在內(nèi)部晉升時(shí),你需要采取以下三種行動(dòng):
1.提前準(zhǔn)備。仔細(xì)研究并理解新崗位的環(huán)境和復(fù)雜性。讓自己充分熱身,并運(yùn)用一切可以施加的影響去塑造你的新崗位,為將來的成功打好基礎(chǔ)——盡可能早地提前。
2.把控自己的轉(zhuǎn)型。未雨綢繆,主動(dòng)出擊,把控好信息和溝通梯級(即誰在什么時(shí)間以什么樣的順序聽到)并明確什么變了,什么沒變。確保舊崗位所取得的積極成效能繼續(xù)保持下去,感激一路給予你幫助的人們,來保護(hù)你在組織內(nèi)部的基礎(chǔ)。
3.加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。只有加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步,你對組織的了解才真正地發(fā)揮了作用。你和新團(tuán)隊(duì)在奔跑中落地,保持良好勢頭,加快關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和組織流程的優(yōu)化。
提前準(zhǔn)備
不同的晉升情形將決定你在初期面臨怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。計(jì)劃內(nèi)的晉升隨之而來的是最平緩且最便捷的轉(zhuǎn)型。如果接班人計(jì)劃能夠有效地在合適的時(shí)間挑選出合適的領(lǐng)導(dǎo)者,結(jié)果皆大歡喜,大多數(shù)人會(huì)覺得局面穩(wěn)定,很少人會(huì)感到恐慌。如果你剛好是這位領(lǐng)導(dǎo)者,你應(yīng)該感到慶幸,并要充分利用這個(gè)良好的局面。
然而,事情常常不能如人所愿。如果突然某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者離去,而你便是那個(gè)意外獲得這個(gè)職位的人選,阻止失控情緒的蔓延并重新掌控局面將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。而不穩(wěn)定性局面將引起所有人的恐慌。
仔細(xì)研究并理解任命決策背后的考慮,并開始同新的利益相關(guān)者溝通、增進(jìn)了解。仔細(xì)研究自己在當(dāng)前環(huán)境中有哪些事情正在發(fā)生量和質(zhì)的改變。不同于給老板做了幾十年的副手最終轉(zhuǎn)正,赴任組織為開拓某個(gè)國家某個(gè)行業(yè)而設(shè)立的某個(gè)新部門的主管職位你所需要的支持力度要多得多。從內(nèi)部提拔人才意味著高層管理者非常重視連貫性的價(jià)值,即“內(nèi)行人的意見”和某個(gè)“熟悉的實(shí)體”(你)的價(jià)值要比風(fēng)險(xiǎn)、麻煩和新人的熱身時(shí)間大得多。雖然組織期望新領(lǐng)導(dǎo)能進(jìn)行變革 ,然而內(nèi)行人常常因?yàn)榕氯锹闊┒e(cuò)失了變革 的機(jī)會(huì)。新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正確領(lǐng)會(huì)組織的期望,并采取相應(yīng)措施,實(shí)現(xiàn)組織的期望。
最有挑戰(zhàn)的晉升莫過于對臨時(shí)過渡領(lǐng)導(dǎo)崗位的接任。要搞清楚“過渡”的意思,是“在我們找到合適的人選(絕對不是你)之前,代為處理日常事務(wù),”或是“很有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)正的適用”或是“一種視為發(fā)展機(jī)會(huì)的臨時(shí)過渡就任。”無論是哪種情形,你都要表現(xiàn)出良好的姿態(tài),專心致志地投入工作,淡泊名利,將你的精力全部傾注在雖默默無聞卻最有影響力的工作中,并將榮譽(yù)的光環(huán)讓給他人。
無論是計(jì)劃內(nèi)還是計(jì)劃外的晉升,必須先精心制訂一套堅(jiān)實(shí)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃,認(rèn)清關(guān)鍵的利益相關(guān)者,并搞清楚自己要傳遞的信息。尤其需要盡快同關(guān)鍵的利益相關(guān)者建立關(guān)系。
把控自己的轉(zhuǎn)型
從宣布任命的那一刻起人們就認(rèn)為你已走馬上任了,因此,宣布的時(shí)間是非常重要的。請記?。汗媪鞒趟牟粌H僅只有正式公告。因?yàn)樵诠嬷皫缀蹩倳?huì)有消息泄露,總是需要事先告知一些人,因此你需謹(jǐn)慎對待公告的各個(gè)分階段。通常,你對公告時(shí)間的把控需要細(xì)到每分每秒,確保人們按照正確的順序、正確的方式、從正確的人那里得知晉升的消息。
這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時(shí)間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會(huì)讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括:
1.即將被調(diào)離崗位的人;
2.有同盟者或朋友即將被調(diào)離崗位;
3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人;
4.把這次轉(zhuǎn)型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。
如果你只想一次性發(fā)表正式公告,我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會(huì)影響到將來對你的信任和關(guān)系的建立。一方面,任何一個(gè)得到提前通知的人都會(huì)有種與眾不同的感覺,作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者,你應(yīng)該明智地運(yùn)用這項(xiàng)資本。另一方面,即便你想,你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到,當(dāng)你通知到第三或第四個(gè)人時(shí),你名單上的其他人或許已經(jīng)知道了。你還會(huì)希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報(bào)關(guān)系將信息傳遞下去嗎?因此,你應(yīng)該通盤考慮,策劃出一種簡單有效的溝通活動(dòng),將信息傳達(dá)給關(guān)鍵的利益相關(guān)者就可以了。
首先,要明白其實(shí)沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會(huì)故意將秘密泄露出去,除非是因?yàn)橐粫r(shí)疏忽而無意間說出的。一位 人力資源 主管曾問過我們,為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。
其實(shí)這并不難。當(dāng)一位人力資源高級主管(就像您)帶著本厚厚的人事檔案夾走進(jìn)我們總經(jīng)理的辦公室時(shí)。人們就會(huì)竊竊私語,好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了?”十有八九,人力資源助理會(huì)答復(fù)道“是啊。”或“拉里?你是說道格吧?”不管是哪句話,人們都會(huì)一聽便知分曉。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之,讓信息盡可能按照你所希望的各個(gè)分階段透露出去。
加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步
許多內(nèi)部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉(zhuǎn)變速度,以及新的認(rèn)識順序(即權(quán)勢等級,perkingorder)產(chǎn)生的速度和必然性。“如今羅恩當(dāng)老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做,然后按照他的意思辦。”然而,要知道并非所有人都是務(wù)實(shí)且易于接受的。組織的內(nèi)行人有兩種。你的人際關(guān)系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的,另一些是你在轉(zhuǎn)型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法,并準(zhǔn)備應(yīng)對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說:“知己知彼,百戰(zhàn)不殆。”
原話出自孫子(Sun-Tzu)的名言,但大多數(shù)人認(rèn)為電影《教父Ⅱ》(The God fatherⅡ)中邁克爾??迫R昂的父親“在這個(gè)房間里”給他的教導(dǎo)?;蛟S有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關(guān)注團(tuán)隊(duì)外界的氛圍,注意所有詆毀者可能的言行,切實(shí)抵制負(fù)面情緒的發(fā)生。這些固然很重要,但也不要過于花費(fèi)精力。畢竟你的目標(biāo)是為了迅速建立積極正面的氛圍,通過關(guān)鍵戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和組織流程的優(yōu)化,將你的重心轉(zhuǎn)向加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步上來。
首先是解決好戰(zhàn)略的問題。注意表述的(字面上的)和實(shí)際的(實(shí)施中的)戰(zhàn)略之間的區(qū)別(文字)。這兩種戰(zhàn)略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項(xiàng)緊急策略,或并沒有做到緊急策略的真正共享,你必須先解決這些問題。
這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時(shí)間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會(huì)讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括:
1.即將被調(diào)離崗位的人;
2.有同盟者或朋友即將被調(diào)離崗位;
3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人;
4.把這次轉(zhuǎn)型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。
如果你只想一次性發(fā)表正式公告,我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會(huì)影響到將來對你的信任和關(guān)系的建立。一方面,任何一個(gè)得到提前通知的人都會(huì)有種與眾不同的感覺,作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者,你應(yīng)該明智地運(yùn)用這項(xiàng)資本。另一方面,即便你想,你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到,當(dāng)你通知到第三或第四個(gè)人時(shí),你名單上的其他人或許已經(jīng)知道了。你還會(huì)希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報(bào)關(guān)系將信息傳遞下去嗎?因此,你應(yīng)該通盤考慮,策劃出一種簡單有效的溝通活動(dòng),將信息傳達(dá)給關(guān)鍵的利益相關(guān)者就可以了。
首先,要明白其實(shí)沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會(huì)故意將秘密泄露出去,除非是因?yàn)橐粫r(shí)疏忽而無意間說出的。一位人力資源主管曾問過我們,為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。
其實(shí)這并不難。當(dāng)一位人力資源高級主管(就像您)帶著本厚厚的人事檔案夾走進(jìn)我們總經(jīng)理的辦公室時(shí)。人們就會(huì)竊竊私語,好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了?”十有八九,人力資源助理會(huì)答復(fù)道“是啊。”或“拉里?你是說道格吧?”不管是哪句話,人們都會(huì)一聽便知分曉。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之,讓信息盡可能按照你所希望的各個(gè)分階段透露出去。
加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步
許多內(nèi)部晉升的高管都低估了組織對自己看法的轉(zhuǎn)變速度,以及新的認(rèn)識順序(即權(quán)勢等級,perkingorder)產(chǎn)生的速度和必然性。“如今羅恩當(dāng)老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做,然后按照他的意思辦。”然而,要知道并非所有人都是務(wù)實(shí)且易于接受的。組織的內(nèi)行人有兩種。你的人際關(guān)系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的,另一些是你在轉(zhuǎn)型過程中新樹立的。提防那些對你的新崗位有過想法,并準(zhǔn)備應(yīng)對那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說:“知己知彼,百戰(zhàn)不殆。”
原話出自孫子(Sun-Tzu)的名言,但大多數(shù)人認(rèn)為電影《教父Ⅱ》(The God fatherⅡ)中邁克爾??迫R昂的父親“在這個(gè)房間里”給他的教導(dǎo)?;蛟S有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關(guān)注團(tuán)隊(duì)外界的氛圍,注意所有詆毀者可能的言行,切實(shí)抵制負(fù)面情緒的發(fā)生。這些固然很重要,但也不要過于花費(fèi)精力。畢竟你的目標(biāo)是為了迅速建立積極正面的氛圍,通過關(guān)鍵戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和組織流程的優(yōu)化,將你的重心轉(zhuǎn)向加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步上來。
首先是解決好戰(zhàn)略的問題。注意表述的(字面上的)和實(shí)際的(實(shí)施中的)戰(zhàn)略之間的區(qū)別(文字)。這兩種戰(zhàn)略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項(xiàng)緊急策略,或并沒有做到緊急策略的真正共享,你必須先解決這些問題。