人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高？近年來(lái)，世界上越來(lái)越多的公司認(rèn)為最寶貴人才的流失和更換的成本更高，因?yàn)樗麄冎拦蛦T流失，客戶(hù)隨之流失。因此，擇好人、用好人，仍然是公司的不二法則。行為面試、工作預(yù)演、第三方離職面、工作設(shè)計(jì)是其中值得嘗試的幾種策略。
聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）知道必須采取措施，降低其司機(jī)的流失率。該公司很清楚尋找和學(xué)習(xí) 新司機(jī)所需的成本，新司機(jī)通常要幾個(gè)月才能熟悉新路線(xiàn)。UPS首先調(diào)查眾多司機(jī)流失的真正原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因?yàn)椴幌矚g每次出車(chē)前繁重的包裹裝載任務(wù)。
該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機(jī)的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是UPS愿意承受，因?yàn)楦鼡Q裝卸工比司機(jī)容易得多。這是一個(gè)典型例子，說(shuō)明公司如何有目標(biāo)、有選擇地保留其最不能流失的員工。
就像UPS的司機(jī)那樣，Jiffy Lube公司的初級(jí)維修技工的流失率之高也一度令人無(wú)法忍受，在它的許多店里高達(dá)180%。許多人接受這個(gè)職位時(shí)，沒(méi)有考慮到在維修場(chǎng)工作會(huì)不可避免遭遇酷暑和嚴(yán)寒，因此辭職去其它公司從事室內(nèi)工作。
于是，Jiffy Lube公司決定招收高中三年級(jí)學(xué)生當(dāng)實(shí)習(xí)生。這些職位可以兼職，公司許諾為工作滿(mǎn)2年的實(shí)習(xí)生負(fù)擔(dān)部分大學(xué)學(xué)費(fèi)。這項(xiàng)制度使實(shí)習(xí)生直接“預(yù)先體驗(yàn)”工作環(huán)境。該公司規(guī)定，這些實(shí)習(xí)生如果無(wú)法忍受惡劣的工作環(huán)境，可以在公司花巨資把他們當(dāng)作正式員工送到國(guó)外學(xué)習(xí) 之前退出。這樣新招收人員的流失率大大降低了。
許多公司都像UPS和Jiffy Lube一樣認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀雇員離職的原因：他們有能力。在今天規(guī)范的職業(yè)市場(chǎng)中，雇員可以自由選擇。除了自身的惰性之外，極少有人覺(jué)得有什么東西能“鎖住”他們。他們也知道不能再相信公司會(huì)對(duì)他們忠誠(chéng)，因此，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)一定再也不會(huì)妨礙他們更換工作。
最有趣的是公司對(duì)雇員辭職和更換工作的不同態(tài)度。他們的態(tài)度基本上可分為兩種：一種認(rèn)為流動(dòng)是可以接受的，是做生意的成本；另一種把每一次原本能夠避免的流失都看作損失和令人沮喪的失敗，就像流失了一個(gè)大客戶(hù)，理應(yīng)加以分析。
令人吃驚的是錯(cuò)誤雇用是流失的真正原因。錯(cuò)誤雇用通常至少使得20%的雇員成為績(jī)效低下或微不足道的雇員。但幸運(yùn)的是，很多公司已經(jīng)開(kāi)始采取有效的措施，預(yù)防人才流失。
第三方離職面談獲取客觀(guān)的離職原因
許多經(jīng)理沒(méi)有考慮到雇員通常會(huì)經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的考慮才決定離職。首先，雇員評(píng)估公司和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到離職。這時(shí)，雇員可能會(huì)花時(shí)間考慮找新工作，接著付諸行動(dòng)，找到合適的職位，進(jìn)行評(píng)估，與現(xiàn)在的工作相比較，完成上述步驟之后，才決定去留。
在離職面談中談到離職的原因時(shí)，該雇員會(huì)得體地回答“為了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。他不愿開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們?cè)陔x職面談中只接觸到雇員決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會(huì)。
解決這個(gè)問(wèn)題的方法之一是把離職調(diào)查表寄到雇員家中，通常在該雇員離開(kāi)數(shù)天后由第三方顧問(wèn)進(jìn)行電話(huà)離職會(huì)談。留些時(shí)間給雇員整理思緒，能夠更客觀(guān)。
遵循五大特征設(shè)計(jì)令人迷戀的工作
優(yōu)秀人才需要好工作。這個(gè)道理其實(shí)很簡(jiǎn)單。人們覺(jué)得工作不理想時(shí)，要么消極怠工，要么離職。在健康的職業(yè)市場(chǎng)中，他們更可能選擇后者。
如果雇員的工作具有技能多樣化、任務(wù)一致性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性等五個(gè)必要特征，則雇員通常干勁高漲，工作滿(mǎn)意度高， 績(jī)效 好，客戶(hù)服務(wù)水平優(yōu)良，曠工率和流失率都低。
技能多樣化指承擔(dān)工作需要多種不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，雇員會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作越滿(mǎn)意或更覺(jué)得有意義。工作的一致性指工作的完整性，需要雇員自始至終完成全部或一項(xiàng)確定的工作，并能看到結(jié)果。工作的重要性指工作對(duì)于組織內(nèi)外其他人的生活和工作影響重大。
具有自主性指雇員能夠充分自由地決定工作計(jì)劃和方式。雇員對(duì)如何達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)的個(gè)人決定權(quán)越大，他們就更愿意承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。工作本身必須提供持續(xù)的反饋信息，使雇員在工作過(guò)程中時(shí)刻獲知工作效果，獲得滿(mǎn)足感。
現(xiàn)在很多公司依據(jù)能力界定工作范圍，而不僅僅是職責(zé)或任務(wù)。能力分為三種：才智、知識(shí)和自我管理特性。
才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必須選擇。有人就曾說(shuō)過(guò)：“你可以教火雞學(xué)爬樹(shù)，但是雇用松鼠更方便。”選擇的訣竅就是將適當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，牢記人才要與團(tuán)隊(duì)中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實(shí)團(tuán)隊(duì)的才智，實(shí)現(xiàn)部門(mén)的整體目標(biāo)。
第二種能力是實(shí)現(xiàn)工作成果所需的知識(shí)。換言之，弄清楚雇員必須具備哪方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到所期望的成果。知識(shí)能夠教授或通過(guò)學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得，這一點(diǎn)與才智不同。
自我管理特性是關(guān)鍵的“適應(yīng)因素”，在很多情況下是確定兩個(gè)同事間能否相處融洽或新雇員能否為團(tuán)隊(duì)其他成員所接納。一些公司聲稱(chēng)“以?xún)r(jià)值觀(guān)雇用”或“以態(tài)度雇用，學(xué)習(xí) 技能”，事實(shí)上他們基于性格特征雇用，例如：誠(chéng)實(shí)、可靠、堅(jiān)忍不拔。
行為面試凸顯應(yīng)聘者的真實(shí)才能
雇用適當(dāng)?shù)娜诉x，首先要提出行為方面的問(wèn)題。這種“行為面試”的前提是，過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最佳指示。行為面試是表露知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的最實(shí)用技巧。有關(guān)行為的提問(wèn)要求求職者舉例說(shuō)明其過(guò)去行為，以證明是否具備相關(guān)能力。
以客戶(hù)服務(wù)代表這個(gè)職位為例。向職位應(yīng)征者提出的典型的行為問(wèn)題包括：敘述你曾經(jīng)必須不斷地回答客戶(hù)問(wèn)題的情形；說(shuō)明你曾經(jīng)必須與同事密切合作的情況；請(qǐng)舉例說(shuō)明你曾無(wú)法向你的經(jīng)理請(qǐng)示而須自己決定處理的一件棘手問(wèn)題：說(shuō)明你如何處理非生病原因造成的缺勤問(wèn)題。
這些問(wèn)題迫使求職者提供真正令人信服的答案——所經(jīng)歷過(guò)的真實(shí)行為。行為面試幾乎不可能編造，求職者很難在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下編出能令人信服的虛假故事。
工作預(yù)演消除應(yīng)聘者不切實(shí)際的期望
在求職者接受職位之前，討論你期望的工作成果和標(biāo)準(zhǔn)。在招聘的過(guò)程中沒(méi)有討論預(yù)期工作成果的原因之一，是經(jīng)理先前沒(méi)有充分考慮他的期望。如果你已經(jīng)確定了預(yù)期工作成果和所需要的能力，那么你唯一需要做的就是與每個(gè)求職者討論這些期望。
雇主和潛在雇員經(jīng)常忽略他們之間達(dá)成的“心理合同”，這個(gè)合同并未形成文字，但其約束力并不亞于法律合同。它是個(gè)人與組織間達(dá)成的隱含合同，規(guī)定一方期望給予另一方和從另一方得到什么。當(dāng)雙方的期望相匹配時(shí)，雙方都很可能感到滿(mǎn)意。
提供真實(shí)工作預(yù)演的方法多種多樣。例如播放錄像，觀(guān)察工作過(guò)程，或者提供實(shí)習(xí)。一些 經(jīng)理人 甚至允許應(yīng)征者做一名雇員的“影子”工作一天，親身體驗(yàn)真實(shí)的工作，消除不切實(shí)際的期望。
沒(méi)有一項(xiàng)工作是完美的。但是，你要雇用明知工作不完美仍喜愛(ài)這份工作的人。記住你同樣需要展示這份工作魅力的一面。
人才流失最終都會(huì)歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高？近年來(lái)，世界上越來(lái)越多的公司認(rèn)為最寶貴人才的流失和更換的成本更高，因?yàn)樗麄冎拦蛦T流失，客戶(hù)隨之流失。因此，擇好人、用好人，仍然是公司的不二法則。
原文經(jīng)許可摘自L(fǎng)eigh Branham所著Keeping the People who Keep You in Business一書(shū)。該書(shū)由美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association, International）的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版。作者2001年登記版權(quán)。黃熙譯。
本文的英文版可向McGraw-Hill Book Co.新加坡公司購(gòu)買(mǎi)。
作者Leigh Branham是世界最知名的 人力資源 顧問(wèn)公司之一Right Management Consultants的咨詢(xún)服務(wù)部副總裁，是該公司堪薩斯城地區(qū)人才管理領(lǐng)域的區(qū)域負(fù)責(zé)人。
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