恒源祥用品牌資產(chǎn)在長三角地區(qū)建立了一個龐大的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，恒源祥以1200多人的力量控制著100多家加盟工廠、5000多個零售點。恒源祥沒有進行任何資本投資，完全通過“恒源祥”的品牌整合社會資源，就實現(xiàn)了上述經(jīng)營奇跡。

　　恒源祥的經(jīng)營模式

　　在成功邁出第一步之后，有了經(jīng)驗的恒源祥也因此有了更加清晰的戰(zhàn)略構(gòu)思，那就是以恒源祥品牌為核心、構(gòu)筑上下游戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　恒源祥尋找的合作伙伴，主要是一些生產(chǎn)企業(yè)。由于國內(nèi)產(chǎn)能豐富，這種制造型企業(yè)數(shù)量很多，但是它們都存在同樣的問題，沒有知名品牌、沒有通暢的銷售渠道，所以產(chǎn)品既不好賣，也賣不出好價錢。但是恒源祥幫助它們解決了這個難題，恒源祥有品牌、有自己的商店，后來又進一步擴大了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　經(jīng)過一段時間的發(fā)展，恒源祥的合作伙伴更多、質(zhì)量也更高，恒源祥后來發(fā)展的部分制造型企業(yè)本身也有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)。此外，恒源祥開始發(fā)展零售店和吸納經(jīng)銷商進入自己的網(wǎng)絡(luò)中，這些銷售資源豐富了恒源祥原有的銷售網(wǎng)絡(luò)，恒源祥不再單純依靠自己原來的小商店，而是逐漸建立起了一個覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是以“恒源祥”命名的，進一步提升了恒源祥在戰(zhàn)略性合作中的價值和地位。

　　恒源祥與合作伙伴的合作是典型的雙贏合作，如果沒有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了無根之水，無法產(chǎn)生價值。如果，恒源祥自己直接投資辦廠、進入制造業(yè)：

　　一方面，投資很大，恒源祥在20世紀(jì)90年代初期還沒有這個資金實力；

　　另一方面，生產(chǎn)管理也絕非易事。恒源祥在這個陌生的領(lǐng)域內(nèi)能做成什么樣子，沒有人能未卜先知。利用社會上閑置的生產(chǎn)能力，就可以以更低的成本、更快的速度獲得實際產(chǎn)品，而且不需要承擔(dān)投資辦廠的風(fēng)險。

　　恒源祥集中精力在品牌建設(shè)上，通過加強品牌力量使自己和合作伙伴都獲得了效益。此外，恒源祥通過把銷售類合作伙伴的渠道資源以及部分制造類企業(yè)固有的渠道資源集成在一起，形成了一個更加龐大的銷售渠道。這個渠道是恒源祥自己無法單獨建設(shè)的，也是那些合作伙伴無法單獨建設(shè)的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥強力品牌的號召力才能做到。

　　對于合作伙伴來說，雖然要按比例分成給恒源祥，但是也沒有吃虧。因為，如果沒有恒源祥品牌，他們產(chǎn)品的利潤會低得多，所以他們按照比例分給恒源祥的是“恒源祥”這個品牌的價值，而不是被恒源祥憑空剝奪了自己的利潤。而且，恒源祥能夠建立寬廣的渠道，這個渠道能夠分享給所有的合作伙伴，任何一個合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同樣的渠道，這幾乎是不可能的。所以，合作伙伴分給恒源祥的利潤也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。

　　恒源祥的經(jīng)營模式，將制造資源、銷售資源圍繞“恒源祥”這個品牌核心聚集在一起，形成了一個制造和銷售的網(wǎng)絡(luò)，恒源祥與合作伙伴實現(xiàn)了雙贏。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，處于最關(guān)鍵的核心位置。

　　恒源祥的這種模式還有一個好處就是整體的成本低。例如，當(dāng)一家毛線工廠生意好的時候，一般就會增加設(shè)備、增加資金投入、繼續(xù)擴大銷售，但是，恒源祥沒有采取這種方法，而是尋找新的工廠，然后讓每一家工廠都共同生產(chǎn)同類產(chǎn)品，每個工廠只做一個產(chǎn)品。如果一個大工廠生產(chǎn)四個產(chǎn)品，或者四個小工廠生產(chǎn)四個產(chǎn)品，其效率就不如四個小工廠分別生產(chǎn)一個產(chǎn)品的效率高。四個工廠合作以后，形成專業(yè)化的生產(chǎn)渠道，機器設(shè)備長年只做那個產(chǎn)品，在備料、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期、庫存商品量等方面都可以節(jié)約很多成本。而且，恒源祥負(fù)責(zé)四個產(chǎn)品的銷售，銷售渠道得到充分利用，銷售成本也會大幅度降低。
 

　恒源祥在1998年以前做手編毛線，后來擴展為三大類主要產(chǎn)品，針織、服裝、家用紡織品，在生產(chǎn)和銷售方面都采取了這種做法。恒源祥在擴張的過程中沒有投入資金，完全依靠虛擬特許經(jīng)營；恒源祥沒有工廠和商店，但是把社會上的幾千家商店和上百家工廠整合在一起，生產(chǎn)企業(yè)只做生產(chǎn)，銷售企業(yè)只做銷售，恒源祥負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等工作，管理整個加盟體系的正常運轉(zhuǎn)。

　　恒源祥的模式之所以好，主要表現(xiàn)為以下幾點：

　　（1）以品牌為核心，無需投入資本；

　?。?）運營成本低；

　?。?）恒源祥居于核心地位，聯(lián)盟中其他企業(yè)無法對其發(fā)起挑戰(zhàn)。 　　

　　加盟體系中的合作和利益關(guān)系

　　搞聯(lián)合體、戰(zhàn)略聯(lián)盟本身就是在組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式上進行的偉大創(chuàng)新，很多國家都在做，但一定要走出有自己特色的聯(lián)盟之路，只有這樣才能保持聯(lián)盟的旺盛生命力。雖然聯(lián)合體、戰(zhàn)略聯(lián)盟能積聚起龐大的生產(chǎn)力，產(chǎn)生出單個企業(yè)難以實現(xiàn)的組合效應(yīng)、形成規(guī)模效益，然而能否有規(guī)模效益，關(guān)鍵在于建立利益共享機制。

　　對加盟工廠來說，加入恒源祥體系，產(chǎn)品可以使用恒源祥品牌，銷售可以在恒源祥的銷售體系中銷售，一舉解決了品牌和渠道兩個難題。這些加盟工廠需要付出的“代價”是：向恒源祥支付一定的品牌使用費用。不同的產(chǎn)品，商標(biāo)的使用費用也不相同，像西服、羊絨衫之類的產(chǎn)品，定價相對較高，每個商標(biāo)的價格一般為幾十元，一家比較大型的加盟工廠每年支付的商標(biāo)使用費常常在1000萬元以上。恒源祥體系中的經(jīng)銷商和零售商，他們雖然也要支付一定的加盟費用，但是獲得了批發(fā)和零售恒源祥豐富產(chǎn)品的權(quán)利。

　　恒源祥通過把原料供應(yīng)商、半成品供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商、零售商全部納入到恒源祥戰(zhàn)略體系中，從而使自己在每個環(huán)節(jié)上都能獲得加盟費和利潤。

　　這些原本各自為戰(zhàn)的加盟工廠在恒源祥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中找到了自己的位置，有了一個共同的名字“恒源祥”，并且將自己置于恒源祥總部的監(jiān)管之下。不過，恒源祥目前的監(jiān)管主要還只限于加盟資質(zhì)的審核和最終產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，并沒有進入加盟工廠的具體經(jīng)營過程。加盟工廠的原料采購、設(shè)計、定價和銷售，都還是按照市場的要求獨立進行，工廠的操作和質(zhì)檢流程也都是自行設(shè)定的，恒源祥只是每年進行2~3次的質(zhì)量抽檢。加盟工廠不僅讓恒源祥品牌獲得了現(xiàn)實的載體，也使它的品牌進入了更加廣闊的零售渠道。

　　在恒源祥，“加工工廠和經(jīng)銷商的關(guān)系非常緊密”。與代工制度不同，恒源祥不從加盟工廠采購任何商品，加盟工廠的產(chǎn)品貼上恒源祥的商標(biāo)之后直接進入恒源祥的分銷渠道。劉瑞旗曾經(jīng)說過：“恒源祥‘不但沒有自己的工廠，而且連銷售也不需要自己做’，這些加盟工廠帶來的分銷渠道構(gòu)成了恒源祥遍布全國的零售網(wǎng)點。”這些零售終端必須在恒源祥總部登記，并按照合同履行相應(yīng)的義務(wù)。

　　在進入零售渠道之后，恒源祥的產(chǎn)品實現(xiàn)了“品牌零售價值”。恒源祥獲得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建設(shè)。劉瑞旗說過：“如果我們有4個工廠，每個工廠都需要1千萬的廣告費，就是4千萬。但每個企業(yè)得到的回報還是1千萬，因為是自己做自己的品牌?，F(xiàn)在4個工廠都跟恒源祥合作了，它們把這1千萬全都交給了恒源祥，恒源祥用3千萬去做廣告。對單個工廠來說，用了一個價值3千萬的品牌就相當(dāng)于賺了2千萬，虛擬的2千萬。我們的利潤就這樣產(chǎn)生了。”也就是說，單個工廠花了1千萬，做了3千萬的廣告，相當(dāng)于賺了2千萬的廣告費，而恒源祥則賺了1千萬的現(xiàn)金。

　　為了達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)，恒源祥采取了很多措施避免體系內(nèi)的過度競爭，例如，恒源祥通常只會把一類商品交給一家工廠生產(chǎn)。除了部分西服和休閑服飾工廠外，其他的工廠之間基本沒有直接的競爭。

　恒源祥經(jīng)營模式中的一個獨特之處就是：恒源祥做什么樣的產(chǎn)品，并不完全是由恒源祥決定的，有時候是由恒源祥的其他合作伙伴決定的。例如，經(jīng)銷商根據(jù)對市場觀察和把握的情況來選定產(chǎn)品款式，然后由恒源祥的加盟工廠生產(chǎn)，經(jīng)恒源祥檢驗合格后貼上“恒源祥”商標(biāo)銷售。這種做法使聯(lián)盟體系內(nèi)的各方都能利用自己的市場信息，整個體系更有彈性，而恒源祥也不用擔(dān)心自己被架空，因為產(chǎn)品最終要貼上“恒源祥”的商標(biāo)，這個環(huán)節(jié)由恒源祥控制。

　　在產(chǎn)品線擴張時，恒源祥只做跟“羊”有關(guān)系的產(chǎn)品，例如，服飾、家用紡織品、襪業(yè)等系列產(chǎn)品，而跟“羊”沒關(guān)系的產(chǎn)品就不做。這種擴張策略可以充分利用“恒源祥”的品牌，再通過對新產(chǎn)品線的成功運作進一步豐富“恒源祥”的品牌內(nèi)涵。 　　

　　恒源祥經(jīng)典的MBO

　　MBO就是打工的人把老板擠走，自己當(dāng)老板，所以，MBO深受企業(yè)中高級打工仔的歡迎。恒源祥是上市公司萬象股份的下屬公司，后來上海世茂投資成為萬象股份的第一大股東。世茂投資一入股，就為恒源祥聘任了新的總經(jīng)理，劉瑞旗被降為副總經(jīng)理，面臨被邊緣化的危險。對于挽救了恒源祥并領(lǐng)導(dǎo)恒源祥發(fā)展壯大的劉瑞旗來說，顯然是不公平的。

　　正如劉瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在無錫找到更合適的合作伙伴一樣，戰(zhàn)術(shù)上的挫折有時為戰(zhàn)略上的更大勝利提供了條件。世茂投資的入主也為劉瑞旗提供了MBO的機會，因為世茂投資作為專業(yè)化的地產(chǎn)商，對萬象股份原有的非地產(chǎn)項目缺乏興趣，因此有意將恒源祥等非核心業(yè)務(wù)從上市公司剝離出去。

　　面對這個機遇，劉瑞旗啟動了MBO計劃，他設(shè)計的MBO方案是：先委托黃浦區(qū)國資局下屬的新世界集團從萬象股份收購恒源祥，再由劉瑞旗原價購入，而劉瑞旗的收購資金來自于恒源祥戰(zhàn)略聯(lián)盟中致富的戰(zhàn)略伙伴的借款。對這些戰(zhàn)略伙伴來說，借款給劉瑞旗無疑是一筆很好的投資，當(dāng)劉瑞旗入主恒源祥之后，他們得到的回報不會局限于一點利息，這又是一個雙贏的合作。

　　2001年1月9日，新世界集團與萬象股份簽訂轉(zhuǎn)讓恒源祥品牌以及7家相關(guān)子公司的協(xié)議，轉(zhuǎn)讓價格為9200萬元。2001年2月23日，劉瑞祺注冊成立恒源祥投資發(fā)展有限公司，與其戰(zhàn)略合作伙伴一起，以9200萬元收購賬面價值只有4000多萬元的恒源祥品牌及7家相關(guān)子公司。收購?fù)瓿珊?，劉瑞祺持有恒源?1%的股份，3位合作伙伴占39%，黃浦區(qū)國資局占10%。此后，劉瑞旗繼續(xù)收購黃浦區(qū)國資局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得國有資產(chǎn)100%退出，民營股東以現(xiàn)金一次性支付，而且新公司很快就還清了MBO所籌資金，公司發(fā)展穩(wěn)健，品牌得以持續(xù)。恒源祥的MBO無疑是MBO中的杰作。

　　恒源祥MBO模式具有不可復(fù)制的特點。

　?。?）恒源祥是一家“小企業(yè)”，符合當(dāng)時“抓大放小”的指導(dǎo)原則，如果劉瑞旗領(lǐng)導(dǎo)的是上海汽車公司的話，他就不會有MBO的機會；

　　（2）劉瑞旗在恒源祥的發(fā)展中起了舉足輕重的關(guān)鍵作用，由他來MBO，能夠得到各方的認(rèn)可和支持；

　?。?）如果不讓劉瑞旗來MBO，其他人或其他機構(gòu)收購恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功；

　?。?）劉瑞旗憑借自己在戰(zhàn)略伙伴群體中的歷史地位，以及未來恒源祥老板的地位，能夠使戰(zhàn)略伙伴樂于借款、敢于借款。

　　最后，我們再詳細(xì)地談一談恒源祥MBO成功的第三點，即“如果不讓劉瑞旗來MBO，其他人或其他機構(gòu)收購恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功”，這一點對劉瑞旗的成功收購有重要影響。

　　一個成功的企業(yè)家要想做到“不可替代”，不僅要依靠其經(jīng)營管理能力，還要依靠微妙的內(nèi)部人事安排和一定程度的“管理混亂”——不能太亂，太亂了，自己也會駕馭不住的，企業(yè)也會失去競爭力。這必然會造成企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，因為一旦規(guī)范了，就容易“被替代”。

　　如果企業(yè)家沒有給企業(yè)帶來利益而這么做了，性質(zhì)就變了，這時，我們更應(yīng)該將批評的矛頭對準(zhǔn)整個機制，因為這個機制除了“不會激勵”這個缺點外，還有一個缺點就是不會監(jiān)督。在激勵和監(jiān)督乏力的情況下，MBO就變得尤其重要，由那些將企業(yè)帶向成功的高層管理人員來MBO，是所有不好的方案中相對最合理的方案。

　　如果能夠順利完成MBO，就應(yīng)該立即改善內(nèi)部管理，使管理規(guī)范化，由“人治”向“法治”過渡，這樣，管理團隊的整體水平也提高了，授權(quán)也增加了；如果不能MBO，那誰來接手日子都不會好過。我們看到很多成功企業(yè)在更換主要領(lǐng)導(dǎo)人后，業(yè)績突然一落千丈，原因就在于此。除非組織部門派一個“能力高出很多”的人去接手一個成功企業(yè)，但是企業(yè)家資源是稀缺資源，不是什么人都能管理好企業(yè)的。