要開店，缺店長？是所有連鎖企業(yè)頭疼的問題。在零售業(yè)，早有優(yōu)秀品牌已形成一套行之有效的成熟機(jī)制，比如全球快時(shí)尚標(biāo)桿優(yōu)衣庫的“超級店長制”。

　　優(yōu)衣庫不但在日本國內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而且已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)全球化的企業(yè)。截至2016年底，優(yōu)衣庫已開店1774家，年銷售額人民幣910億元。柳井正計(jì)劃在2020年實(shí)現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，這要求優(yōu)衣庫在未來4年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn)任店長培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當(dāng)?shù)男氯恕?/span>

“超級明星店長制”，使這個(gè)看似“冒進(jìn)”的目標(biāo)，有了清晰的行動(dòng)方案和時(shí)間表。

柳井正的“店長論”

連鎖只是零售業(yè)的的一個(gè)形式，每個(gè)店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些部門得機(jī)制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，管理問題會(huì)變的越來越突出?？墒?，連鎖店追求的就是標(biāo)準(zhǔn)化，所以門店經(jīng)理的權(quán)力往往比較有限，怎樣更好地發(fā)揮門店經(jīng)理的作用就成為一個(gè)必須考慮的問題。

柳井正沒有把優(yōu)衣庫的“店長”簡單地定位于“門店經(jīng)理”，他認(rèn)為，店長應(yīng)該是知識(shí)型的勞動(dòng)者，夠獨(dú)立思考并采取行動(dòng)，眼界開闊，看上去是在全世界工作，或者喜歡挑戰(zhàn)自己的極限。追求安定的人是不能勝任店長職位的。零售業(yè)附加值得以實(shí)現(xiàn)的場所就在店鋪，而店鋪的負(fù)責(zé)人就是店長，所以店長必須意識(shí)到自己是一個(gè)知識(shí)型的勞動(dòng)者。

其實(shí)，在零售業(yè)相對傳統(tǒng)的時(shí)代，店長本來就是商人，就是依靠自己的獨(dú)立判斷采取行動(dòng)的商人。可是隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣完全按照本部的指示行動(dòng)。這不能不說是連鎖業(yè)管理上值得思考的問題。

　　以店鋪為核心的運(yùn)營模式

1999年，優(yōu)衣庫開始實(shí)行“超級明星店長制”：總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構(gòu)上，將日本劃分為14個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個(gè)地區(qū)設(shè)區(qū)域主管，負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的幾個(gè)門店，形成對門店的全力支持。在優(yōu)衣庫已形成共識(shí)：店長是最高職位，最有話語權(quán)，因?yàn)橹挥虚T店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花錢。

首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印制等。

“超級明星店長”的獎(jiǎng)金與業(yè)績完全掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決，像一個(gè)“獨(dú)立而自尊的生意人”。

一路從店長當(dāng)上優(yōu)衣庫臺(tái)灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責(zé)：當(dāng)我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。

　　成為“超級明星店長”

優(yōu)衣庫的店長有三個(gè)級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。

員工入職后要接受大量培訓(xùn)，包括新手強(qiáng)化訓(xùn)練、在崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)；集中培訓(xùn)會(huì)在半年內(nèi)舉行三次，每次一周，第一次學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫理念和價(jià)值觀，第二次學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營銷，第三次學(xué)習(xí)銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓(xùn)后進(jìn)行考試，通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

店長的升級主要取決于三項(xiàng)考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)。值得一提的是優(yōu)衣庫對“人員培養(yǎng)”指標(biāo)的考評方式：區(qū)域主管會(huì)定期對新員工進(jìn)行“代行店長職權(quán)”測試，通過測試的人數(shù)是一項(xiàng)重要指標(biāo)。區(qū)域主管是店長的考核者，但同時(shí)也要接受明星店長培養(yǎng)人數(shù)的考核。

要成為“超級明星店長”，還有一項(xiàng)重要的考評指標(biāo)：“帶動(dòng)其它門店”的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻(xiàn)是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動(dòng)其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級明星店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔(dān)著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責(zé)。這樣的店長已經(jīng)是合格的經(jīng)營者，對于這樣“獨(dú)立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多。

　　總部如何支持門店？

柳井正認(rèn)為，總部是培養(yǎng)經(jīng)營者和專家的地方。從經(jīng)營者的角度，總部需要準(zhǔn)確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應(yīng)該提供資訊與指導(dǎo)，幫助店長提升經(jīng)營能力。

優(yōu)衣庫所處的“快時(shí)尚”行業(yè)，其核心競爭力是對潮流的快速響應(yīng)。當(dāng)?shù)觊L觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應(yīng)貨品，同時(shí)，為了降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，總部需要準(zhǔn)確預(yù)測、實(shí)時(shí)監(jiān)控各類貨品的產(chǎn)銷情況。優(yōu)衣庫對IT系統(tǒng)投入巨資，用于分析和監(jiān)控生產(chǎn)、銷售和需求之間的信息；同時(shí)，優(yōu)衣庫將生產(chǎn)分包給市場就近的供應(yīng)商，以提高對市場的反應(yīng)速度。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權(quán)力，事實(shí)上，大部分店長在訂貨時(shí)仍會(huì)與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業(yè)支持。這體現(xiàn)了總部的“專家”職能：優(yōu)衣庫的總部是一個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)，他們每月要接聽3000個(gè)顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費(fèi)行為，為店長提供詳實(shí)的經(jīng)營參考。

　　優(yōu)衣庫的“新十誡”

優(yōu)衣庫以前也曾有過一個(gè)店長十誡，隨著公司全球化進(jìn)程的發(fā)展，公司的形態(tài)和規(guī)模也發(fā)生了變化，以前的店長十戒已經(jīng)不再適用，公司制定了新的店長十誡。

在新十誡的第一條強(qiáng)調(diào)的最重要的一點(diǎn)，不是盈利，而是“一切為了顧客”。為顧客服務(wù)是店長最重要的工作。90%以上的顧客到店里來都是要買東西的，店長的任務(wù)是使顧客滿意而歸。

一個(gè)優(yōu)秀的店長的條件是，能夠得到顧客、上級、當(dāng)然還有部下的信賴，做到這些還不夠，最好還是一個(gè)性格開朗的人。當(dāng)然，在迅銷集團(tuán)，性格內(nèi)向做到店長的也大有人在。

但是內(nèi)向的人必須要改變自己，在考慮問題時(shí)，要把顧客和部下的需求擺在自己之前。必須以服務(wù)的精神，以顧客滿意為標(biāo)準(zhǔn)，能夠使部下在一個(gè)愉快的氣氛中工作。

那么店長的責(zé)任是什么呢？

一個(gè)是，作為為顧客提供服務(wù)的事業(yè)的結(jié)果，是要?jiǎng)?chuàng)造利潤。畢竟，滿足的顧客的愿望之后卻掙不到錢時(shí)不行的。如果掙不到錢將會(huì)使公司所有的人面臨不幸。柳井正經(jīng)常說，店長也是經(jīng)營者，如果沒有經(jīng)營者的意識(shí)就不能做店長。還有一點(diǎn)，為了事業(yè)的成長，應(yīng)該承擔(dān)起培養(yǎng)新人的責(zé)任。

隨著業(yè)績的變化，有的店長升高了級別，然而并非一勞永逸，同樣也有的店長被降格了。一般來講，降格的原因有兩個(gè)。一種原因是出現(xiàn)了無償加班的情況。乍一看，無償加班似乎是在為公司做貢獻(xiàn)，其實(shí)不然。允許無償加班出現(xiàn)的公司不會(huì)是長久的公司，因?yàn)檫@樣有損于公司的信用。

更重要的，無償加班也會(huì)造成效率低下，士氣低落。還有一種原因是替公司補(bǔ)充零錢。例如，有時(shí)候收款差10日元（相當(dāng)于0.6元人民幣）零錢，店長從自己的口袋里拿出來補(bǔ)上。這絕對不可以。因?yàn)樯倘说脑瓌t就是公私分明，在對待金錢的態(tài)度上必須斤斤計(jì)較。

優(yōu)衣庫中國超級店長潘寧

　　與總經(jīng)理擁有同樣權(quán)限

用銷售額、利潤貢獻(xiàn)、后備人員培養(yǎng)等作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫的店長有三個(gè)級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS）。

1998年2月雙星店長（SS）制度開始實(shí)施，兩年以后一星店長（S）制度開始實(shí)施。

一星店長（S）是督導(dǎo)（SV）或同等資格以上的從業(yè)人員，現(xiàn)在為30人左右，SS店長很多有SV或BL的經(jīng)歷，現(xiàn)為十多人。因?yàn)槁毼粫?huì)經(jīng)常變化，或者連鎖加盟店（FC）的店主獨(dú)立的情況，所以這個(gè)數(shù)字是變化著的。不過要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或?qū)嵙?。滿足這個(gè)前提之后，公司的人事部門每年進(jìn)行兩次業(yè)績考察，然后通過社長面試后才可通過。

雙星店長（SS）可以負(fù)責(zé)所有種類商品的訂購和店鋪運(yùn)營。不過，雖然取得了這個(gè)權(quán)限，事實(shí)上對以上事項(xiàng)，雙星店長（SS）們都和本部及上級充分溝通之后才開始實(shí)施。他們要根據(jù)自己店鋪的各項(xiàng)數(shù)據(jù)、環(huán)境、計(jì)劃，在自己店鋪的運(yùn)營、進(jìn)貨、管理等工作上有著本部所認(rèn)可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

歸根到底，連鎖加盟店的店主是經(jīng)營者的一員，所以，公司也讓雙星店長（SS）擁有同樣的權(quán)限。柳井正設(shè)想未來的理想狀態(tài)是雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區(qū)作為經(jīng)營者來開展商業(yè)活動(dòng)。

也就是說，他們擁有著和總經(jīng)理同樣的資格。大多數(shù)連鎖企業(yè)的店長實(shí)際上還是處于“被使用”的狀態(tài)，而優(yōu)衣庫則要求店長必須在離開督導(dǎo)（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能開展工作。商業(yè)活動(dòng)本來就不是上下級的關(guān)系，店長必須努力，既然和總經(jīng)理擁有了同樣的資格，那么就必須在知識(shí)、判斷水平、價(jià)值觀等方面達(dá)到同等水準(zhǔn)才行。

一個(gè)新店員的成長軌跡

優(yōu)衣庫大學(xué)是設(shè)在迅銷公司人事總務(wù)部的員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，除了向各連鎖店發(fā)送培訓(xùn)資料外，店長的教育是它的重要任務(wù)之一。在優(yōu)衣庫，一名員工從入職的時(shí)候開始算，需要多長時(shí)間才可能成為一個(gè)店長呢？答案是：半年！2009年，優(yōu)衣庫的營業(yè)部長承諾，只要是在半年內(nèi)取得店長資格的人一定立刻任命為店長。

實(shí)際上，在2009年入職的167名新職員中，半年時(shí)間成為店長的有19人。

一般而言，一個(gè)人若成為店長，除了他本人要取得店長的資格以外，還必須有店長的空缺才可以。在這種情況下，每個(gè)組織所采取的方針都各有不同，比較常見的是需要排隊(duì)等待。但是優(yōu)衣庫的看法是，如果一個(gè)人能夠在最短的時(shí)間里獲得了店長資格，那么他以后還會(huì)有更大的發(fā)展空間。這就是優(yōu)衣庫的人才優(yōu)先戰(zhàn)略——實(shí)力主義和早期教育并重。

優(yōu)衣庫的店鋪，即便是小型店，每年的銷售額也能達(dá)到數(shù)億日元，店長除了店鋪事物，還負(fù)責(zé)幾十名員工的管理和教育，這樣的重任往往落在20多歲的年輕人身上。

乍一看，這種方法就如同將一個(gè)孩子扔進(jìn)海里讓他學(xué)游泳一樣，是非常冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。為了培養(yǎng)新店長，優(yōu)衣庫還有其他一些程序。

新職員在進(jìn)入公司以后立刻分派到各個(gè)連鎖店，首先作為銷售員開始實(shí)際工作。同時(shí)開始的，還有新手強(qiáng)化訓(xùn)練（URC）、現(xiàn)場教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事實(shí)上這幾項(xiàng)往往同時(shí)進(jìn)行。

對于集中教育OFFJT這個(gè)項(xiàng)目，需要半年中舉行三次。每次一周時(shí)間。第一次培訓(xùn)需要新職員改換意識(shí)，接受優(yōu)衣庫的理念和價(jià)值觀。這是優(yōu)衣庫每個(gè)銷售員都必須理解的內(nèi)容。第二次培訓(xùn)學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營銷，第三次培訓(xùn)學(xué)習(xí)銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存的處理、賣場的安排等。現(xiàn)場教育也是類似內(nèi)容，但是更注重實(shí)際操作。職員每個(gè)月的學(xué)習(xí)成果都要由上級做出評價(jià)，有不合格的地方還需要重新制訂教育計(jì)劃。

達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)了，就進(jìn)行考試，通過了考試就獲得了店長的資格。有的人比較快，半年就取得了店長資格，也有的人這個(gè)過程要用好幾年時(shí)間。

　　補(bǔ)充

1.感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。

在優(yōu)衣庫，員工每次培訓(xùn)中的最后都會(huì)被獲贈(zèng)一樣禮物：一張刻錄了培訓(xùn)中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會(huì)集體觀看。每次培訓(xùn)結(jié)束，每個(gè)人都會(huì)收到其他人贈(zèng)予的一張“感謝卡”（Thank You Card）—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經(jīng)歷一番嚴(yán)苛的訓(xùn)練，互幫互助從而累積友情，“每一個(gè)人幾乎都會(huì)哭。”朱偉說：“服務(wù)行業(yè)非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)事情，都要最大化地去感謝別人。”

2.為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優(yōu)衣庫提供了一個(gè)透明詳實(shí)的晉升制度。

通過統(tǒng)一的教育工具，工作中培訓(xùn)(on job trainning)地實(shí)行計(jì)劃。同一級別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標(biāo)準(zhǔn)也嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致。“在優(yōu)衣庫，黑就是黑，白就是白，錯(cuò)就是錯(cuò)，對就是對。”

3.為了訓(xùn)練員工學(xué)會(huì)微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項(xiàng)“咬筷子”的練習(xí)

讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會(huì)，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓(xùn)練員工養(yǎng)成疊衣服的習(xí)慣，員工的衣柜會(huì)被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當(dāng)中能夠很好地服務(wù)顧客。”