lǐng)導(dǎo)需要三條：首先，要有激勵(lì)人心的能力；其次，要有財(cái)務(wù)行為能為企業(yè)帶來(lái)很多的價(jià)值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力往往把關(guān)注點(diǎn)放在第一點(diǎn)上，不太注重公司市值與變通能力。而多數(shù)時(shí)候，HR如果忽略財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容，就會(huì)給CEO帶來(lái)很大的麻煩。
    陳一明：如果一個(gè)人天生不具備很好的財(cái)務(wù)特質(zhì)，那么，能不能通過(guò)改變他的財(cái)務(wù)行為提高其創(chuàng)造市值的能力？
    普林斯：當(dāng)然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過(guò)長(zhǎng)期的努力也會(huì)改變，但剩余25%的人就幾乎沒(méi)有什么變化。據(jù)我們研究發(fā)現(xiàn)，初級(jí)的財(cái)務(wù)特質(zhì)和高級(jí)的財(cái)務(wù)特質(zhì)沒(méi)有太大的區(qū)別，CEO也會(huì)像剛起步的小職員一樣，也會(huì)虧錢(qián)。C級(jí)別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。不在于你的財(cái)務(wù)特質(zhì)如何，重要的是你是否愿意去改變，最關(guān)鍵的是首先要了解自身的財(cái)務(wù)特質(zhì)，否則就無(wú)從改變。我們發(fā)現(xiàn)有財(cái)務(wù)背景的管理者在理解這方面的問(wèn)題時(shí)會(huì)好一些。
    陳一明：從公司選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的角度出發(fā)，是不是要刻意挑選具有優(yōu)秀財(cái)務(wù)特質(zhì)的人？如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)不盡相同甚至迥然相異，他們之間會(huì)不會(huì)有沖突？
    普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒(méi)有問(wèn)題，如果相差太大那就會(huì)產(chǎn)生沖突，因?yàn)椴煌?cái)務(wù)特質(zhì)的人看問(wèn)題的角度不一樣。如果把非常喜歡創(chuàng)新的人和不喜歡創(chuàng)新的人捏在一起，肯定會(huì)有很大問(wèn)題。所以，要想公司市值最大化，管理者財(cái)務(wù)特質(zhì)越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。
    而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提倡差異化，認(rèn)為有區(qū)別是好的，認(rèn)為一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就像中國(guó)人喜歡說(shuō)的“和而不同”。但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有時(shí)一個(gè)融洽的團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)很開(kāi)心的團(tuán)隊(duì)，未必是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲覀兂３０l(fā)現(xiàn)有些和諧融洽的團(tuán)隊(duì)未必創(chuàng)造出理想的經(jīng)濟(jì)效益。
    不管美國(guó)還是中國(guó)，大多數(shù)的HR往往更關(guān)注、更致力于團(tuán)隊(duì)和諧建設(shè)，而不怎么關(guān)注財(cái)務(wù)過(guò)程，所以我們真的需要在領(lǐng)導(dǎo)力方面有不同的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力可能適用于19世紀(jì)，可是現(xiàn)在是21世紀(jì)了，時(shí)代變了，情況變了，我們需要一個(gè)更適應(yīng)時(shí)代的新方法。
    陳一明：中國(guó)的現(xiàn)實(shí)是，相當(dāng)多的HR根本不具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，更不用說(shuō)財(cái)務(wù)能力，這豈不是很困難？
    普林斯：是的。在美國(guó)，HR處理這樣的事情會(huì)比較困難，因?yàn)橛形宸种坏腍R也不具備財(cái)務(wù)知識(shí)。但是中國(guó)的情況更糟糕，因?yàn)橹袊?guó)的HR不懂財(cái)務(wù)者比例更大，且權(quán)力通常比較小。
    但是，我們所定義的“財(cái)務(wù)”，并非中國(guó)人通常認(rèn)為的與會(huì)計(jì)相關(guān)的狹義財(cái)務(wù)，而是在美國(guó)被廣泛認(rèn)可的廣義財(cái)務(wù)，即通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)所反映出來(lái)的績(jī)效，如企業(yè)利潤(rùn)、公司價(jià)值等，實(shí)際上就是指績(jī)效。因?yàn)槿绻沂枪蓶|的話，那我只關(guān)心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對(duì)商業(yè)更有洞察力，一定要明白領(lǐng)導(dǎo)力與公司市值、財(cái)務(wù)行為之間的關(guān)系，這是一個(gè)在美國(guó)非常流行的話題。
    這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力就像是一場(chǎng)大考，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的作用并不是很大，很多做過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 的大公司卻沒(méi)有考好，有些領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)的公司甚至依然問(wèn)題重重，像通用公司。如果不把商業(yè)智慧轉(zhuǎn)化到 企業(yè)管理 里面就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題，中國(guó)也不例外，現(xiàn)在的中國(guó)已經(jīng)很接近美國(guó)兩年前的情況，即將面臨一場(chǎng)大的危機(jī)。
    陳一明：你是說(shuō)中國(guó)即將面臨像美國(guó)一樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)？全世界都在為中國(guó)經(jīng)濟(jì)率先企穩(wěn)回升、呈現(xiàn)良好發(fā)展勢(shì)頭大加贊揚(yáng)，你的這個(gè)觀點(diǎn)是不是有點(diǎn)危言聳聽(tīng)？
    普林斯：中國(guó)的 房地產(chǎn) 價(jià)格節(jié)節(jié)高升，每個(gè)人都在賺錢(qián)，連那些非常愚蠢的人也在賺錢(qián)，這種時(shí)候你就要意識(shí)到有問(wèn)題了。因?yàn)榕菽蕉啵虡I(yè)智慧就越少。除非公司領(lǐng)導(dǎo)人和HR都有很高的商業(yè)智慧或者說(shuō)有很高的識(shí)別能力，否則將會(huì)面臨美國(guó)同樣慘痛的問(wèn)題。正如美國(guó)的一句俗語(yǔ)所言，“忽視歷史的人將會(huì)重復(fù)它。”
    中國(guó)政府非常明智，一些刺激計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃還是很有用的。但是現(xiàn)在我們擔(dān)心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長(zhǎng)期看就會(huì)有問(wèn)題。中國(guó)目前和美國(guó)是一樣的，關(guān)注的是短期創(chuàng)造效應(yīng)，而還不關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的效應(yīng)。除非中國(guó)政府能夠改變?nèi)藗兊纳虡I(yè)行為，才會(huì)使問(wèn)題有所好轉(zhuǎn)。但政府和公司要全力灌輸商業(yè)理論，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。
    陳一明：政府的事情由政府來(lái)管，我想知道的是，假如真的如你所預(yù)測(cè)的即將面臨新的危機(jī)，從企業(yè)管理的角度看，現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、HR們需要做哪些準(zhǔn)備？
    普林斯：首先，要傳遞一種商業(yè)智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續(xù)發(fā)展的理念。
    知識(shí)并不代表行為，如果你是一個(gè)高智商者或MBA，你更有可能虧錢(qián)。那些云集于華爾街的高學(xué)歷、高智商的人，他們擁有很高的財(cái)務(wù)和金融智慧，受過(guò)最好的商學(xué)院教育，但事實(shí)上，他們最終虧了兩千億。你的學(xué)位過(guò)高，很可能就會(huì)過(guò)于自信，結(jié)果往往是你學(xué)得越多知道得就越少。而在財(cái)務(wù)架構(gòu)中，越是太過(guò)自信，你所做的決定、所冒的風(fēng)險(xiǎn)就越大。中國(guó)企業(yè)里也有很多這樣高學(xué)歷、高智商、過(guò)于自信的人，就像危機(jī)之前的華爾街和美國(guó)政府。
    問(wèn)題不在于知識(shí)，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會(huì)改變，要么就是要遇到像美國(guó)一樣的問(wèn)題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因?yàn)檫@些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。
    我感覺(jué)，現(xiàn)在的中國(guó)只有少數(shù)公司在傳授商業(yè)智慧，多數(shù)公司感覺(jué)在商業(yè)環(huán)境較好的時(shí)候是不需要商業(yè)智慧的，或者至少?zèng)]有意識(shí)到它的重要。所以我確信，目前中國(guó)好多公司，都認(rèn)為自己不缺這些東西，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)都在賺錢(qián)當(dāng)中，大家都很滿足，自我感覺(jué)好極了，每個(gè)人都很快樂(lè)，所以就認(rèn)為不需要改變。這與兩年前的美國(guó)公司一樣，只有經(jīng)歷危機(jī)之后，大家才會(huì)意識(shí)到這些問(wèn)題。
    陳一明：美國(guó)的公司是不是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從美國(guó)的前車(chē)之鑒中學(xué)到什么？
    普林斯：是的，在此之前，他們都覺(jué)得自己很棒，現(xiàn)在他們開(kāi)始改變了。如果中國(guó)的HR意識(shí)到這一點(diǎn)的話，就應(yīng)該去告訴CEO，最終還是要CEO來(lái)推動(dòng)這個(gè)事情，因?yàn)镠R的權(quán)力還是太小。
    中國(guó)的很多企業(yè)管理者、HR都沒(méi)有商業(yè)背景知識(shí)，學(xué)習(xí)的依然是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力方法，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)改變很困難。所以應(yīng)該用新的方法來(lái)學(xué)習(xí)新的知識(shí)，而且必須要有體系地來(lái)學(xué)。
    問(wèn)題在于中國(guó)一直在學(xué)美國(guó)，但是美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力的概念里很多都是舊的。有這樣一個(gè)例子：二戰(zhàn)后，有一個(gè)美國(guó)人研究出一套TQM（質(zhì)量管理體系），但是美國(guó)的企業(yè)拒絕接受，他們認(rèn)為自己的管理理念已經(jīng)很先進(jìn)了，不需要改進(jìn)。這個(gè)人就去了日本，日本企業(yè)采取他的這種模式，構(gòu)建了自己的管理王國(guó)，日本又將這個(gè)概念重新傳回了美國(guó)。現(xiàn)在，中國(guó)要趕超美國(guó)也是有可能的，但因?yàn)橹袊?guó)很多地方跟美國(guó)不一樣，它不可能以美國(guó)的方法來(lái)超越美國(guó)，而是必須要有一個(gè)新的思想和方法以及領(lǐng)導(dǎo)力的理念，才能做到這一點(diǎn)。
    陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？
    普林斯：我管理 上市 公司的時(shí)候，很多領(lǐng)導(dǎo)力方面的專(zhuān)家來(lái)找我，要幫我做一些咨詢。我總是問(wèn)他們同一個(gè)問(wèn)題，這會(huì)幫助我的股值上揚(yáng)嗎？他們說(shuō)不會(huì)，然后我就沒(méi)興趣了。
    作為CEO最終是為股東服務(wù)的，所有我希望我的HR能增長(zhǎng)我的股價(jià)。但美國(guó)多數(shù)的HR認(rèn)為應(yīng)該保護(hù)的是員工而不是股東，他們經(jīng)常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒(méi)有什么成效。因?yàn)閾碛锌鞓?lè)的員工未必會(huì)有高的股價(jià)，在多數(shù)情況下，可能員工越快樂(lè)，情況越糟糕。
    現(xiàn)在不管是高校還是企業(yè)，教授的還是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，重點(diǎn)研究如何提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而忽略了團(tuán)隊(duì)成員財(cái)務(wù)特質(zhì)的研究。所以HR人員必須要看清形勢(shì)，知道是股東在運(yùn)營(yíng)這個(gè)公司，是股東在付給他們工錢(qián)。
    我也要幫助員工、保護(hù)員工的，但出發(fā)點(diǎn)是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)黑白理論，如果一個(gè)管理者不能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定的績(jī)效，他就是一個(gè)很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

HR的問(wèn)題在于選錯(cuò)了服務(wù)對(duì)象。

    陳一明：既然都知道人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值？
    普林斯：任何職位如果對(duì)公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大的相關(guān)，不知道怎么創(chuàng)造價(jià)值的話，就不可能受到重視。在美國(guó)也一樣，非常非常少有HR能上升到這個(gè)職位的。
    重要的是HR要教授員工如何從提升企業(yè)價(jià)值的角度工作，用過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)力方法是不行的。我接觸過(guò)很多高層，他們告訴我以個(gè)性測(cè)試為主的領(lǐng)導(dǎo)力是很有趣的，從企業(yè)文化的角度來(lái)看是一個(gè)比較有用的觀念，但是對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、提高企業(yè)價(jià)值沒(méi)有多大用處，因此多數(shù)高層管理者經(jīng)常會(huì)以“太忙了，沒(méi)有時(shí)間”為托辭拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) ，接受領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 的大多都是初級(jí)人員。這種現(xiàn)象在美國(guó)很普遍。
    原因在于領(lǐng)導(dǎo)力方面近100年當(dāng)中幾乎就沒(méi)有什么創(chuàng)新，多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 都跟業(yè)務(wù)不相關(guān)。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創(chuàng)新，必須對(duì)高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業(yè)市值的商業(yè)知識(shí)，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發(fā)點(diǎn)，也是終極目標(biāo)。