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  2013年10月04日       
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世界上那些優(yōu)秀的高管最想從領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到什么?最近,IBM對64個國家的1700名首席執(zhí)行官進行了這項調(diào)查。最終得出的結(jié)論是三項最有影響力的特質(zhì):1、緊密關(guān)注客戶需求的能力;2、團隊合作的能力;3、激勵他人的能力。

我們對管理著近50萬名員工的5萬名領(lǐng)導(dǎo)者進行了調(diào)查,所得的大量且全面的反饋數(shù)據(jù)顯示:激勵型的領(lǐng)導(dǎo)力得到了很大程度的認(rèn)可。就最常評測的16條領(lǐng)導(dǎo)力能力而言,激勵他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數(shù)據(jù)顯示,領(lǐng)導(dǎo)者出色激勵他人的能力,會創(chuàng)造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠度,而這就是那些高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。同時,這也是大多數(shù)下屬最希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上看到的特質(zhì)。

然而,當(dāng)你和一些渴望看起來很勵志的領(lǐng)導(dǎo)者談話時,你常常會覺得不知所措。因為他們也不知道自己在做什么,更別說你該做什么了。

激勵型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么?

為了回答這個問題,我們先做一些類似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫中,找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導(dǎo)者,通過分析他們的所作所為,我們發(fā)現(xiàn),以下幾項行為能夠使激勵能力較強的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。

這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的部分事情是具體而實際的。比如說,他們與團隊一起設(shè)定彈性目標(biāo),下功夫培養(yǎng)下屬,推崇高度合作,不斷追求創(chuàng)新。

而他們做的其他事情則沒有那么具體和實際了。比如說,這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者更擅長通過與下屬進行情感交流,建立起一個清晰的愿景,并以此來激勵他們。他們愿意花更多的時間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護改變,因而他們也被認(rèn)為是組織內(nèi)部高效角色的典范。

以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個非常清晰的信息:在這個案例中,激勵越多,效率就越高。也就是說,一個領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠更多地展示出以上行為,他也會被看作更具激勵性的領(lǐng)導(dǎo)者。

怎樣著手激勵員工?

現(xiàn)在,我們把目光從這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)都將激勵他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向,這沒什么,但我們發(fā)現(xiàn)了這些領(lǐng)導(dǎo)者本可以采取那些不需要他們看起來外向的方法。

那就是,在設(shè)定彈性目標(biāo)時,一個領(lǐng)導(dǎo)者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說,她可以通過創(chuàng)造一個吸引團隊的美好景象,來激勵隊員很好地執(zhí)行目標(biāo)(很自然地,我們將這稱為“愿景型激勵法”);同時,也有另外的方式,那就是聚集所有的團隊人員,然后一起討論如何設(shè)定目標(biāo)(這是我們所說的“優(yōu)化激勵法”);另一種激勵類型的領(lǐng)導(dǎo)者會通過給出一個具有期限的挑戰(zhàn),然后從中設(shè)定自己團隊的彈性目標(biāo)(這里使用的是“驅(qū)使激勵法”);又或者是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵他的團隊找到一個與組織任務(wù)相契合的道德目標(biāo)(這使用的是“道德激勵法”);還有另外一種激勵者,他們會通過組織一場會議,拋出經(jīng)典的“球賽中場鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”,去傳遞他們的思想,進而再設(shè)定目標(biāo)(這就是典型的“狂熱情感激勵法”);或者最后的方法,這個領(lǐng)導(dǎo)者會采取“專家激勵法”的思路,單獨約談團隊成員,然后根據(jù)他們的技能特點去分配他們的任務(wù)。

激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者會在領(lǐng)導(dǎo)工作中應(yīng)用不同的方法。比如說,“愿景激勵法”趨向于改變現(xiàn)狀,而這是通過構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景,使公司能構(gòu)思出全新的策略,亦或通過刺激和發(fā)掘團隊成員的創(chuàng)新潛能來找尋新的優(yōu)化方法。類似地,領(lǐng)導(dǎo)者可以著手于描繪讓人動心的公司未來發(fā)展前景和整合整個團隊的工作熱情,以便讓公司達到最高的發(fā)展目標(biāo)。

雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導(dǎo)者采取“專家激勵法”,但是令人驚訝的是,他們中很可能只有12%會走狂熱型風(fēng)格的激勵方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù),每一種方法的效果都同樣有效,但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以完全有效地掌握多種法則,這無疑會在很大程度上提升他們的效力。

激勵性能否習(xí)得?

最終,我們把注意力轉(zhuǎn)移至領(lǐng)導(dǎo)者“能否通過學(xué)習(xí)而變得具有激勵性”這個問題上。根據(jù)我們過去三年的調(diào)查數(shù)據(jù),我們測試了882高管的16項不同能力,并鼓勵他們專注提升16項能力中的某一項。其中310名領(lǐng)導(dǎo)者選擇提升自身激勵他人的能力。通過研究這個團體,我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進步——他們的激勵水平由42分(低于平均水平),一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言,這是一個很顯著的正向增益,而這個讓人信服的證據(jù)也表明,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者運用了正確的法則,他就可以變得更具有激勵性。

換句話講,通過有意識的培養(yǎng),準(zhǔn)確的反饋,詳細(xì)的提升計劃,領(lǐng)導(dǎo)者能夠提高激勵性,這一所有領(lǐng)導(dǎo)能力中最重要的一項。

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隨機讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時候,看到一個落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險,便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對待自覺性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進行威脅,會及時制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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