“那時候格格不入得很明顯，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)，而在他的團(tuán)隊(duì)中，卻有著許多為施樂服務(wù)數(shù)十年的員工。

 

    他的直接下屬中有一個在公司呆了20年的“老兵”——湯姆-剛寧。在剛寧看來，公司本應(yīng)該把這個職位給他，而不是給一個像克蘭德寧這樣又年輕又沒什么技術(shù)的新人。剛寧同時還是團(tuán)隊(duì)人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語聲。雖然他不想給自己樹敵，但克蘭德寧知道，“這些人對我的加入心存不滿”。

 

    他的確應(yīng)該謹(jǐn)慎小心。任何一個曾在工作中遇到過敵意的人都會知道：一個被你的能力威脅到的同事、一個不愿意聽取你好主意的上司，或者是一個給你搞破壞的下屬之類的動向，很有可能會演變成你職業(yè)生涯、你的團(tuán)隊(duì)、或組織中的毀滅性災(zāi)難。而當(dāng)你與這些明槍暗箭開戰(zhàn)時，你可能會發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。即使你在斗爭中占了上風(fēng)，敵對關(guān)系仍然會不可避免地給你和你的團(tuán)隊(duì)投下陰影、瓦解士氣、阻礙進(jìn)程，使團(tuán)隊(duì)成員無法專注于完成目標(biāo)。

 

    鑒于敵對者可以具有如此之大的破壞性，簡單的忽視、回避或者試著控制他們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，相反地，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者們則會將對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?mdash;—強(qiáng)化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于進(jìn)行中的職業(yè)生涯。不要把這些敵對關(guān)系當(dāng)作是你非得慢慢熬著忍著的慢性病，而應(yīng)該把它們當(dāng)成是一些必須處理的傷口，治好了它，你就能健康地工作生活。

 

    為了將你的對手更有效也更有力地轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕拿擞眩疚膶⒎窒硪环N被稱為“3R”的方法。如果正確地按步執(zhí)行，你將在組織內(nèi)培育出新的“結(jié)締組織”，激發(fā)斡旋能力及發(fā)散新思維的能力。通過我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對像約翰-克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述自己的故事的商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行采訪，再加上布萊恩和其他研究大腦生理學(xué)、社會群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們總結(jié)得出了這些方法。

 

    情感與信任

 

    導(dǎo)致許多試圖化敵為友的善意努力失敗的很大一部分原因，緣于“信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果對于某個人的情感定向是消極的（通常是由于察覺到了威脅），那么理智也會掉頭與那些消極的感覺結(jié)為聯(lián)盟。這就是為什么爭執(zhí)能使信任不復(fù)存在：新事實(shí)和觀點(diǎn)不論有多么可信多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄對方的把戲。這不僅僅是 心理學(xué) 現(xiàn)象，同時也是生理學(xué)的效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒之中時，大腦中負(fù)責(zé)思考的部分——大腦皮質(zhì)血液流量減少，血液沖到大腦最老舊最無意識的部分——“類爬蟲”腦干，削弱對新信息的攝取。

 

    大多數(shù)管理者會決意要扭轉(zhuǎn)對手的意志，這一點(diǎn)是可以理解的。這些管理者會回歸到理性，表現(xiàn)為對值得信任的合作給予獎勵。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在要在對方當(dāng)事人能夠發(fā)現(xiàn)跡象之前得到管理，也必須要被理性說服。

 

    在施樂，當(dāng)約翰-克蘭德寧看到湯姆？剛寧時，他立即意識到可以超越勉強(qiáng)維持的上下級關(guān)系，建立強(qiáng)有力合作的可能。在組織和技術(shù)知識方面，剛寧有20多年積累下來的財(cái)富，并且與整個公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過來，克蘭德寧懂管理但卻需要剛寧的專門知識和人脈網(wǎng)絡(luò)來為他的新公司指明方向。不幸的是，剛寧對他的情緒阻礙了這一切。這時候克蘭德寧就需要用到“3R”了。

 

    重新定向

 

    3R方法的第一步就是要重新定向你對手的消極情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。克蘭德寧決定與剛寧進(jìn)行一次一對一的會面，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟侵粫嵝褎倢?，克蘭德寧得到而他失去的這次職位晉升。非但如此，他還摸清楚了剛寧喜歡去的餐廳，專門把他帶到了那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

 

    隨后他給出了一個樸實(shí)無華的重新定向聲明，告訴剛寧，造成兩個人目前的狀況的根本原因是誰都沒辦法控制的第三方力量。“不是我將你計(jì)劃 在現(xiàn)在的職位，”克蘭德寧說，“是施樂公司把我們放在了各自的崗位上。”

 

    許多主管第一次聽到這個故事時嘲笑克蘭德寧，覺得他的行動太過直接坦率了。但是重新定向不是一定要隱秘進(jìn)行的。舉個例子，就像舞臺魔術(shù)表演，觀眾們明白你正在進(jìn)行重新定向，但明白這一點(diǎn)并不會降低觀眾對此的接受度，也不會毀了你的技巧應(yīng)得的報(bào)酬。這一點(diǎn)上其他人際交往中施行起來也是類似的。比如，即使我們識破了奉承，我們依然會接受它。

 

    另一個普遍的重新定向策略是引入你和你的對手共同感興趣的討論，或者在更為令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地描繪一個緊張感的來源——某個新舉措、員工、或者事件。但是，重新定向可以把對手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并且為第二步——相互作用打下基礎(chǔ)。

 

    互惠主義

 

    這一步的基本原則是“開口索取之前，先給予”。要解開消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報(bào)一些東西，將無法建立起關(guān)系。你只是進(jìn)行了一次交易。

 

    在正確操作的情況下，互惠主義就像是灌注水泵。在過去，水泵需要用盡全力才能抽出水來。你必須重復(fù)對杠桿做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空氣，但是如果你先將一小桶水倒入管道中，空氣就可以迅速被消除，使水流入就不用費(fèi)那么多力氣了。與對手開展互惠主義與這個原理如出一轍。

 

    認(rèn)真思考一下什么是你應(yīng)該付出的，還有，在頭腦中想一個對方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來作為互惠還給你的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾將支持剛寧發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也將為他將來在施樂得到提升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互惠主義這一步，但是，他知道僅僅是未來才有的好處的承諾不足以點(diǎn)燃合作的激情，于是他又給了剛寧一些實(shí)在的東西：參加主管級別會議的機(jī)會——這是即時價值，而不是遙遠(yuǎn)朦朧的利益。剛寧可以借此得到與主管們的聯(lián)系，提高可見度、可信度。

 

    這樣的計(jì)劃 確保了互惠主義。剛寧在主管會議上的露面，可以彌補(bǔ)克蘭德寧在專業(yè)技術(shù)和機(jī)構(gòu)知識方面的缺失，同時還能在剛寧的圈子里得到聲譽(yù)上的加分。因此，他的提議為二人之間的互惠創(chuàng)造了最為純粹的形式。如果剛寧出現(xiàn)在會議上，克蘭德寧就再也不需要去明確要求所謂“等價回報(bào)”。

 

    實(shí)行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。