據(jù)麥肯錫公司對跨國并購的統(tǒng)計，全球只有23％的并購是成功的，61％的并購以失敗告終，其中70％的并購失敗是由于整合不成功導(dǎo)致的。

　　并購后整合失敗的原因各有不同，比如說公司治理失效，法律環(huán)境惡劣，財務(wù)狀況惡化，負(fù)債陷阱凸顯，勞資關(guān)系緊張等,任何環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)較大問題都可能導(dǎo)致整合失敗。

　　失敗的原因各有不同，但成功的原因是什么呢？麥肯錫的分析沒有講。也可能是由于成功的原因依據(jù)個案的具體情況各有不同。然而根據(jù)中石油的經(jīng)驗(yàn)，跨國并購中文化融合是關(guān)鍵。

　　跨國并購的整合如果不是以文化融合為主線，而是一上來就強(qiáng)力推進(jìn)組織、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇頑強(qiáng)抵抗，或是貌合神離。

　　為什么文化融合會成為跨國并購后整合的關(guān)鍵呢？其實(shí)道理很簡單，跨國并購最大的差異是什么？是文化差異。文化差異包括了語言、思維、習(xí)慣、心理、信仰、價值觀、法律、潛規(guī)則，統(tǒng)統(tǒng)不一樣。不同國家的文化是由不同國家的歷史形成的。如果在并購以后不去整合這些文化差異，而是一上來就從技術(shù)層面整合，不出問題才怪呢！

　　中石油在文化融合上確有獨(dú)到之處。

　　選好“主角”

　　組織負(fù)責(zé)整合的管理團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要選好“一把手”，他是整合的“主角”，這個“主角”給被并購企業(yè)的所有印象都決定今后工作能否順利，尤其是第一印象非常重要。首先要努力讓被并購企業(yè)管理層和員工形成對這個“主角”個人的信任、認(rèn)可、信服，這很重要。那么怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？根據(jù)中石油整合PK公司的經(jīng)驗(yàn)，選擇的“一把手”應(yīng)是有國際教育背景，最好是國際名牌大學(xué)教育背景，為什么？

　　一是由于他是國際名牌大學(xué)學(xué)生，而PK公司是一家發(fā)展中國家的公司，那里的人有“崇洋”的心理，這是客觀的，如果一個有這樣教育背景的人作“一把手”，一開始就會由于PK公司員工的“崇洋”心理而產(chǎn)生對他心理上的認(rèn)可。

　　二是一把手進(jìn)入被并購企業(yè)后要面對PK公司所有人對他的質(zhì)疑。比如說你們中國公司來了之后會怎樣用人？會不會帶大批的人替代我們的工作，讓我們失業(yè)？會不會降低工資？這些問題都需要這個“主角”去亮相，去解釋，表明你的態(tài)度,消除人們的顧慮，才能穩(wěn)定人心。這些看起來不是什么了不起的事，但影響很大，往往細(xì)節(jié)決定成敗。

　　打鐵先要身體硬

　　中石油派去的幾十個人的管理團(tuán)隊(duì)對PK公司來說是少數(shù)人，這幾十人要去管理幾千人的PK公司難度就很大，況且中石油這幾十人的管理團(tuán)隊(duì)又來自中石油內(nèi)部不同的部門和企業(yè)，他們聚合在一起相互之間也不認(rèn)識，也很生疏，他們之間也要有一個磨合的過程。這是其一。

　　其二，他們身處異國他鄉(xiāng)，環(huán)境生疏同時遠(yuǎn)離親人，孤獨(dú)、寂寞、缺乏交流的對象，這都是中方管理團(tuán)隊(duì)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。中石油派出的團(tuán)隊(duì)一開始就高度重視中方管理團(tuán)隊(duì)的融合，他們提出一個口號叫做“相互欣賞，享受工作”。

　　因此，中石油提出中方管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要相互欣賞，要看到對方的長處，看到對方的優(yōu)點(diǎn)。同時由于遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)寂寞孤獨(dú)，要把工作變成一種享受，享受工作，在工作中得到樂趣。提倡這樣一種文化，這樣一種理念目的就是希望中方管理團(tuán)隊(duì)首先自己先要融合好，按照他們的話叫做“散開滿天星，聚起一團(tuán)火”，聚在一起大家互相溫暖，互相鼓勵，散開之后呢，到各個不同崗位象滿天星一樣去發(fā)芽去生長，去團(tuán)結(jié)和影響周圍的外籍員工。

　　整合準(zhǔn)備

　　除了準(zhǔn)備各種工作方案，各種物質(zhì)條件以外，最重要的是心理準(zhǔn)備，就是說對于可能遇到的文化的差異，沖突、困難、問題、風(fēng)險要做充分的評估，要做充分的方案，對困難和風(fēng)險要估計得足一些，做好充分的心理準(zhǔn)備，今后不管遇到什么問題都不感到意外。

　　認(rèn)同文化差異

　　PK公司有多個國籍的員工，有中方員工，西方國家員工，發(fā)展中國家員工，這些員工的文化理念、思維方式、生活習(xí)慣都是不一樣的。對多種差異要有認(rèn)同感，這是客觀存在的。其他國家的文化有它的歷史淵源，有它自身的邏輯，有它的文化優(yōu)勢、文化特點(diǎn)、文化特長，因此,要誠心認(rèn)同別國的文化，而不應(yīng)排斥。如果因?yàn)槿思业奈幕覀儾灰粯?，我們就看不慣人家，我們就排斥人家，不尊重人家，甚至歧視人家，這些都是狹隘的觀點(diǎn)，并且可能導(dǎo)致錯誤的做法。

　　中石油認(rèn)為對文化的差異要有認(rèn)同感。要認(rèn)識到別國文化有他的道理，別國文化有他的優(yōu)勢，有他的邏輯，我們要去欣賞別國文化，學(xué)習(xí)別國文化的優(yōu)勢。抱著這么一種態(tài)度，這樣一種心態(tài)才能與人家融合。

　　共識與存異

　　中石油在跨國并購中摸索出3條規(guī)則，或者是3種認(rèn)識問題的理念。

　　一是不要求同去異。不要對方認(rèn)同我們的認(rèn)識我們就高興，就可以達(dá)成一致，對方不認(rèn)同我們的認(rèn)識就排斥對方，否定對方。

　　二是要做到求同存異。也就是說相同的認(rèn)識大家取得共識，不相同的認(rèn)識各自保留，允許認(rèn)識上的不一致，信仰的不一致，處理問題的不一致，要承認(rèn)對方不同認(rèn)識的合理存在，要承認(rèn)這樣的一種現(xiàn)實(shí)。

　　三是力爭做到求同求異。就是說相同的認(rèn)識我們互相欣賞，不同的認(rèn)識可能是一種更好的補(bǔ)充，是我們文化中缺乏的好東西，我們甚至要欣賞這些不同認(rèn)識，學(xué)習(xí)這些不同認(rèn)識，這就比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認(rèn)可你保留，這樣才可能互相促進(jìn)，互相補(bǔ)充，可能會產(chǎn)生更好的效果。

　　履行企業(yè)社會責(zé)任

　　做為跨國并購，中石油的員工到了異國他鄉(xiāng)，他們除了要把企業(yè)做好以外，很重要的是要履行社會責(zé)任，要保護(hù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，要做捐助、做慈善并且要和當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)，當(dāng)?shù)氐纳鐣⒁环N親善和諧的關(guān)系。比如說中石油贊助了一批當(dāng)?shù)貒业呢毨Ш⒆拥街袊鴣碜x書，其中一個他們企業(yè)勞模的孫子就被選來中國讀書。他說:“我一輩子攢的錢也不可能送孩子到中國去讀書。”這些在當(dāng)?shù)囟籍a(chǎn)生很好的口碑，很好的影響，這實(shí)際上也是一種文化的融合。

　　與媒體打交道

　　國外的媒體跟我們的不一樣，他們的媒體是自由的，想說什么就說什么，媒體天生就是挑毛病的。搞好跟媒體的關(guān)系也是文化的融合,跟媒體要真誠的交流，善于交流。主動披露，該披露的一定要披露，要溝通,不要躲不要閃，要講實(shí)話。

　　相互學(xué)習(xí)

　　中石油并購了很多國外公司，他們進(jìn)去之后認(rèn)真研究人家的管理經(jīng)驗(yàn)，制度體系好的方面，長處，尤其是那些西方公司,他們經(jīng)過很多年的磨練和不斷的提高，已經(jīng)建立了一整套科學(xué)有效甚至是量化細(xì)致的管理制度、管理方法，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，都有我們過去不懂或者想不到的一些獨(dú)到之處。

　　對于這些理念，中石油認(rèn)為，雖然我們是并購方，但在收購資產(chǎn)的同時，也要接收先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度，去學(xué)習(xí)和研究人家先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度。比我們好的東西就繼續(xù)堅持，甚至我們也按照他們的辦法進(jìn)一步改善和提高我們的管理，這樣就把西方公司的管理優(yōu)勢和我們的優(yōu)勢結(jié)合在一起了，這就叫相互學(xué)習(xí)。

　　實(shí)際上在這個過程當(dāng)中，對待原來的管理團(tuán)隊(duì)，原來的員工，就會抱著一種真誠的態(tài)度，因?yàn)槟阋蛉思覍W(xué)習(xí)，這樣使人家感覺到你對他們的尊重，而且是誠心誠意的。只要是好的東西我們都認(rèn)可，而不是居高臨下，不是像接收大員一樣，而是文化的融合。

　　中石油的8條經(jīng)驗(yàn)都是在文化融合上下功夫，是為其他的整合打下基礎(chǔ)，并且以此統(tǒng)領(lǐng)今后整合和管理的全過程。