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  2013年10月03日    周放生 上海國資      
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 “收購難,整合更難”,這是中國石油天然氣集團(tuán)公司(以下簡稱中石油)跨國并購哈薩克斯坦PetroKazaKhstan石油公司(簡稱PK公司)實(shí)踐的親身體驗(yàn)。

  據(jù)麥肯錫公司對跨國并購的統(tǒng)計,全球只有23%的并購是成功的,61%的并購以失敗告終,其中70%的并購失敗是由于整合不成功導(dǎo)致的。

  并購后整合失敗的原因各有不同,比如說公司治理失效,法律環(huán)境惡劣,財務(wù)狀況惡化,負(fù)債陷阱凸顯,勞資關(guān)系緊張等,任何環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)較大問題都可能導(dǎo)致整合失敗。

  失敗的原因各有不同,但成功的原因是什么呢?麥肯錫的分析沒有講。也可能是由于成功的原因依據(jù)個案的具體情況各有不同。然而根據(jù)中石油的經(jīng)驗(yàn),跨國并購中文化融合是關(guān)鍵。

  跨國并購的整合如果不是以文化融合為主線,而是一上來就強(qiáng)力推進(jìn)組織、制度、管理、利益的整合,很可能或是遭遇頑強(qiáng)抵抗,或是貌合神離。

  為什么文化融合會成為跨國并購后整合的關(guān)鍵呢?其實(shí)道理很簡單,跨國并購最大的差異是什么?是文化差異。文化差異包括了語言、思維、習(xí)慣、心理、信仰、價值觀、法律、潛規(guī)則,統(tǒng)統(tǒng)不一樣。不同國家的文化是由不同國家的歷史形成的。如果在并購以后不去整合這些文化差異,而是一上來就從技術(shù)層面整合,不出問題才怪呢!

  中石油在文化融合上確有獨(dú)到之處。

  選好“主角”

  組織負(fù)責(zé)整合的管理團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要選好“一把手”,他是整合的“主角”,這個“主角”給被并購企業(yè)的所有印象都決定今后工作能否順利,尤其是第一印象非常重要。首先要努力讓被并購企業(yè)管理層和員工形成對這個“主角”個人的信任、認(rèn)可、信服,這很重要。那么怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?根據(jù)中石油整合PK公司的經(jīng)驗(yàn),選擇的“一把手”應(yīng)是有國際教育背景,最好是國際名牌大學(xué)教育背景,為什么?

  一是由于他是國際名牌大學(xué)學(xué)生,而PK公司是一家發(fā)展中國家的公司,那里的人有“崇洋”的心理,這是客觀的,如果一個有這樣教育背景的人作“一把手”,一開始就會由于PK公司員工的“崇洋”心理而產(chǎn)生對他心理上的認(rèn)可。

  二是一把手進(jìn)入被并購企業(yè)后要面對PK公司所有人對他的質(zhì)疑。比如說你們中國公司來了之后會怎樣用人?會不會帶大批的人替代我們的工作,讓我們失業(yè)?會不會降低工資?這些問題都需要這個“主角”去亮相,去解釋,表明你的態(tài)度,消除人們的顧慮,才能穩(wěn)定人心。這些看起來不是什么了不起的事,但影響很大,往往細(xì)節(jié)決定成敗。

  打鐵先要身體硬

  中石油派去的幾十個人的管理團(tuán)隊(duì)對PK公司來說是少數(shù)人,這幾十人要去管理幾千人的PK公司難度就很大,況且中石油這幾十人的管理團(tuán)隊(duì)又來自中石油內(nèi)部不同的部門和企業(yè),他們聚合在一起相互之間也不認(rèn)識,也很生疏,他們之間也要有一個磨合的過程。這是其一。

  其二,他們身處異國他鄉(xiāng),環(huán)境生疏同時遠(yuǎn)離親人,孤獨(dú)、寂寞、缺乏交流的對象,這都是中方管理團(tuán)隊(duì)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。中石油派出的團(tuán)隊(duì)一開始就高度重視中方管理團(tuán)隊(duì)的融合,他們提出一個口號叫做“相互欣賞,享受工作”。

  因此,中石油提出中方管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要相互欣賞,要看到對方的長處,看到對方的優(yōu)點(diǎn)。同時由于遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)寂寞孤獨(dú),要把工作變成一種享受,享受工作,在工作中得到樂趣。提倡這樣一種文化,這樣一種理念目的就是希望中方管理團(tuán)隊(duì)首先自己先要融合好,按照他們的話叫做“散開滿天星,聚起一團(tuán)火”,聚在一起大家互相溫暖,互相鼓勵,散開之后呢,到各個不同崗位象滿天星一樣去發(fā)芽去生長,去團(tuán)結(jié)和影響周圍的外籍員工。

  整合準(zhǔn)備

  除了準(zhǔn)備各種工作方案,各種物質(zhì)條件以外,最重要的是心理準(zhǔn)備,就是說對于可能遇到的文化的差異,沖突、困難、問題、風(fēng)險要做充分的評估,要做充分的方案,對困難和風(fēng)險要估計得足一些,做好充分的心理準(zhǔn)備,今后不管遇到什么問題都不感到意外。

  認(rèn)同文化差異

  PK公司有多個國籍的員工,有中方員工,西方國家員工,發(fā)展中國家員工,這些員工的文化理念、思維方式、生活習(xí)慣都是不一樣的。對多種差異要有認(rèn)同感,這是客觀存在的。其他國家的文化有它的歷史淵源,有它自身的邏輯,有它的文化優(yōu)勢、文化特點(diǎn)、文化特長,因此,要誠心認(rèn)同別國的文化,而不應(yīng)排斥。如果因?yàn)槿思业奈幕覀儾灰粯?,我們就看不慣人家,我們就排斥人家,不尊重人家,甚至歧視人家,這些都是狹隘的觀點(diǎn),并且可能導(dǎo)致錯誤的做法。

  中石油認(rèn)為對文化的差異要有認(rèn)同感。要認(rèn)識到別國文化有他的道理,別國文化有他的優(yōu)勢,有他的邏輯,我們要去欣賞別國文化,學(xué)習(xí)別國文化的優(yōu)勢。抱著這么一種態(tài)度,這樣一種心態(tài)才能與人家融合。

  共識與存異

  中石油在跨國并購中摸索出3條規(guī)則,或者是3種認(rèn)識問題的理念。

  一是不要求同去異。不要對方認(rèn)同我們的認(rèn)識我們就高興,就可以達(dá)成一致,對方不認(rèn)同我們的認(rèn)識就排斥對方,否定對方。

  二是要做到求同存異。也就是說相同的認(rèn)識大家取得共識,不相同的認(rèn)識各自保留,允許認(rèn)識上的不一致,信仰的不一致,處理問題的不一致,要承認(rèn)對方不同認(rèn)識的合理存在,要承認(rèn)這樣的一種現(xiàn)實(shí)。

  三是力爭做到求同求異。就是說相同的認(rèn)識我們互相欣賞,不同的認(rèn)識可能是一種更好的補(bǔ)充,是我們文化中缺乏的好東西,我們甚至要欣賞這些不同認(rèn)識,學(xué)習(xí)這些不同認(rèn)識,這就比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞,而且越是不同越認(rèn)可你保留,這樣才可能互相促進(jìn),互相補(bǔ)充,可能會產(chǎn)生更好的效果。

  履行企業(yè)社會責(zé)任

  做為跨國并購,中石油的員工到了異國他鄉(xiāng),他們除了要把企業(yè)做好以外,很重要的是要履行社會責(zé)任,要保護(hù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境,要做捐助、做慈善并且要和當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū),當(dāng)?shù)氐纳鐣⒁环N親善和諧的關(guān)系。比如說中石油贊助了一批當(dāng)?shù)貒业呢毨Ш⒆拥街袊鴣碜x書,其中一個他們企業(yè)勞模的孫子就被選來中國讀書。他說:“我一輩子攢的錢也不可能送孩子到中國去讀書。”這些在當(dāng)?shù)囟籍a(chǎn)生很好的口碑,很好的影響,這實(shí)際上也是一種文化的融合。

  與媒體打交道

  國外的媒體跟我們的不一樣,他們的媒體是自由的,想說什么就說什么,媒體天生就是挑毛病的。搞好跟媒體的關(guān)系也是文化的融合,跟媒體要真誠的交流,善于交流。主動披露,該披露的一定要披露,要溝通,不要躲不要閃,要講實(shí)話。

  相互學(xué)習(xí)

  中石油并購了很多國外公司,他們進(jìn)去之后認(rèn)真研究人家的管理經(jīng)驗(yàn),制度體系好的方面,長處,尤其是那些西方公司,他們經(jīng)過很多年的磨練和不斷的提高,已經(jīng)建立了一整套科學(xué)有效甚至是量化細(xì)致的管理制度、管理方法,包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,都有我們過去不懂或者想不到的一些獨(dú)到之處。

  對于這些理念,中石油認(rèn)為,雖然我們是并購方,但在收購資產(chǎn)的同時,也要接收先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度,去學(xué)習(xí)和研究人家先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度。比我們好的東西就繼續(xù)堅持,甚至我們也按照他們的辦法進(jìn)一步改善和提高我們的管理,這樣就把西方公司的管理優(yōu)勢和我們的優(yōu)勢結(jié)合在一起了,這就叫相互學(xué)習(xí)。

  實(shí)際上在這個過程當(dāng)中,對待原來的管理團(tuán)隊(duì),原來的員工,就會抱著一種真誠的態(tài)度,因?yàn)槟阋蛉思覍W(xué)習(xí),這樣使人家感覺到你對他們的尊重,而且是誠心誠意的。只要是好的東西我們都認(rèn)可,而不是居高臨下,不是像接收大員一樣,而是文化的融合。

  中石油的8條經(jīng)驗(yàn)都是在文化融合上下功夫,是為其他的整合打下基礎(chǔ),并且以此統(tǒng)領(lǐng)今后整合和管理的全過程。

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隨機(jī)讀管理故事:《要害與敏感關(guān)鍵點(diǎn)》
公司在男廁小便池上貼了一紙條:“往前一小步,文明一大步。”結(jié)果地上仍有許多尿漬。后來公司認(rèn)真吸取教訓(xùn),紙條改成:“尿不到池里說明你短;尿到池外說明你軟”,結(jié)果地上比以前干凈許多。

啟示:有時揚(yáng)其長不如揭其短!給客戶的提案要具體并準(zhǔn)確地切中其要害與敏感關(guān)鍵點(diǎn)才有效。

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