在任何成功的消費包裝商品(CPG)企業(yè)中，總有一些富于創(chuàng)造性、使?fàn)I銷工作能正常運(yùn)行的營銷整合者。他們就是品牌經(jīng)理和分類產(chǎn)品經(jīng)理、關(guān)鍵客戶經(jīng)理和地區(qū)營銷負(fù)責(zé)人，他們在錯綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)舞臺中心扮演著主要角色，起著杠桿拉動作用。

從產(chǎn)品開發(fā)到客戶互動——包括廣告、戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營計劃——他們確保將業(yè)務(wù)的各個部分整合到一起，并確保合適的產(chǎn)品能順利進(jìn)入合適的市場。

但是，消費包裝商品企業(yè)及其市場正變得越來越錯綜復(fù)雜，而且這種復(fù)雜性危及到了這些至關(guān)重要的整合者的工作成效。消費包裝商品企業(yè)正在更多的地方，向類型更多樣化的消費者銷售更多品種的產(chǎn)品。消費者可以了解產(chǎn)品情況的方式數(shù)量激增——包括數(shù)字媒介和社交媒介，企業(yè)無法直接控制這些媒介。零售商期望消費包裝商品企業(yè)定制更多的個性化營銷方案。

對于許多企業(yè)來說，這些事態(tài)發(fā)展已經(jīng)引起了重大的結(jié)構(gòu)性變化，以及一輪又一輪、似乎永無休止的結(jié)構(gòu)重組，這種重組正在日益否定品牌經(jīng)理及其同僚們過去曾具有的綜合眼光。他們越來越多地與職能部門負(fù)責(zé)人(或級別更高的高管)分享權(quán)力。

更重要的是，他們必須與新的團(tuán)隊或職能(如客戶營銷和零售市場購物者營銷)展開競爭，新增的這些職能是為了建立各職能部門之間的聯(lián)系，或彌補(bǔ)能力上的不足。其結(jié)果是，品牌經(jīng)理已經(jīng)喪失了其作為集成者的角色定位，而且他們要把更多的時間花費在各種會議上，而不是用來干自己的工作。這樣做，既浪費了時間和金錢，又減少了創(chuàng)造真正價值的機(jī)會。為了使自己的行動與企業(yè)內(nèi)部的其他團(tuán)隊協(xié)調(diào)一致，有些品牌經(jīng)理需要花費多達(dá)80%的工作時間來參加各種會議。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，采取兩個相互關(guān)聯(lián)的步驟，可以幫助企業(yè)確保自己所需要的協(xié)調(diào)行動，減少浪費，并幫助高管調(diào)整過多增加的職能。

第一個步驟是，盡可能精簡和合并組織結(jié)構(gòu)：只需取消兩個管理層級，就可以使品牌經(jīng)理花費在會議上的時間從80%減少到54%。這種結(jié)構(gòu)重組的一個關(guān)鍵部分包括對所有重要的流程進(jìn)行合理簡化，以確保明確界定誰對復(fù)雜問題擁有最終決策權(quán)，以及確保只有這些人和其他具有關(guān)鍵知識的人員才能參與決策。

第二個步驟是，確保擔(dān)任協(xié)調(diào)角色的人具有各種技能(如談判技能和網(wǎng)絡(luò)技能)，這將使他們在無需增加更多組織結(jié)構(gòu)的情況下也能獲得成功。

這兩個步驟雙管齊下，就能使消費包裝商品企業(yè)獲得最佳機(jī)會，長期保持高效組織結(jié)構(gòu)。

良好的意愿，混亂的結(jié)果

過去20年來，消費包裝商品企業(yè)獲得了極大的增長。例如，排名前10位企業(yè)的平均收入從1990年的130億美元增加到2009年的470億美元，同時，這些企業(yè)銷售產(chǎn)品的平均品牌數(shù)量從46個增加到153個，開展業(yè)務(wù)國家的平均數(shù)量從112個增加到160個。僅從2004年到2006年，快速消費品企業(yè)就推出了27.4萬種新產(chǎn)品。與此同時，由于各種網(wǎng)絡(luò)工具(尤其是社交媒介)的出現(xiàn)，正在改變企業(yè)與消費者的力量平衡，消費包裝商品企業(yè)的營銷管理已變得更加錯綜復(fù)雜。

消費包裝商品企業(yè)通過增加統(tǒng)屬關(guān)系、管理層級和基礎(chǔ)設(shè)施，對所有這些變化做出回應(yīng)。他們分拆業(yè)務(wù)單元，以加大對范圍更窄的產(chǎn)品群的關(guān)注力度，不斷細(xì)化對產(chǎn)品營銷地域的劃分，創(chuàng)建具有“橋梁”作用的職能，以協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能部門，或新增各種專業(yè)能力，以應(yīng)對新的消費者媒介活動。

很多時候，在一個快速變化的市場中，這些措施可能是很有價值的應(yīng)變方式。例如，一家消費品企業(yè)找準(zhǔn)了其在商業(yè)執(zhí)行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在鞏固和擴(kuò)大市場份額。為了保持與這些零售商的關(guān)系，該企業(yè)必須確保自己正在采用最佳做法，獲取關(guān)于這些零售商需求的更多洞見，并提高自身的績效管理水平和執(zhí)行力。

該企業(yè)從營銷、財務(wù)、創(chuàng)新和供應(yīng)鏈等部門，抽調(diào)了一些在各個不同領(lǐng)域(如收入增長管理、產(chǎn)品上市策劃與分析，以及零售市場營銷)具有專長的員工，組建了一個起橋梁作用的職能部門。在幾年時間里，該職能部門不斷發(fā)展，并做到了自給自足。最終，使該企業(yè)十分滿意的是，該部門已在一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元建立了所需要的能力，而且系統(tǒng)地整理出一些最佳做法，并將其納入企業(yè)的正式商業(yè)流程和學(xué)習(xí) 計劃中。此時，該職能部門開始自我收縮，將持續(xù)改進(jìn)的職責(zé)轉(zhuǎn)交給業(yè)務(wù)單元和原有的職能部門(如供應(yīng)鏈和營銷部門)。盡管在一段時期內(nèi)，該“橋梁”職能部門增加了管理層級，并對各職能部門和業(yè)務(wù)單元實施控制，但一旦它們不能再增加價值，就要撤銷這些管理層級。

然而，我們發(fā)現(xiàn)，很多時候企業(yè)并不監(jiān)測組織發(fā)生的變化，因此，這些新機(jī)構(gòu)在已經(jīng)停止創(chuàng)造價值——如果它們曾經(jīng)創(chuàng)造過價值的話——很久以后，卻仍然繼續(xù)存在。仔細(xì)考慮一下，為了應(yīng)對零售商和消費者不斷增大的壓力，消除消費包裝商品供應(yīng)鏈上各種形式的浪費，現(xiàn)在許多“可持續(xù)發(fā)展”的企業(yè)集團(tuán)流行在供應(yīng)鏈與市場營銷職能部門之間建立聯(lián)系。但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)集團(tuán)很少為企業(yè)帶來新的專業(yè)知識和技能，因為它們通常都是由來自每個職能部門的原有員工組成。他們很難做到一心二用——充其量能發(fā)現(xiàn)事實，但永遠(yuǎn)無法形成企業(yè)的議程。

此外，企業(yè)削減成本或標(biāo)準(zhǔn)化的舉措往往會剝奪品牌經(jīng)理的一部分決策權(quán)。例如，現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常要求品牌經(jīng)理放棄為全球營銷活動做廣告的決定權(quán)，要求將其供應(yīng)鏈納入整個企業(yè)的供應(yīng)鏈中，或者要求達(dá)到由銷售部門制定的銷售目標(biāo)。這些事態(tài)發(fā)展還意味著，品牌經(jīng)理和他們同僚的綜合眼光已經(jīng)大不如前。所有這一切已經(jīng)導(dǎo)致許多消費包裝商品企業(yè)將決策權(quán)提升到更高層級，而這造成了嚴(yán)重的瓶頸，減緩了企業(yè)的整體反應(yīng)速度，并導(dǎo)致消費者在了解——以及購買——品牌的體驗方面開始模糊不清。

最根本的問題是，有太多的人參與太多的決策，而且決策者往往缺乏充分的信息或綜合眼光1。例如，如今有81%的消費包裝商品企業(yè)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在大部分關(guān)鍵職位上，都有多種統(tǒng)屬關(guān)系，與之相比，在其他行業(yè)的企業(yè)中，這一比例僅為59%。與其他行業(yè)的企業(yè)相比，這種相互重疊的職責(zé)計劃 看來會降低工作效率，即便在一些他們設(shè)想應(yīng)該有所幫助的領(lǐng)域(如協(xié)調(diào))，也是如此。

在各種工作流程中，從編寫月度損益表報告書，到對照銷售計劃分析進(jìn)度，擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)任務(wù)的人(如品牌經(jīng)理)需要徒勞無益地花費大量時間。其原因包括：由于職責(zé)不明確，存在一種重新審查決策的傾向;為了使一個成員來源廣泛的團(tuán)隊感到滿意，需要做許多額外工作;以及要在大量人員中尋求一致。最后，我們注意到，負(fù)擔(dān)如此多管理層級的消費包裝商品企業(yè)會在增長規(guī)模上停滯不前。

與此形成鮮明對照的是，麥肯錫對那些強(qiáng)調(diào)通才型營銷職能部門和作為整合者的營銷人員重要性的消費包裝商品企業(yè)的研究表明，這些組織效率更高、效益更好?？偟膩碚f，與那些相對而言更多利用專家型團(tuán)隊的營銷組織相比，那些重視通才型營銷人員作用的營銷組織，其內(nèi)生性增長率可以提高2～3個百分點。

處理結(jié)構(gòu)性難題的第一步，是一個耳熟能詳?shù)娜蝿?wù)——確保企業(yè)現(xiàn)在的組織能滿足當(dāng)前的戰(zhàn)略需要。非常重要的一點是，企業(yè)要關(guān)注品牌經(jīng)理在其工作的核心流程中(包括創(chuàng)新、品牌組合管理、制定戰(zhàn)略和改變產(chǎn)品包裝)，與其他人日?；拥闹饕绞健Ｍㄟ^對工作本身進(jìn)行合理精簡，找出信息或分析提供范圍過于廣泛的關(guān)鍵點2，澄清哪些事項足夠重要，需要逐級上報，以及降低協(xié)商級別，企業(yè)既可以加快決策速度，又可以降低實現(xiàn)“行或不行”決策所需資源的整體級別。通常，有可能實現(xiàn)取消眾多管理層級和統(tǒng)屬關(guān)系，使經(jīng)理們有更多時間從事能增加價值的活動。

例如，利潔時(Reckitt Benckiser)集團(tuán)通過厘清全球營銷人員與地區(qū)營銷人員的職責(zé)關(guān)系，以及強(qiáng)調(diào)其17個“馳名品牌”的重要性(這些品牌占到企業(yè)年凈收入的60%以上)，成為圓滿解決了這一問題的企業(yè)之一。全球營銷組織的營銷人員重點關(guān)注3年或更長時間范圍內(nèi)全球產(chǎn)品營銷舉措的制定，而地區(qū)市場的營銷人員則要承擔(dān)損益責(zé)任，并重點關(guān)注全球銷售計劃的執(zhí)行。除了共同一致關(guān)注他們的全球品牌以外(這些品牌大部分都在其同類品牌中名列前茅)，該公司還大量投資于創(chuàng)新，并公開提出一個目標(biāo)，即過去3年內(nèi)上市的新產(chǎn)品銷售收入要達(dá)到全部銷售收入的40%。

利潔時集團(tuán)有一種重視快速決策、企業(yè)精神和團(tuán)隊合作的企業(yè)文化。雖然經(jīng)理們的薪酬和晉升主要基于個人表現(xiàn)，但他們也會因為自己的團(tuán)隊業(yè)績和文化適應(yīng)性而獲得獎勵。該集團(tuán)保持了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、高效化和非官僚化，所有這一切，都提高了企業(yè)的決策速度，以及對不斷變化的消費者和市場環(huán)境的響應(yīng)速度。

需要更多技能

使這種組織變革經(jīng)久不衰的方式證明，這主要取決于人們應(yīng)對消費包裝商品企業(yè)面對的、日益復(fù)雜的競爭環(huán)境的能力。隨著消費包裝商品企業(yè)的成長，不斷增加的分散性已經(jīng)凸顯出一個事實：它們并不重視確保品牌經(jīng)理和其他主要協(xié)調(diào)人員具有或能夠獲得在當(dāng)前環(huán)境中強(qiáng)勁增長所需的技能。例如，一家全球性企業(yè)進(jìn)行了一次重大結(jié)構(gòu)重組，結(jié)果是對各種被認(rèn)為非常關(guān)鍵的高層協(xié)調(diào)職位(如品牌經(jīng)理和分類產(chǎn)品經(jīng)理)進(jìn)行了分類。然后，它采取了具有針對性的招聘和提拔措施，以提升這些職位的人才水平。

新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行4年后，對該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人(包括在這些職位上的領(lǐng)導(dǎo)人)進(jìn)行了調(diào)查。他們報告說，他們現(xiàn)在認(rèn)為，只有大約1/5擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)的人具有足以獲得成功的才干或優(yōu)異表現(xiàn);此外，超過一半的人表示，他們自己并沒有一個專業(yè)發(fā)展計劃。

更廣泛來看，根據(jù)《麥肯錫季刊》最近的一次調(diào)查，雖然大多數(shù)企業(yè)都會正式確定表現(xiàn)優(yōu)異的人才，但只有不到一半的企業(yè)會正式設(shè)置一組從事協(xié)調(diào)工作的職位(如品牌經(jīng)理或分類產(chǎn)品經(jīng)理)。那些設(shè)置了這種職位的企業(yè)對篩選和布局工作的重視程度超過了對相關(guān)技能的重視。此外，像上述那家企業(yè)一樣，這些企業(yè)在協(xié)調(diào)人員上崗后，對他們的學(xué)習(xí) 工作卻并不重視。這一切或許可以解釋，為什么參與這次調(diào)查的受訪高管表示，總的來說，擔(dān)任他們企業(yè)一些最關(guān)鍵職務(wù)的人員在許多關(guān)鍵技能上表現(xiàn)并不出色。最近的另一項調(diào)查顯示，即使在那些品牌管理是對企業(yè)業(yè)績最重要的能力的企業(yè)中，也只有30%的受訪者表示，他們的企業(yè)只關(guān)注或非常關(guān)注培養(yǎng)員工在這方面的技能。事實上，密切關(guān)注培養(yǎng)品牌管理技能的企業(yè)要少于關(guān)注許多其他技能(如供應(yīng)鏈管理或服務(wù)業(yè)務(wù))的企業(yè)。

寶潔公司(P&G)仍然是企業(yè)對其品牌經(jīng)理進(jìn)行良好技能學(xué)習(xí) 的最佳例子?？梢宰钋‘?dāng)?shù)貙?ldquo;寶潔方式”描述為一種內(nèi)部培養(yǎng)的學(xué)徒模式，該模式要求幾乎所有高層領(lǐng)導(dǎo)職位都要通過寶潔職級體系逐步晉升。這表明該企業(yè)對終身學(xué)習(xí) 、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以及在整個企業(yè)進(jìn)行順暢溝通的技能的高度重視?？傮w而言，95%的寶潔員工都是通過寶潔職級體系獲得晉升。

為了強(qiáng)化這種學(xué)徒模式，寶潔公司制定了一種通用營銷語言，建立了一所企業(yè)內(nèi)部的營銷“大學(xué)”，通過由具有共享能力的專家組成的全球網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)建了多個專業(yè)技能中心，并將品牌管理重新定義為一種職業(yè)，延長了人們從事這些工作的時間范圍。盡管批評者有時會認(rèn)為，該公司對市場變化反應(yīng)遲緩，但寶潔學(xué)習(xí) 的營銷人員在許多行業(yè)都獲得了成功，而且該公司也是世界上最杰出的營銷機(jī)構(gòu)之一。

面對日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境，一些消費包裝商品企業(yè)通過創(chuàng)建零散而重疊的組織結(jié)構(gòu)來加以應(yīng)對，但這種結(jié)構(gòu)束縛了品牌經(jīng)理、分類產(chǎn)品經(jīng)理以及其他擔(dān)任關(guān)鍵協(xié)調(diào)工作的人員的手腳，壓抑了他們的活力和價值創(chuàng)造潛力。合理精簡關(guān)鍵流程，在擔(dān)任協(xié)調(diào)工作的人員中培養(yǎng)各種技能，將會幫助企業(yè)避免陷入無休止的重組怪圈，確保擔(dān)任協(xié)調(diào)工作的高管能夠再次為企業(yè)創(chuàng)造真正的價值。

作者介紹 ：

Stacey Haas是麥肯錫底特律分公司副董事;Monica McGurk是麥肯錫亞特蘭大分公司董事;Liz Mihas是麥肯錫芝加哥分公司董事。

作者謹(jǐn)向?qū)Ρ疚募白鳛楸疚幕A(chǔ)的研究工作做出貢獻(xiàn)的麥肯錫新澤西分公司咨詢顧問Lizzie Burn致謝。