雀巢公司曾經(jīng)推出飄藍(lán)礦泉水，但發(fā)現(xiàn)飄藍(lán)這個(gè)新牌子投入巨大，而收效并不顯著，2001年雀巢公司果斷砍掉了飄藍(lán)，仍用雀巢作為礦泉水的品牌，結(jié)果在未做很大的廣告宣傳投入的情況下，產(chǎn)品很快占領(lǐng)了市場(chǎng)。

 

如果當(dāng)年雀巢公司沒有及時(shí)果斷采取措施，仍用飄藍(lán)作為礦泉水的品牌，那么成千萬上億的費(fèi)用豈不白白流走?？梢?，梳理好企業(yè)品牌的關(guān)系，建立科學(xué)的品牌架構(gòu)，是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和命運(yùn)的大事。

 

品牌解決的是知名度與美譽(yù)度的問題，而品牌架構(gòu)則從戰(zhàn)略角度解決如何整合企業(yè)內(nèi)部資源，處理好品牌間的關(guān)系，確保統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、清晰的品牌形象，從而使品牌價(jià)值最大化的問題。

 

在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著產(chǎn)品種類增多、兼并收購、資本擴(kuò)張等情況的出現(xiàn)，企業(yè)必然會(huì)遇到品牌架構(gòu)問題，一般來講，品牌架構(gòu)解決以下問題：

 

1．企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略，還是多品牌戰(zhàn)略、擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等；

 

2．企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團(tuán)那樣，根本就不希望消費(fèi)者知道迪奧、路易·威登、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；

 

3．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是采用副品牌來彰顯新產(chǎn)品個(gè)性；

 

4．新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適；

 

5．如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。

 

……

 

這些問題看似簡(jiǎn)單，然而卻都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的企業(yè)戰(zhàn)略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”，品牌架構(gòu)決策水平的高低將會(huì)大大影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，導(dǎo)致企業(yè)巨大利益的得與失，甚至企業(yè)的命運(yùn)，企業(yè)必須予以高度重視。

 

例如，目前企業(yè)并購已經(jīng)成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理品牌架構(gòu)，處理新舊各個(gè)品牌之間的關(guān)系，則會(huì)成為無法回避的重要問題。如果企業(yè)原品牌與被并購品牌是同質(zhì)的，它們面對(duì)同樣的消費(fèi)群體，品牌之間沒有差異，那么，企業(yè)擁有這樣的品牌越多，企業(yè)內(nèi)部的沖突就會(huì)越激烈，也更容易引起消費(fèi)者的認(rèn)知混亂，所以企業(yè)就應(yīng)該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的品牌架構(gòu)應(yīng)該說是不明智的組合。

 

惠普收購了上百個(gè)品牌，然而不管這些品牌如何家喻戶曉，品牌價(jià)值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個(gè)主品牌，最終使得惠普無比強(qiáng)大。

 

松下公司在全球范圍內(nèi)停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個(gè)品牌。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個(gè)品牌之間沒有太大的差異，同時(shí)并用的話，不僅浪費(fèi)資源，而且容易混淆認(rèn)知，所以保留“NATIONAL”是沒有任何必要的。松下公司啟動(dòng)全球單一品牌戰(zhàn)略無疑是明智之舉。

 

松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個(gè)品牌

 

又如，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，如果完全可以利用原品牌的影響力延伸出新產(chǎn)品，不去大膽延伸反而發(fā)展新品牌，實(shí)為吃力不討好，新品牌不僅投入巨大，浪費(fèi)資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當(dāng)初推出純凈水時(shí)，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為品牌而去推出新品牌，那么娃哈哈肯定會(huì)功半事倍。

 

實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然具備品牌意識(shí)，但卻沒有深悟品牌架構(gòu)之內(nèi)在規(guī)律，品牌架構(gòu)設(shè)置缺乏章法，使企業(yè)品牌建設(shè)事倍功半，經(jīng)營(yíng)成果大打折扣。

 

例如，普天集團(tuán)麾下有很多的知名品牌，單手機(jī)就有波導(dǎo)、首信和東信三個(gè)品牌，東信和首信的品牌價(jià)值相當(dāng)有限，實(shí)在看不出來有什么保留的價(jià)值，保留太多的同質(zhì)品牌，既分散了企業(yè)資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團(tuán)一直疏于強(qiáng)化公司主品牌——普天，我們很難看到普天同旗下子品牌的有效互動(dòng)作用。

 

五糧液在短短的幾年時(shí)間里，通過品牌買斷經(jīng)營(yíng)，推出了國(guó)玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個(gè)品牌。這些品牌雖然構(gòu)起了五糧液酒業(yè)遍布全國(guó)市場(chǎng)的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復(fù)，品牌形象混亂，破壞了五糧液中國(guó)白酒旗艦的品牌形象，暴露了五糧液整體品牌架構(gòu)管理的不成熟。如今，五糧液也認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，大大收縮戰(zhàn)線，提出“1+9+8”工程，即打造一個(gè)世界性的品牌，打造九個(gè)全國(guó)性品牌，打造八個(gè)區(qū)域性品牌。