動作二：找正確的人  對一個新創(chuàng)企業(yè)來說，什么是正確的人呢？首先應(yīng)該是有經(jīng)驗的熟手。很多新創(chuàng)企業(yè)喜歡招生手，認(rèn)為既便宜又好管，到頭來損失會更大，生手會導(dǎo)致計劃拖延，成本其實非常高。其次是員工的職業(yè)傾向和興趣，你很難把一個技術(shù)型職業(yè)錨的人培養(yǎng)成管理型，也不可能把安全型職業(yè)錨的人培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)型。與其去引導(dǎo)員工產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，不如一開始就找到對新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)有內(nèi)驅(qū)力的人。

動作三：長短期結(jié)合的薪酬策略  新創(chuàng)企業(yè)需要引進(jìn)有經(jīng)驗的人，但又付不起高工資，就必須采取長短期結(jié)合的薪酬策略。月工資盡量少，用中期的效益分享甚至長期的股權(quán)激勵來補(bǔ)償和平衡。有經(jīng)驗并且認(rèn)同業(yè)務(wù)前景的人一般能接受，這樣就保證了入職員工符合企業(yè)需要。即便是不缺錢的新創(chuàng)企業(yè)，也應(yīng)該盡量采取這樣的薪酬策略。例如亞馬遜書店想要雇傭某種特質(zhì)的員工：有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去，于是他們就采取了“相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃”策略。

動作四：基于人盡其才的績效管理  例如谷歌就建立了一套OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）管理體系，用來解決目標(biāo)難以量化的情況下，如何取得業(yè)績突破。其核心思想是自下而上分層設(shè)定O和支撐O的KRS，并且定期回顧評估和調(diào)整，評估結(jié)果并不以分?jǐn)?shù)高為好。以百分制為計，谷歌認(rèn)為60~70分是最好的，如果分?jǐn)?shù)太高說明O設(shè)定的不具挑戰(zhàn)性，分?jǐn)?shù)過低說明O不具有可行性，必須拋棄或調(diào)整，評估結(jié)果不與當(dāng)期薪酬掛鉤，但會影響遠(yuǎn)期的職位晉升或其他發(fā)展機(jī)會。

動作五：小步快跑的成長空間  新創(chuàng)企業(yè)管理層級少，人員規(guī)模小，沒有那么多管理職位晉升機(jī)會。所以必須另辟蹊徑，加大專業(yè)技能晉升通道的長度。比如對專業(yè)技能等級進(jìn)行多層級劃分，讓員工在能力提升上稍有進(jìn)步，就能晉升到更高一個級別，同時薪酬待遇也做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。有的公司還在很多維度上對員工進(jìn)行評比，比如根據(jù)員工合理化建議被采納的數(shù)量評定員工星級，目的就是要讓員工感受到成長空間，形成“舞臺很大”的認(rèn)知。

動作六：文化塑造  新創(chuàng)企業(yè)如果招來的都是熟手或精英，他們愿意放低短期收入，而接受中長期激勵模式，他們一定是基于一種對組織未來、對團(tuán)隊的認(rèn)同，本質(zhì)上是文化認(rèn)同。他們對企業(yè)文化會非常在意，志同道合，趣味相投，與公司價值觀、使命感吻合，是他們選擇去留的關(guān)鍵因素。新創(chuàng)企業(yè)要提出明確的價值觀主張，為大家營造認(rèn)同的文化氛圍，讓文化成為組織動力的源泉。