這是為什么呢？正如莉斯·懷斯曼在《乘數(shù)》（ Multipliers）中所描述的那樣，這種做法可以讓身邊的人變得更聰明。員工們不再坐等首席執(zhí)行官發(fā)號施令，而是開動腦筋自己解決問題。這將提高員工能力，最終使他們更好地實(shí)行公司戰(zhàn)略。
傾聽是說服他人認(rèn)同自己的最好方法。人質(zhì)談判專家深諳此道。他們只有一個目標(biāo)，那就是讓人質(zhì)劫持者放下武器，但同時又不能上演徒手奪槍的戲碼。他們只能提出切中要害的問題，令罪犯束手就擒。
我并不說要把員工比作罪犯。員工都是按照自己的動機(jī)、自主安排的獨(dú)立個體。學(xué)會了怎么像CEO一樣去提問，同時并認(rèn)真傾聽每個員工的答案，這樣就能將工作場所的氛圍變得更愉快，同時取得更好的效果。領(lǐng)導(dǎo)力專家奧布里·丹尼爾斯說，絕大多數(shù)員工都停留在完成任務(wù)層次上，如果能讓他們在追隨你的過程中充滿激情，他們一定會為之付出更多努力。它甚至可以變成一種競爭優(yōu)勢。
如何做到這一點(diǎn)呢？CEO們都可以讀讀馬克·古爾斯頓《傾聽就好》（Just Listen）一書，學(xué)學(xué)作者解決問題的方法。他是一名臨床精神病專家，根據(jù)以前作為人質(zhì)談判專家和FBI培訓(xùn)師的經(jīng)歷提供商業(yè)咨詢。
先從開會入手，員工們通常認(rèn)為會議浪費(fèi)生命。開會時，不要一上來就跟下級對日程或發(fā)命令。他建議，讓員工設(shè)想一下，假如這是一次有史以來最成功的會議，那么等回到工位上，他們會想起這場會議都涵蓋了哪些議題？然后找?guī)讉€人問一下他們的意見，不要總挑那些積極發(fā)言的人。他指出，通常員工的反饋會集中在以下幾點(diǎn)上：“我們想知道公司眼下頭等大事是什么”，以及“我想知道我該把精力放在什么上頭。萬一跟我想的不一樣，我可不想等公司決定舍棄某項(xiàng)目后整整兩周時間才知道消息。”
會議進(jìn)程中，要專注傾聽。身為CEO，聽的時候要注意關(guān)注全局，少發(fā)表意見。古爾斯頓建議采取“引導(dǎo)話題深入”的策略，顯示你對員工的意見很感興趣。員工講到重點(diǎn)的時候，例如帶“總是”或“絕不”這樣的句子，你就可以說“再講透徹點(diǎn)”、“嗯”或者“真的嗎”，借此引導(dǎo)員工進(jìn)一步詳細(xì)闡述他關(guān)注的問題。這時多半就能找到影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的問題，無論是壞了的復(fù)印機(jī)，還是客服電話處理流程出了問題。
等到談完了會議中最重要的問題，要確認(rèn)所有人都能領(lǐng)會到你的優(yōu)先次序。古爾斯頓建議會議結(jié)束時，不妨來個小測驗(yàn)強(qiáng)化一下印象。讓員工在卡片上匿名寫下他們認(rèn)為會議上談到的最重要、最關(guān)鍵的工作，然后把卡片收上來。
如果團(tuán)隊(duì)關(guān)注點(diǎn)出現(xiàn)了偏差，讀這些卡片就可以幫你發(fā)現(xiàn)問題。如果你發(fā)現(xiàn)有人完全誤解了下一步工作重點(diǎn)，可以這樣說：“我有一個好消息，還有一個壞消息。壞消息是我們思想還沒有完全統(tǒng)一。好消息是我負(fù)責(zé)解決這個問題。我會把工作做得更好，這樣我們就可以擰成一股繩了。比如說我捫心自問，眼下什么是最重要、最關(guān)鍵、最緊迫的工作，我想應(yīng)該是下面這些事情。”
然后一一說明。古爾斯頓說：“如果讓員工去猜，或者不說明白，就有可能讓員工白忙一場。”這樣的后果可能很嚴(yán)重。
能耐心傾聽員工的心聲，同時能把問題提到關(guān)鍵點(diǎn)上的CEO收獲一定很大。他們的公司將得以成長。他們有信心員工能圓滿完成工作，而不是像大多數(shù)企業(yè)家一樣，一年到頭、白天黑夜，任何事情都親力親為。所以，你愿意做哪種類型的CEO呢？
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