在新興的、瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，我們需要的是更加有效率、更加貼近網(wǎng)絡(luò)用戶需求的創(chuàng)新。一方面，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全新的世界，技術(shù)和產(chǎn)品每日 都在變化，這就要求相關(guān)企業(yè)必須將技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緊密結(jié)合在一起；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)可以與全世界的人自由溝通的平臺(tái)，這也為創(chuàng)新提供了一個(gè)全新的思路：我們可以依靠大家的力量，在研發(fā)過(guò)程中鼓勵(lì)集體參與，在產(chǎn)品發(fā)布后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)迅速收集和響應(yīng)用戶的反饋信息。

     如果繼續(xù)探究下去，以便進(jìn)一步尋找潛藏在這種創(chuàng)新背后的驅(qū)動(dòng)力量，我們又能發(fā)現(xiàn)些什么呢？其實(shí)，每家公司的企業(yè)文化都會(huì)或多或少地影響該公司的行為模式。一個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的IT產(chǎn)業(yè)，以工程師為主導(dǎo)的研發(fā)機(jī)制需要營(yíng)造一個(gè)輕松、快樂(lè)的氛圍。這是創(chuàng)新的“源動(dòng)力”之一，也就是通常所說(shuō)的“快樂(lè)公司”。從我們的實(shí)踐來(lái)看，就是平等透明、激情風(fēng)趣和以人為本。

     平等、透明

     一個(gè)平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。一方面，在公司內(nèi)部，所有員工是平等的，資深人員基本上沒(méi)有“特權(quán)”。公司放權(quán)給每一個(gè)員工主導(dǎo)自己的工作。公司沒(méi)有“打卡”制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間基本上由自己決定。任何人都可以找任何人談任何話題，可以發(fā)電子郵件給任何人。另一方面，任何人都要親自動(dòng)手處理自己的事情，連CEO也不例外。有了這樣企業(yè)文化，研發(fā)人員自然而然就形成了研發(fā)一體的創(chuàng)新理念。

     為了保障研發(fā)過(guò)程中的平等參與，公司內(nèi)部還要實(shí)現(xiàn)足夠的透明化。所有員工、所有研發(fā)小組的工作進(jìn)程與工作業(yè)績(jī)都在內(nèi)部網(wǎng)上公布，每個(gè)人都可以看到其他人在做什么，做得怎么樣?？己藛T工業(yè)績(jī)，公司也不僅僅依賴管理者的評(píng)價(jià)，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見(jiàn)。透明和客觀的管理方式可以營(yíng)造出公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并進(jìn)而最大限度地激勵(lì)員工的創(chuàng)新熱情。

     許多公司變大了就會(huì)有所謂的“辦公室政治”出現(xiàn)。比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己做得很好，但是卻會(huì)和別的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突，或者是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在背后批評(píng)另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。如何解決這類問(wèn)題呢？我們的做法，是要求每一個(gè)總監(jiān)不要和自己部門共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個(gè)部分總監(jiān)分享辦公室。這樣一方面兩個(gè)人可以保持合作，另一方面，也不提供機(jī)會(huì)讓人可以關(guān)著門在背后和“自己人”說(shuō)別人的不是。

     激情、風(fēng)趣

     Google的兩位創(chuàng)始人經(jīng)常會(huì)發(fā)明一些“新奇”的玩意兒來(lái)為工作增添些樂(lè)趣。有一次，拉里·佩奇自己動(dòng)手，將裝有自己開(kāi)發(fā)的測(cè)試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然后蹲在地上，指揮自己的測(cè)試車跑遍了公司的各個(gè)角落，其目的竟然是為了測(cè)試公司內(nèi)部的無(wú)線網(wǎng)性能。主動(dòng)為創(chuàng)新增加樂(lè)趣，是維持公司活力的另一塊基石。這種提倡激情和趣味的企業(yè)文化體現(xiàn)在研發(fā)上面，就成了無(wú)數(shù)新點(diǎn)子、新創(chuàng)意的最好源泉。

     有一次，Google的一個(gè)老板告訴手下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)說(shuō)，你們只要達(dá)到目標(biāo)，我就送你們一個(gè)游泳池。大家都覺(jué)得這不可能，因?yàn)樵诟邩谴髲B中間沒(méi)有足夠的地方建游泳池。結(jié)果，那個(gè)團(tuán)隊(duì)真的達(dá)到了目標(biāo)，老板第二天就把游泳池帶來(lái)了——不過(guò)這是一個(gè)吹氣的游泳池。后來(lái)，Google真的建了一個(gè)游泳池，而且很創(chuàng)新，只有四米長(zhǎng)。四米長(zhǎng)的游泳池怎么游泳呢？它有一個(gè)逆流噴水裝置，讓你永遠(yuǎn)在同一個(gè)地方游，跟跑步機(jī)的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個(gè)救生員——不是怕游泳的人溺水，而是怕可能有撞到頭的危險(xiǎn)。

     以人為本

     很多人可能認(rèn)為，留住人才的關(guān)鍵是待遇。的確，每個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但?duì)一個(gè)軟件從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，他更看重的是工作環(huán)境如何。

     優(yōu)美的辦公園區(qū)，新穎的辦公室裝飾，誘人的美食，漂亮的健身房，舒適的按摩服務(wù)，各式各樣的游戲和娛樂(lè)裝置，通過(guò)媒體的宣傳，這些典型的Google文化對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再陌生。在這樣優(yōu)越的環(huán)境中工作，員工的工作熱情怎能不高漲，工作業(yè)績(jī)?cè)跄懿怀錾兀?br />
     Google還非常鼓勵(lì)人才在公司內(nèi)部流動(dòng)和發(fā)展，員工可以根據(jù)自己的意愿選擇或改變工作內(nèi)容。例如，大約每6個(gè)月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個(gè)新的項(xiàng)目，以便學(xué)習(xí)新知識(shí)或更好地發(fā)揮特長(zhǎng)。因?yàn)镚oogle的大多數(shù)項(xiàng)目都比較短，差不多每6個(gè)月，手頭的工作就可以告一段落。同時(shí)，由于Google在項(xiàng)目管理和知識(shí)共享方面的做法，一般項(xiàng)目不會(huì)因人員變動(dòng)受影響。當(dāng)然，這一切都看個(gè)人興趣決定。

     Google所有的工程師都有一個(gè)和經(jīng)理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉升機(jī)制，讓一個(gè)技術(shù)人才完全可以做到和副總裁、總監(jiān)一樣的級(jí)別。在不同的軌道上，員工不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個(gè)人事業(yè)的發(fā)展。一個(gè)最高級(jí)別的工程師可能比副總裁還要資深，這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路上的多樣性。

     我并不是要所有互聯(lián)網(wǎng)公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只有最適合自己的、最能滿足實(shí)際需要的管理方法才能取得最大的成功。2009年，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)和心理危機(jī)的雙重壓力，可能會(huì)有越來(lái)越多的公司希望探討讓員工重新快樂(lè)起來(lái)并且正面思考困難的方式。在“快樂(lè)公司”工作，員工可以享受到最好的工作環(huán)境和福利，更為重要的是，員工可以非常容易地找到發(fā)揮特長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以便把自己的技術(shù)理想變成千萬(wàn)人使用的熱點(diǎn)產(chǎn)品——對(duì)那些渴望在輕松、愉悅的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的技術(shù)天才來(lái)說(shuō)，這樣的人文環(huán)境該有多么強(qiáng)烈的誘惑呀！