當我在 北京 擔任咨詢顧問時，很顯然我的同事們經常在中國的頂級跨國管理咨詢公司之間頻繁跳槽。在我上任后一周內，我看到了一些公然從麥肯錫、波士頓咨詢集團和埃森哲的中國分公司拿來的學習 演示。我的同事并不介意使用這些信息，因為有太多人在這些不同的公司中就職過相當長時間，對這些人來說，這幾乎已經是公開的秘密，并沒有人認為這些是機密信息。

　　一旦你遴選、招聘并學習 頂尖中國本地員工，你如何才能留住這些員工，以確保他們不會為了為數不多的工資增長而拿著你公司的機密信息跳槽去競爭對手公司呢？

　　其實留住優(yōu)秀本地員工并沒有萬無一失的解決方法，但是許多具有創(chuàng)新精神的西方跨國公司已經開發(fā)出一些留住寶貴人才的戰(zhàn)略。以下是三種值得考慮的戰(zhàn)略：

　　在員工頭銜問題上保持靈活

　　總的來說，給予員工與之技能和責任感不相稱的過高頭銜并不明智。

　　即使頭銜在一開始使員工滿意，他或她也可能會最終會認為自己的薪水低于頭銜，從而要求加薪。然而，一些公司找到了解決這種兩難境地的方法：在公司內部使用標準頭銜及薪資等級，在名片上以及商務場合使用更為吸引人的頭銜。

　　正如一名著名跨國技術公司亞太區(qū)CEO所說的那樣：“如果中國大陸及臺灣地區(qū)區(qū)域 銷售 經理希望在名片上印‘大中華區(qū)商業(yè)拓展總監(jiān)’，我覺得這沒問題，如果這是他繼續(xù)留在公司、繼續(xù)達到銷售目標的條件的話。”

　　獎勵措施要著眼于長期

　　讓本地員工相信公司遠景并長期為公司工作可能頗具挑戰(zhàn)性。然而，你可以通過將獎勵措施與員工的購物愿望聯(lián)系起來的方式，增加頂尖員工在公司任職超過兩年的幾率。

　　走上白領道路的頂尖畢業(yè)生的理想發(fā)展道路是畢業(yè)、結婚、買房。近幾年，繼房子之后又興起了第二大件——汽車。理解這一現(xiàn)象之后，一家公司為頂尖銷售經理們設立了獎勵機制。公司為精英員工購車提供無息貸款，并連續(xù)5年補貼員工所需支付的每期款項的一部分金額。如果員工在5年內離職，就會失去汽車以及公司的補貼份額。

　　而那些一直留在公司的員工則能以極其優(yōu)惠的價格獲得汽車。這與中國以外的公司給予員工股權的做法類似——員工只有在為公司工作一定年限后股權才真正為員工所有。

　　打破無形的壁壘

　　西方跨國公司的亞太區(qū)CEO通常是總部派遣來的外國人。另外，其他關鍵職位，比如戰(zhàn)略副總、 市場 營銷 副總，甚至是中層管理職位也通常由外籍人士擔任。

　　這種模式對一個想要尋求長期本地化的企業(yè)來說是不可持續(xù)的。當一名關鍵性中國員工看到他頭頂上的玻璃天花板時，他會選擇加入其他公司。有趣的是，越來越多的中層管理人員正在選擇離開西方跨國公司，加入國內企業(yè)。據市場咨詢公司Frontier Strategy Group發(fā)布的2010年中國人才敬業(yè)度報告稱，中國國內企業(yè)比跨國公司賦予中層管理人員更多的責任。平均來說，國內企業(yè)中層管理人員（31歲至35歲）直接領導13名員工，而西方跨國公司的中層管理人員則直接領導9名員工。

　　對頂尖人才來說，在你的公司能看到一條清晰的職業(yè)道路是很重要的，否則那些充滿抱負的、想要尋求職業(yè)發(fā)展和更多責任的員工將離開你的公司，前往諸如邁瑞、寶鋼、華為或海爾等職業(yè)發(fā)展?jié)摿Ω玫墓尽?/p>