首先先提出這樣一個(gè)觀點(diǎn)：組織 績(jī)效 =能力水平*積極性*環(huán)境質(zhì)量指數(shù)。而對(duì)于一個(gè)組織來講，下屬的能力水平在特定的時(shí)間內(nèi)是一定的，因?yàn)榧词菇?jīng)過學(xué)習(xí) 下屬的能力也不能突然提高。那么提高組織績(jī)效的切入點(diǎn)也就鎖定在了積極性和環(huán)境質(zhì)量指數(shù)上了。因?yàn)楸疚氖怯懻撓聦俜e極性的，在這里只簡(jiǎn)單把環(huán)境質(zhì)量指數(shù)同積極性相等價(jià)。環(huán)境質(zhì)量指數(shù)是影響下屬積極性的重要因素之一，試問如果下屬?zèng)]有一個(gè)良好的工作和生活環(huán)境，他怎么能有很高的積極性呢？

    那么現(xiàn)在得出的觀點(diǎn)，就是一個(gè)非常直接而且淺顯的觀點(diǎn)：下屬的積極性直接影響組織的績(jī)效。

    人們?cè)诜e極性方面的差別，首先是一種心理體驗(yàn)，如對(duì)同一件事情，有沒有參與的動(dòng)機(jī)，設(shè)定什么樣的目標(biāo)，是否喜愛，能否抵擋其他事物的誘惑等等。因此可以得出積極性的心理層次的含義：動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、情感、誘惑。因此從 心理學(xué) 角度來看，積極性是一種行為準(zhǔn)備狀態(tài)。但我們是做管理的，因此就要從管理的角度來看積極性。

    從管理學(xué)角度來講，積極性是一種行為狀態(tài)，它具體表現(xiàn)為：

    1.對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)的參與程度與干勁。這是指下屬是否愿意從事某項(xiàng)工作，可以通過下屬流失率、要求調(diào)動(dòng)率、出勤率、工時(shí)利用率等指標(biāo)以及日常工作中職工遇到比較艱苦、困難的工作時(shí)的態(tài)度反映出來。

    2.責(zé)任心。這是指下屬對(duì)待工作盡心的程度?？梢詮南聦偈欠褡袷夭僮饕?guī)程、重視質(zhì)量、愛護(hù)設(shè)備工具、節(jié)約費(fèi)用、認(rèn)真記錄和傳遞工作信息等方面來衡量。

    3.主動(dòng)性。這是指下屬對(duì)待監(jiān)督和分工的表現(xiàn)?？梢酝ㄟ^在不同監(jiān)督程度下職工干勁與責(zé)任心的高低，對(duì)待分內(nèi)、分外工作的不同態(tài)度，以及完成無指令任務(wù)的多少等方面來衡量。

    4.創(chuàng)造性。這是指下屬與改進(jìn)工作有關(guān)的表現(xiàn)。

    人們?cè)诜e極性方面的差別，必然會(huì)表現(xiàn)為上述的行為方面，管理者調(diào)動(dòng)積極性的成效也必須通過下屬在參與度、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性和創(chuàng)新精神的變化來判斷。

    但下屬工作積極性的高低在每個(gè)人身上的發(fā)展是不平衡的，例如有的責(zé)任心強(qiáng)但主動(dòng)性不夠。因此積極性可以分為三個(gè)層級(jí)階段：參與階段、負(fù)責(zé)階段、主動(dòng)創(chuàng)新階段。積極性發(fā)展的一般規(guī)律是：首先是愿意參與，有一定的干勁；然后是產(chǎn)生比較強(qiáng)烈的責(zé)任感；最后是表現(xiàn)出高度的自覺性與創(chuàng)新精神。

    接下來談?wù)勛屜聦僖鈿庀恋膸追N表現(xiàn)：

    忽略成就。這大多由于管理者把良好的成果當(dāng)成了一種理所當(dāng)然而造成的。任何人都希望能夠得到別人的肯定，并且大多數(shù)人并不具備自我肯定的能力或習(xí)慣，他們希望獲得別人尤其是他們的上級(jí)肯定的回應(yīng)。這就如同你并不知道你演奏的樂曲是否動(dòng)聽，只有從觀眾的掌聲中你才能肯定自己的演奏。希望獲得別人的肯定，是人來判斷自我價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)的一種手段。如果你經(jīng)常的忽略下屬的成就，那么他們會(huì)認(rèn)為他一直做的都是沒有價(jià)值的事情，換作是你你會(huì)一直做沒有價(jià)值的事情嗎？我想你不會(huì)。另外強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：做主管的應(yīng)當(dāng)認(rèn)為下屬做的每件事情都是他額外做的貢獻(xiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣才會(huì)讓下屬認(rèn)為每件事情都是他應(yīng)當(dāng)做的。相反，如果主管認(rèn)為每件事情都是下屬應(yīng)當(dāng)做的，則下屬會(huì)認(rèn)為他做的每件事情都是分外的事情，應(yīng)當(dāng)受到特殊的待遇。

    對(duì)缺點(diǎn)很敏感。人無完人，這是老掉牙的話了。我們用一個(gè)人，看的是他能夠貢獻(xiàn)什么，而不是看他有什么缺點(diǎn)，是要揚(yáng)長(zhǎng)避短的。一般的主管經(jīng)常犯的毛病就是挑下屬的毛病，以為這樣就會(huì)顯示出自己的水平，下屬就能夠服他。其實(shí)不然，下屬只會(huì)認(rèn)為這個(gè)主管沒有氣度，容不得人，那誰還會(huì)跟他賣命。另外，如果下屬在主管眼中只有缺點(diǎn)，而一無是處的話，下屬會(huì)認(rèn)為跟著這為主管沒有前途，前途都沒有了，還談什么積極性。還有一些主管，只是憑借自己的好惡來評(píng)價(jià)一個(gè)人，那么當(dāng)然會(huì)有許多不合他的心意的事情，記?。荷系墼烊?，一定會(huì)有你看不上的人，因?yàn)樯系鄄皇菫槟愣烊耍?/p>

    推斷別人的價(jià)值觀。人對(duì)行為的選擇很大程度上取決于其價(jià)值觀。很多主管經(jīng)常把自己的價(jià)值觀同下屬的價(jià)值觀相等價(jià)，他認(rèn)為重要的，下屬也一定會(huì)認(rèn)為重要。因此，很多主管經(jīng)常把自己希望獲得的，作為獎(jiǎng)賞來發(fā)放給下屬，但下屬卻根本不領(lǐng)情。這就如同拿錢獎(jiǎng)勵(lì)雷鋒一樣，根本就不是那么回事。

    假如他們不知道如何執(zhí)行任務(wù)，就告訴他們將就著做。這對(duì)于下屬來講，只傳遞了一個(gè)信息：主管根本就不重視這件事。既然他的頂頭上司都不重視這件事情，那他還會(huì)拼死拼活的努力做嗎？當(dāng)然不會(huì)。行為本身是有動(dòng)機(jī)的，我們總是會(huì)采取行動(dòng)以達(dá)成一些我們認(rèn)為重要的事情。反過來講，不重要的事情就不會(huì)有動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)又是積極性的一個(gè)心理因素，遞推一下就知道不重要的事情是不會(huì)調(diào)動(dòng)下屬的積極性的。因此，一定要讓下屬知道，他現(xiàn)在做的事情是一件非常重要的事情，是關(guān)乎大局的事情，是起決定性作用的事情，哪怕這只是一件雞毛蒜皮的小事，總之要讓他有一種優(yōu)越感和使命感。

    詆毀。主管同下屬之間是一種同榮共辱的關(guān)系，而不是仇人。記得曾經(jīng)有家公司的老總，到一家公司經(jīng)過學(xué)習(xí) 后，來給他的員工上課，叫毀滅式教育。怎么個(gè)教育？反正就是詆毀每一個(gè)人，把每一個(gè)人都說的應(yīng)當(dāng)馬上去跳樓，省得浪費(fèi)資源。那天他們公司的員工有很多人都是哭著回去的，以后幾天他們公司的人見到老總就像耗子見到貓一樣。這樣的一種關(guān)系，員工怎么會(huì)有積極性去幫助老總?cè)ラ_疆拓土呢？中國(guó)古代凡是開創(chuàng)新局面的帝王，大都是那些對(duì)大臣（尤其是賢臣、能臣）非常尊敬的。中國(guó)最鼎盛的時(shí)候是在李世民的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候有個(gè)名臣叫魏征的大家都知道。有這樣一則趣事，說李世民每次和魏征爭(zhēng)論后，都要出去散步。有一天這馬皇后就問李世民為什么要這樣，李世民講了一句話：“我怕我殺了他”。李世民到最后也沒有殺魏征，魏征也一直的勸柬著李世民，所以才開創(chuàng)了貞觀之治。有這么一句話：“君視臣如手足，臣視君如父母；君視臣如草芥，臣視君如仇寇。”。

    營(yíng)造出同事間會(huì)彼此競(jìng)爭(zhēng)、恐懼的環(huán)境。這是典型競(jìng)爭(zhēng)主義者的行為。在他們看來只有競(jìng)爭(zhēng)才能讓下屬有壓迫感，有了壓迫感，下屬就會(huì)很努力的工作。行軍打仗知道最怕打什么樣的仗嗎？是打野戰(zhàn)。兵與兵之間，將與將之間，兵與將之間彼此都不熟悉，心里都沒有底。試問在這樣的情況下，你是一名將軍你會(huì)帶兵殺入重圍嗎？我想你不會(huì)，因?yàn)槟悴恢肋M(jìn)去后，能不能出來，更可怕的是你不知道你有難的時(shí)候，會(huì)不會(huì)有人來救你。另外一個(gè)方面，非良性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得復(fù)雜，在復(fù)雜的關(guān)系下，團(tuán)隊(duì)合作就會(huì)出現(xiàn)問題。最后，這樣的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使得組織內(nèi)部?jī)?nèi)耗掉大量的時(shí)間、資源和精力，從而降低組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    不支持下屬，卻希望得到絕佳的工作效果。

中國(guó)有句話：“又要馬兒跑的快，又要馬兒不吃草”。其實(shí)這也是把員工的成就當(dāng)成是理所當(dāng)然的一種表現(xiàn)，在這種思想的指導(dǎo)下，主管會(huì)認(rèn)為下屬?zèng)]有取得絕佳的工作效果，是因?yàn)樗麄儧]有努力，而并非他們有某些困難。我的管理思想一直都是從人性本善的角度出發(fā)的，因此我會(huì)假定每個(gè)人都會(huì)竭盡所能的工作，因此我在賦予他們責(zé)任的同時(shí)，還要為他們創(chuàng)造他們能夠竭盡所能工作的條件。還有一種情況是，主管不知道該給下屬什么樣的支持，因此也就停留在了“精神上支持你”的階段，這就好比說帶兵打仗，你和下屬說一萬遍“沐皇恩”，不如給他們最充足的糧草、最精良的裝備對(duì)他們有支持作用。

 

    成功就搶功，失敗就歸咎于他們。這是主管失德的一種行為。這就想一個(gè)人吃你的、用你的、花你的，最后還要說你這個(gè)人如何如何的吝嗇，你還會(huì)和他做朋友嗎？主管失德最直接的后果就是下屬會(huì)有怨言，有了怨言就有了隔閡，有了隔閡就不會(huì)很好的溝通，不能溝通就不會(huì)有熱情，沒有熱情當(dāng)然也就沒有積極性可言了。軍事上有“沒有怨言的兵好帶一些”。另外如果主管有功就搶、失敗就歸咎下屬，那么下屬就只有過錯(cuò)而沒有成就了。試問，下屬在這樣的環(huán)境下會(huì)如何，會(huì)覺得沒有前途、沒有出頭之日了，這同忽視下屬的成就一樣的結(jié)果。

    不容忍失敗，讓人熱切想要文過飾非。上有所好，下必盛焉。做主管的既然不容忍失敗只希望聽到勝利的凱歌，那么下屬只好報(bào)稱天下一片承平了。什么樣的將軍帶什么樣的兵，因此才有“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”之說。做主管的就沒有小事，越是位高權(quán)重越是如此。記得和紳講：“我們做這么大的官，小事不謹(jǐn)慎也會(huì)出大事的”。尤其是做主管的，你所關(guān)注的事情，必定會(huì)成為下屬所關(guān)注的事情，因此更加要臨淵畏懼、處高而寒，注意合理的運(yùn)用你個(gè)人的關(guān)注來影響下屬的注意力焦點(diǎn)。