不搞金融、不炒房地產(chǎn)的華為能夠以實(shí)業(yè)發(fā)展至今天地步，很大程度上得益于其一條路走到底的堅持。華為輪值CEO郭平即在新年致辭中寫道：“28年來，我們從幾百人對準(zhǔn)一個城墻口沖鋒，到后來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準(zhǔn)同一個城墻口持續(xù)沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現(xiàn)在每年投入1000多億人民幣(約研發(fā)500億、市場服務(wù)600億)，仍然對準(zhǔn)同一個城墻口：大數(shù)據(jù)傳送，終于取得了突破，處在世界領(lǐng)先位置。”

在內(nèi)部人才和干部管理上，華為堅持了“簡單、實(shí)用、高效”的方法論，沒有太多的理論模型，摒棄復(fù)雜的方法論，而使用簡單制勝的法則：一切以業(yè)績結(jié)果為評估標(biāo)準(zhǔn)，堅持使用“歪瓜裂棗”，因為歪瓜裂棗看起來并不完美，但它們很甜，可以給企業(yè)帶來業(yè)績上的突破！

通過360來找完人是要完蛋的

每到一個考核期，企業(yè)管理者和HR會絞盡腦汁設(shè)計出各種奇葩問題，對大家進(jìn)行全方位掃描，開始做360度評估，上級、下級、平級，滴水不漏！這樣的做法理論上不錯，對員工全面翔實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與不足，找出優(yōu)勢與發(fā)展路徑，克服不足與短板，perfect！

然而華為老板任正非卻對此say NO！

因為，360做出來的結(jié)論是：老好人得分最高！最后的結(jié)果是，引導(dǎo)全公司的人都做老好人！

看看華為老板任正非怎么理解，怎么用360度？

第一，想通過360度來找完人是要完蛋的。你別指望公司有完人，什么叫完人，“剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認(rèn)為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻(xiàn)的人。”

第二，360度應(yīng)該理解為是一個調(diào)查方法，該叫360度調(diào)查。按任正非的話說，360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻(xiàn)。也包括尋找英雄，尋找將軍。

第三，企業(yè)老板很喜歡把加班放里360度來評估，認(rèn)為加班多的人就是好，就應(yīng)該給高分。這一點(diǎn)任正非是這么看的，“他不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他”。

第四，360度不是為了找缺點(diǎn)，找問題。很多企業(yè)的HR認(rèn)為找到缺點(diǎn)和問題是360度的成功，唯其如此才沒有白做，甚至把缺點(diǎn)和問題放大，然后把這個人打倒。

也就是說，360度不是拿來考核的，而是用來尋找人才，發(fā)現(xiàn)某些方面特別有貢獻(xiàn)的人。恰恰很多優(yōu)秀的人，缺點(diǎn)也是很鮮明的。這部分人很容易被360度傷害，甚至被干掉。任正非的原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到“優(yōu)秀的奮斗者”，即便是那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，只要有貢獻(xiàn)他就應(yīng)該得到激勵。

在華為，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。

迄今在終端消費(fèi)BU呼風(fēng)喚雨的余承東，如果按照360全方位評估的話，在任何時候估計都不能得到高分，都不能“被提拔重用”，因為他是一個出名的“大嘴巴”：善于把企業(yè)中的問題和毛病用大喇叭的方式喊出來，讓很多人顏面無存；善于“吹牛”，把別人根本不敢想的事情吹的天花亂墜，讓人向往；敢于把責(zé)任攬到自己身上，敢于罵人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人......

但華為堅決使用這樣的“歪瓜裂棗”，哪怕在余承東上臺后針對運(yùn)營商的一系列舉措讓業(yè)績短時間下滑，也沒有聽從一些人的“風(fēng)言風(fēng)語”把他拿下，而是堅持相信，最終華為手機(jī)實(shí)現(xiàn)成功逆襲，成為今天的全球前三，中國第一。

尺有所長，必有其短，發(fā)揮人才優(yōu)勢是關(guān)鍵

“尺有所長，必有其短”，職場上能夠發(fā)揮自我優(yōu)勢最為關(guān)鍵，《現(xiàn)在，發(fā)揮你的優(yōu)勢》一書中提到，全世界只有20％的職場人士在工作中充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，施展了自己的能力，而絕大部分的上班族正在日復(fù)一日地埋沒自己的優(yōu)勢，扼殺自己的前途！

大家總是花太多時間模仿、實(shí)踐別人的工作方法，反而壓制了自己與生俱來的獨(dú)特優(yōu)勢。而成功從來就不是只有一種模式，只要找到最適合自己的“優(yōu)勢角色”，在任何職位上都能獲得非凡成績。

在領(lǐng)導(dǎo)力研究和實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一個人領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的往往有所長并有所短，一方面的優(yōu)勢越突出，其短板可能越致命！善于夜間行動外出覓食的貓頭鷹，其眼睛并不適應(yīng)白天的陽光；一個執(zhí)行力高行動迅速的人，往往不擅長邏輯思考；一個內(nèi)向羞澀不善表達(dá)的人，一般情況下其內(nèi)在的觀察力往往很棒。

所以領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)發(fā)展的原則是發(fā)揮優(yōu)勢，而非均衡發(fā)展，偏科出奇才！

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)發(fā)展的另外一個原則是發(fā)展相關(guān)優(yōu)勢，彌補(bǔ)致命短板，取得更大績效。據(jù)研究，當(dāng)一個人在“結(jié)果導(dǎo)向”這個素質(zhì)很優(yōu)秀，但“建立關(guān)系”表現(xiàn)平平時，他成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的可能性是12%；當(dāng)“建立關(guān)系”是你的優(yōu)勢而“結(jié)果導(dǎo)向”表現(xiàn)一般時，你成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的概率是14%。但是，如果這兩項素質(zhì)同時都很優(yōu)秀時，你成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會不是26%，而是74%。 （如下圖所示）

除了削足適履，還要因地制宜

任何一種管理方法，都有其應(yīng)用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅長的一面，如果形而上學(xué)地使用，不加思考地使用，追求理論性地使用，則一定會出問題：

• 目標(biāo)管理自上世紀(jì)50年代被德魯克提出，迄今已經(jīng)得到全球絕大部分企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐，其中以KPI為主的績效管理卻得到了很多質(zhì)疑詬病之聲，索尼前副總裁天外次郎的一篇“績效管理害了索尼”（又譯為績效主義）引發(fā)地震，于是乎，各種OKR，BSC出來，各種“諷刺打擊“，業(yè)界人士恨不得趕緊撕去KPI的標(biāo)簽。

• 七八十年代中國企業(yè)熱衷ISO9000等各種體系認(rèn)證，然而很快就發(fā)現(xiàn)，一個證書前后不用一個月，花費(fèi)最低5000元就可以拿到，質(zhì)量管理體系認(rèn)證成為墻角、電線桿牛皮癬的時候，各種“專家”又是一陣狂轟濫炸，恨不得踩在腳下而后快。

• 互聯(lián)網(wǎng)思維漫天飛的當(dāng)下，各類“專家大師”們紛紛拋出的“去中心化”、“去平臺化”、“去KPI”等等，兩個字“我去”！恨不得跟過去統(tǒng)統(tǒng)說NO，方能顯示自己的特立獨(dú)行，拿一個個非典型事例，來驗證自己“理論”的正確，在T哥看來，要么是對事物規(guī)律不能客觀認(rèn)知，更多的，則是別有用心！

深諳灰度管理的任正非認(rèn)為，一個人有缺點(diǎn)反而說明這個人還有很大的提升空間，更應(yīng)該珍惜這種“努力貢獻(xiàn)而不聽話”的人。而企業(yè)用人，評估人，則更多用績效成果視角看，業(yè)績好，哪怕性格上有缺陷，也要認(rèn)可其貢獻(xiàn)，同時用其長處，而非綜合評估讓他改善不足，反而會打擊員工的士氣。

總之，任正非認(rèn)為，360度主要應(yīng)該在識別人的能力和貢獻(xiàn)角度來用，以此方法來找出真正的“奮斗者”，而不是為了評估出一個完人，一個老好人。

任何管理理論和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和文化環(huán)境進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，則必然”東施效顰“，”邯鄲學(xué)步“。