一、將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別（CI）

　　將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別是目前階段國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的認識現(xiàn)狀?；谶@一認識，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)將建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)等同于企業(yè)文化建設(shè)的全部。這也正是多數(shù)企業(yè)言及企業(yè)文化必談MI、BI、VI的根本原因。

　　事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容，換句話說就是一間企業(yè)認為什么樣的理念是對的或者值得追求的，它會選擇什么樣的行為機制或行為模式。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工共同認同的價值理念和基于價值理念指導下的行為模式。

　　從這個意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于CI，CI僅僅是表象，是初始，是局部。一家公司企業(yè)文化建設(shè)從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設(shè)等同于CI設(shè)計，則設(shè)計出來的CI難免會成為一種對外對內(nèi)的擺設(shè)。企業(yè)文化不是做給別人看的，有哪個好的企業(yè)文化是做出來的呢？

　　美國西南航空公司（Southwest Airlines）目前可以算得上世界上最有價值的航空公司，因為它是唯一的一家過去28年連續(xù)贏利的航空公司。這家公司文化的核心只是“以愛構(gòu)建的航空公司”這么一個理念，難得的是數(shù)十年如一日地堅持，難得的是從CEO到最普通員工對這一理念教派般地信仰和身體力行，難得的是讓消費者、讓社會充分地感受到公司愛的氛圍、愛的行動。

　　二、企業(yè)文化是全員文化

　　企業(yè)文化最終要成為被企業(yè)員工共同接受的價值理念，要成為企業(yè)員工共同的行為機制和行為模式。然而，企業(yè)文化的形成卻并非來自全員，而是來自企業(yè)的核心領(lǐng)導人，企業(yè)文化在很大程度上可以說是企業(yè)家的文化。

　　大量的案例告訴我們，企業(yè)文化的形成呈現(xiàn)出由核心領(lǐng)導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的規(guī)律，在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中更為明顯。優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人。企業(yè)文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領(lǐng)導人的價值理念和行為模式，為核心領(lǐng)導人所大力倡導。當一家公司文化的核心初步形成后，普通員工、后來員工更大程度上是對文化的接受和認同，是在既有基礎(chǔ)上的延續(xù)和發(fā)展。這也是聯(lián)想“入模子”的真諦。

　　《基業(yè)長青》中關(guān)于企業(yè)家文化的例子不勝枚舉。今天默克文化的核心依然來自1935年喬治•默克二世所闡述的價值理念；索尼文化的核心來自創(chuàng)業(yè)者井深大所確立的公司目標、管理方針和盛田昭夫在此基礎(chǔ)上形成的“索尼的先驅(qū)精神”；休利特、帕卡德對惠普文化的貢獻盡人皆知；強生時至今日依然堅持著1935年小羅伯特•約翰遜在《我們的信念》中所闡述的核心理念；摩托羅拉創(chuàng)業(yè)者蓋爾文對公司目標的闡述成為摩托羅拉世代堅持的指導方針；等等。

　　柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業(yè)被看作是教父級的人物，聯(lián)想、海爾、萬科、 TCL的企業(yè)文化哪個不深深刻上各自領(lǐng)導人的印記，而這也正是這些企業(yè)成功的基因和魅力獨具之所在。柳傳志亦莊亦諧、生動形象的“管理三要素理論”“拐彎理論”“屋體理論”“踩土理論”“做人理論”毫無疑義已經(jīng)成為聯(lián)想文化的精髓。張瑞敏的“OEC理論”“球體爬坡論”“出海理論”“賽馬機制”等許多哲理性思考已經(jīng)成為海爾獨具特色的經(jīng)營管理文化。王石的職業(yè)經(jīng)理人理念造就了萬科令業(yè)界矚目的職業(yè)經(jīng)理人文化。李東生的“大道無術(shù)”成為TCL不事張揚之中節(jié)節(jié)勝利的致命法寶。等等。

　　三、就企業(yè)文化論企業(yè)文化，將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團隊之外

　　孤立地談論企業(yè)文化，將文化脫離于公司其它管理元素之外；或者大而統(tǒng)之地認為文化無所不包，不需要其它管理元素的支持；在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下可以完成企業(yè)文化設(shè)計，在管理基礎(chǔ)非常薄弱的情況下可以進行企業(yè)文化建設(shè)；等等。所有這些都是眼下我們見怪不怪的現(xiàn)狀。

　　對于一家企業(yè)而言，戰(zhàn)略、組織、團隊、文化四維一體，缺一不可。成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司架構(gòu)、指導團隊建設(shè)的理念基礎(chǔ)。同時文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要讓團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰(zhàn)略、組織、團隊、文化形成企業(yè)的四個支點，有效構(gòu)建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而且必須相互適應，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團隊三個維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為做給人看的空中樓閣。

　　被尊為中國企業(yè)界教父的聯(lián)想控股總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。“帶隊伍”的核心在于以文化塑造團隊，足見戰(zhàn)略、團隊、文化相互配合、有機統(tǒng)一對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。

　　萬科是迄今為止國內(nèi)地產(chǎn)界最優(yōu)秀的公司。萬科的優(yōu)秀首先在于其擁有一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和風格獨具的白領(lǐng)文化。在公司文化指引下，萬科的戰(zhàn)略體現(xiàn)了高度的專業(yè)、專注和定力；在公司文化指引下，萬科形成了股東、職業(yè)經(jīng)理人各適其位的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和高度專業(yè)、嚴謹?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)和管理體制；在公司文化指引下，萬科培養(yǎng)起一支令業(yè)界矚目的優(yōu)秀白領(lǐng)團隊。反過來，也正是萬科的戰(zhàn)略、萬科的組織、萬科的團隊使萬科文化得到了最好的詮釋和最大程度的推廣、認同。一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素是公司文化，而公司文化發(fā)揮價值在于戰(zhàn)略、組織、團隊的有效支持。

　　四、企業(yè)文化的關(guān)鍵在于設(shè)計

　　許多企業(yè)認為企業(yè)文化是請人設(shè)計出來的，設(shè)計的語言越漂亮越好。基于這種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將設(shè)計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮。這就是十個企業(yè)的企業(yè)文化中六個有雷同的原因。一些語言和口號成了各家企業(yè)的共同“文化”。這樣的“文化”除了拿給人看、說給人聽外再無用處。

　　需要明確的是，企業(yè)文化是對企業(yè)領(lǐng)導人和企業(yè)員工價值理念的深層發(fā)掘提煉，而非不著邊際的空洞設(shè)計；是在企業(yè)的發(fā)展歷程中日復一日、年復一年地長期養(yǎng)成，由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業(yè)員工所接受，而非像頒布命令似地通過一朝一夕地向員工灌輸而形成；企業(yè)文化并非語言越漂亮越好，并非越一味拔高越好，離開了受眾的理解、認同、接受和實踐，再漂亮的語言也是一堆廢話，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得??；對于企業(yè)文化建設(shè)而言，設(shè)計環(huán)節(jié)的重要性要遠遠低于實施環(huán)節(jié)，不能有效實施的設(shè)計必然是失敗的設(shè)計，具體的設(shè)計內(nèi)容并不重要，重要的是要言行一致，要真真正正地、發(fā)自內(nèi)心地認同，要始終不輟地、持續(xù)一貫地加以堅持和實踐，要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和學習 。

　　還是以聯(lián)想和萬科為例。聯(lián)想和萬科的文化絕對不是設(shè)計出來的，也絕對沒有漂亮的語言和華麗的詞藻，然而兩家公司的企業(yè)文化建設(shè)卻為業(yè)界所推崇。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”、“寧可損失金錢，決不喪失信譽；生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢” 等類似有點土的語言卻正是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脫于企業(yè)自身之外，在房地產(chǎn)業(yè)大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的文化，與聯(lián)想文化具有異曲同工之妙。

　　我們還可以舉一些全球領(lǐng)袖企業(yè)的例子。從這些企業(yè)的文化中你同樣找不出設(shè)計的痕跡，找不出華麗的語言，找不出大眾化雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨具特色的文化，文化成為了這些企業(yè)獨特的象征。我們不可以說，有文化的企業(yè)一定能成功，但我們可以說，成功的企業(yè)一定有文化。

　　五、企業(yè)文化建設(shè)是職能部門的事情，領(lǐng)導人不必過多關(guān)心

　　多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導人認為企業(yè)文化建設(shè)與自己關(guān)系不大，領(lǐng)導人只是將其作為一項工作分派下去即可。事實上，我們簡直可以說，離開了領(lǐng)導人的核心參與，企業(yè)文化建設(shè)根本不可能取得成功。

　　領(lǐng)導人在企業(yè)文化建設(shè)中起碼發(fā)揮著三個核心作用：

　　一是領(lǐng)導人關(guān)于企業(yè)的價值理念、目標設(shè)定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)。領(lǐng)導人應當成為企業(yè)的真正的精神領(lǐng)袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

　　二是領(lǐng)導人應當通過自己的身體力行去向員工宣導企業(yè)文化的精髓，去推動員工對企業(yè)文化的認同和實踐。應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。

　　三是領(lǐng)導人應當親自推動建立以文化認同作為核心依據(jù)的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。離開了這一點，前面的一切都成為空談。

　　全球首富比爾•蓋茨和全球第一CEO杰克•韋爾奇為我們提供了領(lǐng)導人在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮核心作用的最好例子。比爾•蓋茨是微軟絕對的精神領(lǐng)袖。在經(jīng)營微軟的過程中，比爾•蓋茨將自己的個性化發(fā)揮到了令人難以置信的極至。作為一個精神型領(lǐng)導者，他充分地與其組織以及市場溝通和交流。蓋茨作為精神型領(lǐng)袖的地位使他能夠通過外界的渠道來向其員工傳輸他的觀念和想法，而蓋茨所期望的媒體的關(guān)注則保證了他所要傳遞的信息能夠達到任何一個角落，每一位員工都知道公司的目標是什么，每一位員工都清楚公司的文化是什么。這一卓越的精神領(lǐng)袖引導公司發(fā)展的結(jié)果是公司的迅速擴張造就驚人的增長和利潤，而這種迅速擴張則在于公司對其核心文化的永久關(guān)注和對更高目標的不懈追求。

　　而杰克•韋爾奇則為我們提供了以文化認同選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實踐，我們可以做出下面的矩陣圖。按照對公司文化的認同程度、實現(xiàn)目標和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養(yǎng)，提高學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉(zhuǎn)化。

　　六、企業(yè)文化的“變”與“不變”

　　在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認為企業(yè)文化的各項內(nèi)容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當改變。二是認為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都是應當不斷改變的，企業(yè)文化當然也不例外。

　　《基業(yè)長青》給出了我們答案。這本譽滿全球的企業(yè)研究力作總結(jié)出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業(yè)的核心價值觀是應當始終保持不變的，在所研究的18家高瞻遠矚公司中幾乎都虔誠地保存著核心理念，它們的核心價值基礎(chǔ)堅如磐石，始終不變。部分公司的核心價值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時，高瞻遠矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)出追求進步的強大動力，可以不斷改變和適應而無損于其所珍視的核心理念。

　　例如：惠普核心理念中“尊重和關(guān)心每個員工”是恒久不變的部分，沃爾瑪核心理念中“超出顧客的期望”是恒久不變的部分，波音核心理念中“領(lǐng)導航空工業(yè)，永為先驅(qū)” 是恒久不變的部分，默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)” 是恒久不變的部分，3M核心理念中“尊重個人的首創(chuàng)精神”是恒久不變的部分，而所有的基于核心理念指導下的非核心作法卻是不斷改變的。

　　由此，我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的核心價值觀是應當保持不變的，而除了核心價值觀，其它的一切都是可變的而且是必須變的。