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  2013年10月03日    《銷售與市場(chǎng)》      
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 知名家具上市公司卡芾的品牌經(jīng)理陳妮,最近有點(diǎn)煩:進(jìn)入這家公司已近兩年,但總感覺自己是個(gè)邊緣人。當(dāng)初放棄市場(chǎng)部經(jīng)理職務(wù),自降薪水進(jìn)入卡芾,為的是在這家號(hào)稱企業(yè)文化和管理非常有特色的企業(yè)立足并做出一番成績(jī)。然而,事與愿違,任憑自己怎么投入,怎么調(diào)整,怎么降低要求,也進(jìn)入不了那些老資格的卡芾人圈子?
  主持人:王 玉 李 剛
  案例撰寫:上海錦坤傳播有限公司
  特邀專家:石章強(qiáng) 姜程閏 李 俊 李忠誠(chéng)
  [情景案例]
  “陳妮小姐是嗎?我是鵬遠(yuǎn)獵頭公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理王海,請(qǐng)問你現(xiàn)在說話方便嗎?”剛下班回到家的陳妮,接到了一個(gè)陌生號(hào)碼的電話。
  愣了片刻,陳妮想起自己前段時(shí)間在網(wǎng)上投了幾份簡(jiǎn)歷,其中似乎有一家獵頭公司。雖然目前在這家公司的職位和薪水都不錯(cuò),但與畢業(yè)前的職業(yè)設(shè)想有些出入,她想換一家更合適的企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。想到這里,陳妮回答:“是的,王先生你好。”
  “陳小姐,經(jīng)過嚴(yán)格細(xì)致的篩選,我們認(rèn)為有一個(gè)崗位特別適合你,就是卡芾集團(tuán)品牌經(jīng)理的職務(wù),這家公司你應(yīng)該比較熟悉,算是你們的同行,它的價(jià)值觀和企業(yè)文化在業(yè)內(nèi)都是比較知名的。與對(duì)方人力資源部溝通后,他們似乎對(duì)你的簡(jiǎn)歷很有意向,你若愿意的話,我們可以計(jì)劃 你去面試。”
  “好的,我同意面試。”陳妮不假思索地回答。約定好面試的時(shí)間后,雙方結(jié)束了通話。
  陳妮感到意外且驚喜,1994年成立的知名家具企業(yè)卡芾集團(tuán),在業(yè)內(nèi)有口皆碑。1994年,卡芾年銷售額只有300萬元,到2008年,其在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額突破20億元,15年間增長(zhǎng)了600倍!中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心頒布的數(shù)據(jù)表明,卡芾在2004~2008年連續(xù)5年市場(chǎng)占有率均為第一??ㄜ烙昧?5年,從一開始的追隨者,成了名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。這樣的企業(yè)應(yīng)該可以給自己提供更多施展才能的空間。
  以價(jià)值觀甄選的面試
  面試當(dāng)天,穿著職業(yè)套裝的陳妮,信心滿滿地來到卡芙集團(tuán)。獵頭公司計(jì)劃 陳妮先接觸一下卡芾的最高領(lǐng)導(dǎo)者——董事長(zhǎng)劉林誼,雙方先做個(gè)基本溝通。
  在秘書的帶領(lǐng)下,陳妮來到董事長(zhǎng)辦公室。
  “劉董您好!”陳妮謙虛地問候道。
  “陳妮小姐,很高興認(rèn)識(shí)你。”劉林誼微笑著說,“你的簡(jiǎn)歷我已經(jīng)看過了,我們公司非常歡迎優(yōu)秀的人才加入卡芾這個(gè)團(tuán)隊(duì)。”
  簡(jiǎn)要地寒暄后,陳妮問出了一直思考的問題:“劉董,卡芾的成功是業(yè)內(nèi)皆知的,但卡芾到底成功在哪兒?在于它遍布全國(guó)大中城市的1000多家連鎖終端嗎?在于它每月都能推出100多個(gè)新花型的研發(fā)力量嗎?在于它擁有一大批忠心耿耿追隨10多年的精兵強(qiáng)將嗎?仿佛是,仔細(xì)思考,卻又不盡然。渠道、產(chǎn)品甚至人才,都不是哪一個(gè)品牌的專有資源,你有的,別人都會(huì)有。請(qǐng)說說您的看法。”
  “你這個(gè)問題問得好。”劉林誼回答,“探尋成功者走過的腳印,總能有些不同尋常的收獲,但往往又很難從中總結(jié)出這個(gè)企業(yè)真正成功的原因是什么。因?yàn)楸砻婵瓷先ィ晒Φ钠髽I(yè)太相似了,它們有太多的優(yōu)點(diǎn),但大家卻不知道哪一個(gè)是真正最重要的。”
  停頓片刻,他端起桌上的茶杯喝了一口,繼續(xù)說:“企業(yè)有兩個(gè)核心,一個(gè)是人才,一個(gè)是企業(yè)文化。文化的對(duì)象是人,因此,歸根結(jié)底,企業(yè)的核心是企業(yè)文化。卡芾有今天,靠的就是‘專一、卓越、合作’這個(gè)獨(dú)有的企業(yè)文化。我們的員工和渠道商來自全國(guó)各地,有著不同的經(jīng)歷、不同的文化背景、不同的需求。我們用什么來統(tǒng)一思想,凝聚人心?只有共同的價(jià)值觀。這個(gè)共同的價(jià)值觀就是卡芾文化。”
  聽完劉林誼的話,陳妮頗有觸動(dòng),會(huì)面結(jié)束后,緊接而來的3次面試,似乎又讓陳妮對(duì)卡芾多了一些了解和不同的感觸。
  雖然是獵頭推薦,但卡芾對(duì)陳妮的面試并沒有少任何流程。據(jù)說是為了檢驗(yàn)陳妮的企業(yè)文化價(jià)值觀是否與卡芾的相一致。
  經(jīng)過人力資源、業(yè)務(wù)部門以及營(yíng)銷副總裁的面試之后,陳妮再次接到了獵頭的電話,說是總裁要最后面試她,讓陳妮有點(diǎn)想不到。
  后來,進(jìn)入卡芾之后,她才了解,原來卡芾在面試時(shí),會(huì)用企業(yè)價(jià)值觀來評(píng)判面試者,不僅人力資源部、業(yè)務(wù)部門會(huì)來會(huì)審,甚至最高領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與把關(guān)。因?yàn)榭ㄜ勒J(rèn)為,雖然人力資源部也會(huì)審視企業(yè)文化和價(jià)值觀,但畢竟不一樣。而總裁是了解企業(yè)價(jià)值觀最深刻的人,只有他的眼睛看過了,與新員工聊過了,才能判斷這個(gè)人的價(jià)值觀是否真的可以和卡芾統(tǒng)一。用獵頭的話說就是,通過價(jià)值觀的把控,嚴(yán)格甄選員工,卡芾的員工流失率很低,也是為員工自己負(fù)責(zé)。
  不為人知的內(nèi)幕
  在真正進(jìn)入卡芾之后,陳妮發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象,那就是卡芾對(duì)渠道商的考核,不是資金實(shí)力甚至經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)都不是,最重要的那條標(biāo)準(zhǔn)反而是比較虛的“價(jià)值觀”。只有價(jià)值觀與卡芾的“專一、卓越、合作”一致的投資者,才可能成為卡芾的渠道商。這點(diǎn)讓一直倡導(dǎo)生意和品牌同等重要的陳妮感覺有點(diǎn)怪怪的。
  然而,在卡芾待了半年之后,陳妮卻才發(fā)現(xiàn),外界所知道的卡芾與現(xiàn)實(shí)中的卡芾真的是差異太大了,簡(jiǎn)直是截然不同的表現(xiàn)。
  先說“專一”吧。專一做好本職工作沒有錯(cuò),但很多卡芾員工對(duì)于超出自己工作崗位的任何一點(diǎn)事情都是不聞不問,事不關(guān)己高高掛起,注意業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成,敢于克服任何阻力固然是對(duì)的,但是卡芾員工完成業(yè)績(jī)的過程和方法就很值得商榷了。例如某位經(jīng)理拿內(nèi)部資源換外部利益,拿外部資源來成就自己的業(yè)績(jī),并頻頻截留費(fèi)用,很多基層同事看在眼里,也無可奈何,所有知道內(nèi)情的人被一一擠走,然后,這位經(jīng)理拍拍屁股換個(gè)位置“從頭再來”?
  再說“卓越”吧。卡芾員工雖然倡導(dǎo)“要注重學(xué)習(xí)提升,努力成為本專業(yè)的高手,管理者以身作則,樹立榜樣,做一個(gè)好老師”,但現(xiàn)實(shí)中更多的是做給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看的,而所謂的“有長(zhǎng)遠(yuǎn)的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃”則是規(guī)劃如何跟對(duì)領(lǐng)導(dǎo),盤算著如何媳婦熬成婆“剩”者為王。例如某位總監(jiān),此前的履歷非常一般,而且編造得很厲害,但憑著在卡芾的資歷長(zhǎng),與老板關(guān)系近,在擠走幾位有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同事之后,竟然一路高升,做到總監(jiān)職位,據(jù)說最近還去負(fù)責(zé)卡芾新成立的子公司了?
  “合作”又是什么呢?在卡芾員工的真正內(nèi)心里,所謂的合作更多是利益交換,一旦發(fā)現(xiàn)沒有什么實(shí)質(zhì)的利益交換,馬上翻臉不認(rèn)人,或者以另一種完全利益掠奪式和壓榨式的方式來合作。例如某位區(qū)域經(jīng)理,在通知某位渠道商來參加卡芾的年度渠道商大會(huì)時(shí),渠道商解釋說,最近剛剛懷孕,也是比較危險(xiǎn)的時(shí)刻,好不容易懷上,能不能不參加,或請(qǐng)人代為參加,這位區(qū)域經(jīng)理對(duì)此事的處理意見是“必須本人來參加,否則,就別做卡芾了?”事后,這位渠道商把此事告訴了她老公,她老公的合作邏輯很簡(jiǎn)單,能培養(yǎng)出這種區(qū)域經(jīng)理的企業(yè)也好不到哪兒去,不做了拉倒,于是,第二天,就找人把剛剛裝修好不到一個(gè)月的旗艦店給拆了。3個(gè)月后,這位區(qū)域經(jīng)理來催年度任務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn)找不到卡芾的旗艦店了,渠道商已改投另一家苦苦追了他們夫妻兩年的一家家具品牌。
  這種鮮明的反差和對(duì)比,讓陳妮很困惑。
  尷尬的邊緣人
  剛開始,陳妮以為是自己來卡芾的時(shí)間不長(zhǎng),是一些好事的員工編出來的八卦企業(yè)內(nèi)幕和故事。然而,隨著自己在卡芾待的時(shí)間越來越長(zhǎng),曾以為是好事員工編出來的八卦企業(yè)內(nèi)幕和故事也都得到了證實(shí),陳妮開始有點(diǎn)難受了。而越來越多離奇古怪的有反卡芾企業(yè)文化的事情,接二連三地發(fā)生在自己身上,陳妮開始越發(fā)的痛苦。
  作為品牌經(jīng)理,她不管媒介,也不能參與產(chǎn)品的開發(fā)和管理。原來以為只是公司的崗位設(shè)置需要,后來才知道是因?yàn)檫@兩塊有兩個(gè)老資歷的員工“把守”,后來者無法輕易“染指”,否則,只能出局。陳妮感嘆,怪不得前段時(shí)間,自己剛剛參與產(chǎn)品和媒體的事情深一些,就被很多人莫名其妙地“穿小鞋”,更甚者,連績(jī)效考評(píng)得分都很低?
  轉(zhuǎn)眼間,進(jìn)入卡芾已近兩年時(shí)間,作為公司人力資源部門當(dāng)初設(shè)定的儲(chǔ)備型的核心中層,陳妮似乎沒有感覺到任何的核心味道,反倒在很多層面上不如那些進(jìn)來時(shí)間更長(zhǎng)的基層老員工,種種情況表明,自己就是個(gè)邊緣人。
  當(dāng)初進(jìn)入卡芾,陳妮是做了很大犧牲的,放棄原先那家二線家具企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理職務(wù),自降薪水,為的是在卡芾這家號(hào)稱企業(yè)文化和管理非常有特色的企業(yè)立足并做出一番成績(jī)。
  然而,原先的判斷是錯(cuò)的,職業(yè)設(shè)想也幾乎很難實(shí)現(xiàn)。任憑自己怎么融入,怎么調(diào)整,怎么降低要求,怎么投入,就是感覺進(jìn)入不了那些老資格的卡芾人圈子。大老板是產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)出身,二老板是渠道開發(fā)與管理出身,研發(fā)和渠道在卡芾最受重視,其他的非研發(fā)、非渠道系統(tǒng)的人則只有一條路,媳婦熬成婆才能剩者為王。而且,任何人都不愿意承擔(dān)責(zé)任和做出決策?在這樣的企業(yè)文化中,陳妮又該如何做出自己下一步的選擇呢?
  
  [專家評(píng)析]
  企業(yè)文化之于企業(yè),不客氣地說就像“吃狗肉”一樣,助強(qiáng)不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速的成長(zhǎng),也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化,其前提是針對(duì)有一定基礎(chǔ)的企業(yè)而言。
  企業(yè)文化的“皮”與“毛”
  文/石章強(qiáng)
  20世紀(jì)70年代,企業(yè)文化一詞伴隨西方先進(jìn)的管理理念闖入中國(guó)市場(chǎng),逐漸被中國(guó)企業(yè)所接受,并懸在公司高堂成為指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)外的管理綱領(lǐng)。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化,將其當(dāng)做發(fā)展的法寶,可它們真的了解企業(yè)文化的精神內(nèi)涵嗎?案例中的卡芾就是典型的“偽企業(yè)文化”的代表。
  是柄雙刃劍
  企業(yè)文化被當(dāng)做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度,本身就需要一個(gè)精神,這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益,比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓,貫徹得非常好,在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。但是,企業(yè)文化不是點(diǎn)金石,文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架,拿健力寶的“三位一體(名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品)”企業(yè)文化理論來說,它曾是20世紀(jì)80年代后期中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的典范,但由于過度注重外部框架,忽視了企業(yè)內(nèi)部管理,這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。與此相同,案例中卡芾“專一、卓越、合作”的企業(yè)文化就感覺沒有落到實(shí)處,反而成為一件虛偽的文化外衣。
  某種意義上,企業(yè)文化之于企業(yè),不客氣地說就像“吃狗肉”一樣,助強(qiáng)不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速的成長(zhǎng),也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化,其前提是針對(duì)有一定基礎(chǔ)的企業(yè)而言。而不適合企業(yè)的企業(yè)文化,只會(huì)加速企業(yè)的死亡步伐。紅桃K的穩(wěn)步增長(zhǎng)和三株的快速死亡,無不是企業(yè)文化的積極推動(dòng)和消極妨礙產(chǎn)生的作用。
  企業(yè)文化就像是一柄雙刃劍,究竟是寶還是利刃,都取決于企業(yè)自身。當(dāng)企業(yè)是一種朝向良性的存在時(shí),它就是寶,可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,反之,就是利刃,會(huì)傷及企業(yè)自身。比如,小霸王的老板文化就使段永平受不了,后來段離開小霸王自創(chuàng)步步高,使小霸王元?dú)獯髠?。案例中卡芾的企業(yè)文化,只適合于原來體系內(nèi)的老卡芾人,而對(duì)于新進(jìn)來的外人,明顯不適應(yīng)。這在卡芾的未來發(fā)展上是個(gè)大問題。
  皮毛應(yīng)為一體
  真正的企業(yè)文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實(shí)現(xiàn)最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產(chǎn)生大企業(yè),而江浙就很難產(chǎn)生大企業(yè)?一個(gè)最根本的原因就是閩粵的企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于江浙企業(yè)的內(nèi)部溝通交易成本,也就是企業(yè)文化的因素。
  企業(yè)文化是一種存在,它基于企業(yè)的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構(gòu)成而產(chǎn)生,由企業(yè)行為和員工行為所創(chuàng)造,又作為一個(gè)熔爐,不斷將員工的意識(shí)磨煉趨同。只有把這種存在融入領(lǐng)導(dǎo)和員工的思與行、德與品中,它才能真正皮毛一體。
  案例中卡芾的企業(yè)文化的根本問題,在于皮與毛脫離——毛是很好的毛,但沒辦法植入這張老皮和這張壞皮中。如卡芾董事長(zhǎng)劉林誼所說,企業(yè)的核心是企業(yè)文化,但卡芾能發(fā)展到今天,卻未必是企業(yè)文化的功勞。從案例的描述來看,卡芾的階段性成功更多的是品牌文化的成功,是品牌的整體外延投射到消費(fèi)者層面上形成的品牌拉力,而非企業(yè)文化的成功。
  升級(jí)企業(yè)文化
  對(duì)于卡芾來說,知行合一、皮毛一體的解決關(guān)鍵在于企業(yè)文化的升級(jí)和聚變。策略建議如下:
 ?。?)成立企業(yè)文化變革領(lǐng)導(dǎo)小組,推進(jìn)卡芾的企業(yè)文化升級(jí)和聚變;
 ?。?)引進(jìn)專業(yè)機(jī)構(gòu),對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行梳理和診斷,找出問題和癥結(jié);
  (3)批量引進(jìn)與現(xiàn)有企業(yè)文化價(jià)值觀相符的新人,包括領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和執(zhí)行層,同時(shí),批量淘汰與現(xiàn)有企業(yè)文化價(jià)值觀不相符、說一套做一套的老人;
  (4)建立最高層和最基層參與的草根會(huì)議制度,不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題;
 ?。?)建立神秘顧客和神秘員工制度,通過獨(dú)立第三方發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
  企業(yè)文化雖然流溢于一切企業(yè)活動(dòng)之外,卻又滲透于企業(yè)一切活動(dòng)之中,員工的一切行為都可以在這里找到標(biāo)準(zhǔn)和方向,因而其最大作用不是拿來炫耀給外人看的,而是拿來自己用的,重點(diǎn)是關(guān)注其內(nèi)容的指導(dǎo)性及其在管理上所起的作用。這也是卡芾在未來企業(yè)文化建設(shè)上必須直面的根本問題。
  [專家評(píng)析]
  人們常常存在這樣一個(gè)誤解,當(dāng)常規(guī)管理無法奏效時(shí),就想靠文化管理。殊不知,文化管理所具有的是錦上添花的功能,而沒有雪中送炭的能力。
  盲人摸象的文化認(rèn)知
  文/姜程閏
  看過案例之后,我很是感慨,中國(guó)企業(yè)、特別是中小企業(yè)在管理上存在太多的誤區(qū),常常是市場(chǎng)沖勁有余,發(fā)展后勁不足。這樣的例子有很多,秦池酒業(yè)、春都?在這些沿著“低開—高走—重摔”的企業(yè)生命周期曲線行進(jìn)的企業(yè)群體中,卡芾只是“沉舟側(cè)畔千帆過”中的一分子,它不是第一,更不會(huì)是最后。
  人們常常存在這樣一個(gè)誤解,當(dāng)常規(guī)管理無法奏效時(shí),就想靠文化管理。殊不知,文化管理所具有的是錦上添花的功能,而沒有雪中送炭的能力,是建立在效率管理、成本管理、質(zhì)量管理、人性管理、知識(shí)管理、創(chuàng)新管理、經(jīng)驗(yàn)管理基礎(chǔ)上的,絕不是可以替代上述任何管理行為的。而劉林誼董事長(zhǎng)認(rèn)為只有共同的價(jià)值觀(卡芾文化)才能統(tǒng)一思想,凝聚人心,這種排他性認(rèn)識(shí)本身就是有缺陷的。從他對(duì)企業(yè)文化的總結(jié)來看,卡芾對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)也是有限的。
  企業(yè)文化是什么
  我們首先要搞清楚企業(yè)發(fā)展的要素有哪些,企業(yè)文化又是什么。
  從圖1可見,企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)期、具備可持續(xù)發(fā)展的能力和愿望以后,首先應(yīng)該確定的是企業(yè)向哪兒去的問題,也就是要考慮清楚企業(yè)的使命是什么?如果認(rèn)為企業(yè)使命的概念太抽象,那么就去考慮企業(yè)存在的終極目的是什么?一旦這個(gè)企業(yè)在世界上消亡了,會(huì)給世界留下什么遺憾?這就是企業(yè)使命的通俗化理解。
  當(dāng)使命確定之后,它會(huì)指導(dǎo)企業(yè)形成兩個(gè)重要的概念,一個(gè)是基于使命的企業(yè)戰(zhàn)略,另一個(gè)就是基于使命而為戰(zhàn)略服務(wù)的企業(yè)文化體系,由此形成一個(gè)互為支撐的鐵三角。請(qǐng)注意,在此我們談到的是企業(yè)文化體系。
  任何一個(gè)企業(yè)都有自己的文化,這種文化是依附于人的聚集而自然形成的原生態(tài)文化,它可以成為企業(yè)文化體系的一部分,但絕不是全部。
  企業(yè)文化體系的定義是:一群人共有的價(jià)值觀和規(guī)范的體系。價(jià)值觀是一群人對(duì)好壞、對(duì)錯(cuò)等的判斷標(biāo)準(zhǔn),是對(duì)事物應(yīng)該怎樣發(fā)展而達(dá)成的共識(shí);規(guī)范指規(guī)定具體情形下適當(dāng)行為的社會(huì)規(guī)則和指導(dǎo)性方針。
  由企業(yè)文化體系的定義可見,它是既包含了企業(yè)文化核心的共同價(jià)值觀,又囊括了企業(yè)文化保障機(jī)制的制度規(guī)范。所以,作為企業(yè)發(fā)展要素的人、財(cái)、物和經(jīng)營(yíng)行為的供、產(chǎn)、銷都是被約束在企業(yè)文化體系的共同價(jià)值觀上限和管理制度的下限之間的。沒有與之支撐和適應(yīng)的管理體系,共同價(jià)值觀就會(huì)成為空談,沒有使命的源頭,戰(zhàn)略和文化就會(huì)是盲人摸象。陳妮后來發(fā)現(xiàn)的諸多卡芾偽文化現(xiàn)象也充分證明了這一點(diǎn)。
  企業(yè)應(yīng)追求本質(zhì)指標(biāo)
  從案例中看到,卡芾貌似有著輝煌的發(fā)展歷程:卡芾用了15年,從一開始的追隨者,成為名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。15年間銷售額增長(zhǎng)了600倍,連續(xù)5年市場(chǎng)占有率均為第一。
  這又引出了企業(yè)到底追求什么的問題?
  林林總總,是企業(yè)要追求的真實(shí)目標(biāo)嗎?是企業(yè)存在的終極價(jià)值嗎?是否有點(diǎn)把過程當(dāng)做結(jié)果展示的嫌疑?
  在汽車行業(yè)有兩個(gè)知名企業(yè),保時(shí)捷和大眾,它們的經(jīng)營(yíng)有什么不同?您更欣賞哪一個(gè)?
  企業(yè)追求的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),會(huì)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)不同和企業(yè)的發(fā)展階段不同而有所差異,但長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)絕不是市場(chǎng)占有率和銷售收入增長(zhǎng)率。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講企業(yè)就是創(chuàng)造價(jià)值和賺取利潤(rùn)的,但在整個(gè)案例中我們沒有看到這方面的成果。而不顧本質(zhì)指標(biāo)的“攻城略地”和“占山為王”,是很多企業(yè)沿著“低開—高走—重摔”這個(gè)生命周期曲線行走不可回避的結(jié)果,秦池酒業(yè)如此、春都如此、前赴后繼的后來者亦如此!
  
  [專家評(píng)析]
  卡芾把企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是非??扇〉模z憾的是,由于虛功沒有實(shí)做,使得企業(yè)文化像油一樣浮在水面上。
  去偽存真,倡導(dǎo)“實(shí)”文化
  文/李 俊
  建設(shè)企業(yè)文化,有利于促進(jìn)企業(yè)健康協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,這是毋庸贅言的事實(shí)。但在開展企業(yè)文化工作中,作為企業(yè)管理者,必須端正思想認(rèn)識(shí),形成正確的指導(dǎo)思想。
  文化不可量化的“虛”正說明其能量的無限性,善于把“虛”變成“實(shí)”,企業(yè)文化就會(huì)放射出猶如“核能量”般的巨大功能。
  善待文化“虛”與“實(shí)”
  企業(yè)文化的“虛”體現(xiàn)在:對(duì)企業(yè)文化界定說法不一,莫衷一是,很難定義。因此,有些人認(rèn)為它是虛的和捉摸不定的,似乎與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很難掛鉤。理論界、企業(yè)界普遍認(rèn)為,企業(yè)文化是一種觀念、理念、信念,是企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求,它體現(xiàn)一種精神、一種作風(fēng)、一種氛圍 ;企業(yè)理念、企業(yè)精神很難量化,貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略、組織制度、人力資源、績(jī)效薪酬等經(jīng)營(yíng)管理理念及活動(dòng)中,短期內(nèi)看不到業(yè)績(jī)。
  企業(yè)文化的“實(shí)”體現(xiàn)在:它是滲透到企業(yè)各個(gè)層面、各個(gè)崗位員工的精神動(dòng)力,它雖是無形的,但確是能動(dòng)的,在企業(yè)行為的各個(gè)方面發(fā)揮著“看不見的手”的作用。先進(jìn)企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)一無二的關(guān)鍵力量,是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心。華為的“狼”文化、海爾的“海”文化、吉德的“實(shí)”文化無一不是這種能量的體現(xiàn)。而相對(duì)來說,卡芾的企業(yè)文化,虛遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí),才導(dǎo)致企業(yè)文化的扭曲和變形。
  美國(guó)著名的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威專家約翰•科特教授用11年時(shí)間對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性研究并得出結(jié)論:凡是重視企業(yè)文化因素的企業(yè),其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)682%,不重視的只有166%;重視的員工收入增長(zhǎng)282%,不重視的增長(zhǎng)36%;公司股票價(jià)格,重視企業(yè)文化的公司平均增長(zhǎng)901%,而不重視企業(yè)文化的公司只增長(zhǎng)74%。這證明,企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展有實(shí)實(shí)在在的推動(dòng)作用,不僅在表面,而且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上也能體現(xiàn)。
  讓企業(yè)文化落到實(shí)處
  那么,怎樣才能把企業(yè)文化落到實(shí)處呢?
  制定實(shí)事求是的企業(yè)愿景、規(guī)劃實(shí)實(shí)在在的企業(yè)品牌和制造精益求精的企業(yè)產(chǎn)品是任何一個(gè)企業(yè)打造“實(shí)”文化最重要的三步曲,只有這樣,才能充分剔除虛的一面,保留并彰揚(yáng)實(shí)的一面,才能實(shí)現(xiàn)文化與戰(zhàn)略、管理與營(yíng)銷的三位一體虛實(shí)相合,真正鍛造出屬于企業(yè)自己的“實(shí)”文化。
  1.制定實(shí)事求是的企業(yè)愿景
  愿景是鼓舞人的,但過虛的愿景只會(huì)讓員工覺得公司不實(shí)在,只會(huì)空喊口號(hào)??谔?hào)不在于喊多高,在于能否逐步實(shí)現(xiàn)。
  吉德能夠發(fā)展到今天,30年屹立不倒,很大一部分原因是吉德的愿景比較實(shí)在,也因此一步步地實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)1980年領(lǐng)取寧波的第一張企業(yè)工商執(zhí)照時(shí),吉德的愿景是做中國(guó)最好的家電塑料配件商,這一愿景它用10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了;第二步,它提出做全球最好的塑料配件商,也用10年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)?,F(xiàn)在,吉德喊出了做中國(guó)最好的冰洗制造商的愿景,目前也正在一步步地得到實(shí)現(xiàn)。
  當(dāng)企業(yè)的員工覺得企業(yè)的愿景太虛或根本不可能實(shí)現(xiàn)時(shí),企業(yè)的愿景就往往真的不可實(shí)現(xiàn)。這是建設(shè)“實(shí)”文化的最重要的出發(fā)點(diǎn)。
  2.規(guī)劃實(shí)實(shí)在在的企業(yè)品牌
  品牌,說白了,很簡(jiǎn)單,就是當(dāng)你的產(chǎn)品買的人多了時(shí),你就成了品牌。但如何或憑什么讓買你產(chǎn)品的人多起來,這是根本。這就需要對(duì)品牌進(jìn)行規(guī)劃。
  吉德的品牌規(guī)劃,沒有太多虛的套路,從一開始我們就統(tǒng)一了思想,好產(chǎn)品自己會(huì)說話。從購(gòu)買吉德產(chǎn)品消費(fèi)者的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示:高達(dá)95%的消費(fèi)者對(duì)吉德的產(chǎn)品質(zhì)量都給予了很高的好評(píng),高達(dá)78%的消費(fèi)者在使用了吉德產(chǎn)品后都向其朋友、同事和親戚進(jìn)行推薦。這種文化的力量不僅影響了吉德人和吉德合作伙伴,甚至影響了吉德的消費(fèi)者。
  3.制造精益求精的企業(yè)產(chǎn)品
  品牌的背后就是產(chǎn)品。一個(gè)品牌如果沒有好的產(chǎn)品品質(zhì)做后盾,其品牌營(yíng)銷推廣終將遭遇“滑鐵盧”,產(chǎn)品和品牌就像一個(gè)人的雙腳,左右腳交替前行,才能走得長(zhǎng)走得遠(yuǎn)走得快,否則就要摔跤和栽跟頭。
  為了制造出精益求精的好產(chǎn)品,吉德的硬件投入是行業(yè)平均水平的3倍,每年的研發(fā)費(fèi)用占到公司銷售額的5%以上,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的1%的比率,每年向市場(chǎng)投放20多款新產(chǎn)品,通過不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者。
  
  [專家評(píng)析]
  讓企業(yè)文化的宣傳更加生動(dòng)形象,有三種方法:一是把“精神人格化”,二是把“理念故事化”,三是把“規(guī)范案例化”。
  企業(yè)文化的進(jìn)化與升級(jí)
  文/李忠誠(chéng)
  凡是企業(yè)皆有文化,甚至可以說有兩個(gè)人以上的地方就有文化。
  企業(yè)文化本身是企業(yè)存在的一種體現(xiàn)。不同的是,有些企業(yè)的文化是“山頂洞文化”,原始、質(zhì)樸、粗獷;有些企業(yè)的文化是“酷吏式文化”,充滿猜疑、欺騙和誣陷;有些企業(yè)的文化是“晚清式文化”,昏庸、腐敗、低效、守舊;還有一些企業(yè)的文化是所謂“宣傳式文化”,這種文化的最大優(yōu)勢(shì)就是懂得把文化本身作為宣傳的噱頭,它們依仗自身企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力或者市場(chǎng)占有率幾乎控制全部的“文化話語權(quán)”,頻頻在媒體、沙龍、學(xué)習(xí) 中為自身文化歌功頌德,使不明所以者誤以為只有它們才有文化,或誤以為只有它們的文化才是真正的文化;還有些企業(yè)的文化是“內(nèi)斂式文化”,成熟而不腐朽,厚重而不保守,開放而不張揚(yáng),先進(jìn)而不傲慢。
  從這個(gè)角度上講,案例中的卡芾則是典型的“宣傳式文化”,對(duì)內(nèi)是如此,對(duì)外也是如此。真正的文化內(nèi)核并沒有落到實(shí)處,浸入骨中。
  文化需“文而化之”
  企業(yè)文化原本就是一種潛意識(shí)的東西,看不見,摸不著,但根據(jù)案例內(nèi)容我們發(fā)現(xiàn),卡芾在企業(yè)文化建設(shè)過程中,不自覺地發(fā)展成“文”而不“化”,要么用來忽悠大眾和媒體,要么就是用來忽悠合作伙伴。
  文化文化,就得“文而化之”。
  如何“文而化之”,關(guān)鍵在于文化是否合適。帽子不在于大小,關(guān)鍵在于是否戴著舒服、有用。企業(yè)文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品,它的最終目的是要在企業(yè)實(shí)踐中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。文化的適合與否,與企業(yè)自身的發(fā)展階段以及企業(yè)所處的大環(huán)境息息相關(guān)。比如,對(duì)那些尚未站穩(wěn)腳跟的小企業(yè)來說,生存和發(fā)展才是最大的、最根本的企業(yè)文化。
  企業(yè)文化要得到真正的實(shí)施,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)文化的具體實(shí)踐問題,實(shí)例引導(dǎo)是個(gè)不錯(cuò)的手段。
  企業(yè)的觀念文化比較抽象,如何生動(dòng)形象地進(jìn)行宣傳教育呢?我認(rèn)為,一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化,持續(xù)深入地開展“學(xué)鐵人,立新功”的主題教育活動(dòng),強(qiáng)化了全體員工對(duì)企業(yè)精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團(tuán)通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事,生動(dòng)地闡釋了“物競(jìng)天擇、適者生存”的競(jìng)爭(zhēng)理念。三是把“規(guī)范案例化”。運(yùn)用正反案例的“震撼效應(yīng)”,加深行為規(guī)范的指引力度,使之入腦入心。
  此外,制度是企業(yè)文化不可或缺的重要方面。它也是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)直接反映。我們經(jīng)常所說的“固化于制”,就是用制度、機(jī)制來反映文化理念,將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來,對(duì)員工既是價(jià)值觀的導(dǎo)向,又是制度化的規(guī)范。
  “僵化—固化—優(yōu)化—僵化”循環(huán)
  為了“文而化之”,我們需要先“細(xì)化”,接著“僵化”,再“固化”,最后再“優(yōu)化”。“文”是為了傳播,“化”是為了實(shí)用。
  企業(yè)文化的“細(xì)化”不但需要全體管理人員甚至全體員工的大力參與,而且需要反復(fù)研討、現(xiàn)場(chǎng)模擬,而不是個(gè)別管理者的“閉門造車”、“個(gè)性化創(chuàng)造”。
  企業(yè)文化的“僵化”需要有關(guān)崗位員工完全照搬企業(yè)文化的相關(guān)規(guī)則,一字不差地按照規(guī)則做工作,這里不可靈活變通,若靈活變通,則會(huì)“仁者見仁、智者見智”,每個(gè)人按照自己的理解做事,工程的質(zhì)量、工作的結(jié)果就無法保證。
  再說企業(yè)文化的“固化”,員工僵化執(zhí)行企業(yè)文化的相關(guān)規(guī)則,無論是主動(dòng)還是被動(dòng),只要能夠始終如一,堅(jiān)持不懈,久而久之,執(zhí)行規(guī)則就會(huì)成為員工的習(xí)慣,此時(shí)規(guī)則已經(jīng)固化在員工心中,成為員工的自覺意識(shí)。
  企業(yè)文化得到“固化”,員工自覺執(zhí)行企業(yè)文化的相關(guān)規(guī)則,規(guī)則中的不足就會(huì)真實(shí)地顯現(xiàn)出來(規(guī)則實(shí)施之初也會(huì)有問題顯露,但因此時(shí)規(guī)則尚未“固化”,故問題并不一定是規(guī)則本身原因?qū)е拢?,員工包括各級(jí)管理者均可就此提出優(yōu)化建議,專職部門及各級(jí)管理者受理建議,組織實(shí)施規(guī)則的“優(yōu)化”。優(yōu)化后再僵化,而后固化。如此方能進(jìn)入“僵化—固化—優(yōu)化—僵化”的循環(huán)。
  托馬斯•彼得斯和小羅伯特•沃特曼曾經(jīng)說過:“成績(jī)卓越的公司能夠創(chuàng)造一種豐富、道德觀念高尚且為大家所接受的文化準(zhǔn)則。”卡芾也許目前不是最卓越的,但我們相信,如果它真能朝著這個(gè)方向努力,它一定會(huì)成為一家真正受人尊敬的卓越的公司。
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隨機(jī)讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了,買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫,三張復(fù)印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復(fù)印紙回來,老板罵道:怎么買了一個(gè)星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時(shí)候要。一個(gè)買復(fù)印紙的小事,員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會(huì)搖頭嘆道,員工執(zhí)行力太差了!員工心里會(huì)說,老板能力欠缺,連個(gè)任務(wù)都交待不清楚,只會(huì)支使下屬白忙活!
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