在任何一本關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略或營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的教科書(shū)上，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的“五力模型”都是必不可少的內(nèi)容。在其1980年出版的“競(jìng)爭(zhēng)三部曲”第一部《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，波特詳細(xì)分析了下面這個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)框架，一舉奠定了他在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的大師地位。

這一分析框架重在研究影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平的結(jié)構(gòu)因素，同營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的“4P”一樣，它在邏輯上是經(jīng)得起推敲的，因此一經(jīng)提出就被廣泛接受。然而，它在學(xué)術(shù)界受到推崇是一回事，但在實(shí)際應(yīng)用中卻并不盡如人意。菲利普·科特勒（PhilipKotler）在《營(yíng)銷(xiāo)管理》一書(shū)中，將“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”作為評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)吸引力的工具，但也只是簡(jiǎn)單地介紹了一下細(xì)分市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅、新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅、購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)者怎樣應(yīng)用“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”卻只字未提。

問(wèn)題出在哪里呢?

從營(yíng)銷(xiāo)的角度看，這個(gè)模型是從企業(yè)自身出發(fā)并且完全是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，由于競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)行為難以預(yù)測(cè)，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復(fù)雜化，而且競(jìng)爭(zhēng)越激烈，信息的搜集越困難，等到需要的信息搜集齊全時(shí)，市場(chǎng)情況已經(jīng)發(fā)生了變化，結(jié)果這一戰(zhàn)略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個(gè)企業(yè)有雄心非要把它搞個(gè)透徹，就只能眼看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開(kāi)大步走向未來(lái)了。競(jìng)爭(zhēng)模型，讓專(zhuān)家玩去吧!

《孫子兵法》曰：勝兵先勝而后求戰(zhàn)。要讓企業(yè)一開(kāi)始就處于有利位置，“未戰(zhàn)而廟算”是必要的，只是分析要簡(jiǎn)單實(shí)用。軍事理論家馮·克勞塞維茨說(shuō)：“戰(zhàn)略上最重要而又最簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則是集中兵力……我們要嚴(yán)格遵守這一準(zhǔn)則，并把它看作是一種可靠的行動(dòng)指南。”那么，找出唯一決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵要素、集中力量攻擊它就是商戰(zhàn)的不二法門(mén)了。

消費(fèi)者的大腦。這里才是競(jìng)爭(zhēng)決勝的最終戰(zhàn)場(chǎng)。

事實(shí)上，在消費(fèi)者的大腦里，并不存在產(chǎn)業(yè)。消費(fèi)者買(mǎi)的不是產(chǎn)業(yè)，而是品類(lèi)。

波特的產(chǎn)業(yè)分析模型，放在消費(fèi)者的大腦里，就是品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)模型，如下一頁(yè)圖所示。

這個(gè)模型是顯而易見(jiàn)的，影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)決策的有五種作用力：現(xiàn)有品類(lèi)、替代品類(lèi)、互補(bǔ)品類(lèi)、核心背書(shū)和渠道。強(qiáng)勢(shì)品牌，也就是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的勝利者、顧客消費(fèi)某個(gè)品類(lèi)的首選，無(wú)一不是很好地贏得了品類(lèi)之戰(zhàn)。

替代品類(lèi)。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)某個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品是為了解決某種需要，而解決的方法往往不止一種。營(yíng)銷(xiāo)大師萊維特說(shuō)得好：“顧客買(mǎi)的不是直徑5毫米的電鉆，而是直徑5毫米的鉆孔。”當(dāng)人們口渴時(shí)，水、可樂(lè)、茶、果汁都是現(xiàn)實(shí)的選擇。品牌可以通過(guò)與強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)對(duì)立而從多種選擇中脫穎而出，比如七喜曾提出“非可樂(lè)”口號(hào)，一躍成為美國(guó)第三大飲料；王老吉?jiǎng)t針對(duì)以可樂(lè)為代表的汽水品類(lèi)重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，使涼茶品類(lèi)向汽水發(fā)起了強(qiáng)有力的沖擊。

互補(bǔ)品類(lèi)。很多時(shí)候人們的需求不是孤立的，而是具有或強(qiáng)或弱的關(guān)聯(lián)性。牙膏與牙刷、傳統(tǒng)相機(jī)與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關(guān)系則沒(méi)那么緊密。營(yíng)銷(xiāo)者可以強(qiáng)化品類(lèi)的互補(bǔ)效用，以提升顧客的體驗(yàn)，促進(jìn)兩種產(chǎn)品的消費(fèi)。如微軟鼓勵(lì)應(yīng)用軟件廠商開(kāi)發(fā)基于DOS、Windows平臺(tái)上的程序，使電腦功能日益強(qiáng)大而迅速普及，其在操作系統(tǒng)上的霸主地位也得以鞏固。利用互補(bǔ)關(guān)系，品牌可以順利進(jìn)入消費(fèi)者的大腦，王老吉就是針對(duì)人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時(shí)怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣(mài)飲料而迅速打開(kāi)市場(chǎng)。另一種互補(bǔ)策略是犧牲一個(gè)品類(lèi)來(lái)支援互補(bǔ)品類(lèi)的發(fā)展，如吉列降低剃須刀的價(jià)格，通過(guò)剃須刀片賺錢(qián)。從更廣泛的品類(lèi)關(guān)系看，肯德基、麥當(dāng)勞以免費(fèi)玩具吸引小朋友也可以歸于此列。

核心背書(shū)。某些品類(lèi)的重要零部件或關(guān)鍵價(jià)值來(lái)源受到消費(fèi)者的關(guān)注，起著背書(shū)的作用。如壓縮機(jī)被稱(chēng)為“冰箱的心臟”，我國(guó)冰箱廠家一度把采用進(jìn)口壓縮機(jī)作為重要賣(mài)點(diǎn)宣傳，但壓縮機(jī)生產(chǎn)商缺乏品牌意識(shí)，很快就在與冰箱整機(jī)生產(chǎn)商的博弈中失去話語(yǔ)權(quán)。彩管和液晶平板企業(yè)也因?yàn)槿狈ζ放埔庾R(shí)，利潤(rùn)空間日益被下游廠家壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費(fèi)者打造出強(qiáng)勢(shì)的CPU品牌，從而反客為主控制了整個(gè)電腦硬件行業(yè)。某些區(qū)域心智資源則會(huì)賦予品類(lèi)底蘊(yùn)與信任感，比如很多葡萄酒炫耀其來(lái)自法國(guó)莊園，而意大利瓷磚聞名于世，我國(guó)的一些瓷磚企業(yè)就用馬可·波羅、蒙娜麗莎等給自己的產(chǎn)品起名字。

渠道。消費(fèi)者必須通過(guò)渠道實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)選擇，以致一些專(zhuān)家認(rèn)為渠道大于品牌。國(guó)美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費(fèi)者心智中擁有強(qiáng)勢(shì)地位，面對(duì)渠道商的盤(pán)剝只能忍氣吞聲。強(qiáng)勢(shì)品牌則可以壓過(guò)渠道，像格力敢于向國(guó)美叫板且無(wú)損于自己的發(fā)展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產(chǎn)品的特色。

現(xiàn)有品類(lèi)。大多數(shù)廠家把自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劃定在現(xiàn)有品類(lèi)范圍內(nèi)，常用的競(jìng)爭(zhēng)手段是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，STP（Segmentation，市場(chǎng)細(xì)分；Targeting，目標(biāo)市場(chǎng)選擇；Positioning，定位）就是這樣一種工具。但通常情況下重要的細(xì)分市場(chǎng)早已被填補(bǔ)，后來(lái)者找到的差異化對(duì)消費(fèi)者而言微不足道。和其正推出了PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非?？蓸?lè)也不可能成為大品牌，因?yàn)榭蓸?lè)市場(chǎng)在美國(guó)經(jīng)過(guò)幾十年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)留下的市場(chǎng)空當(dāng)已經(jīng)很小了。成熟市場(chǎng)運(yùn)用細(xì)分策略是平庸化的，后來(lái)者要實(shí)現(xiàn)超越應(yīng)該通過(guò)分化來(lái)打造新品類(lèi)，也就是讓消費(fèi)者認(rèn)為這是一種替代選擇。實(shí)際上，商業(yè)史的進(jìn)步正是由于分化的作用，不斷從現(xiàn)有品類(lèi)中產(chǎn)生“基因突變”，并逐漸在消費(fèi)者心智中成為一種獨(dú)立的新品類(lèi)而日益繁榮昌盛。比如中國(guó)飲料市場(chǎng)，紅牛開(kāi)創(chuàng)了能量飲料，匯源開(kāi)創(chuàng)了純果汁飲料，鮮橙多開(kāi)創(chuàng)了橙汁飲料，農(nóng)夫果園開(kāi)創(chuàng)了混合果汁飲料，椰樹(shù)開(kāi)創(chuàng)了椰汁飲料，露露開(kāi)創(chuàng)了杏仁露，農(nóng)夫山泉開(kāi)創(chuàng)了礦泉水，王老吉開(kāi)創(chuàng)了涼茶……

從消費(fèi)者的大腦來(lái)看，品牌的意義是作為品類(lèi)的代表。因此開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)必須啟用新品牌。延伸品牌缺乏標(biāo)明一個(gè)品類(lèi)獨(dú)立性的標(biāo)簽作用，消費(fèi)者往往傾向于選擇專(zhuān)家品牌作為品類(lèi)代表存儲(chǔ)到記憶中。如果沒(méi)有專(zhuān)家品牌披掛上陣，企業(yè)拼的就是固有實(shí)力，無(wú)法借助消費(fèi)者的心智力量制造不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。東芝是筆記本電腦的開(kāi)創(chuàng)者，卻因背負(fù)一個(gè)大雜燴的品牌名字而被無(wú)數(shù)后來(lái)者拋到了后面。IBM的筆記本電腦技術(shù)一流，但其ThinkPad品牌被壓制在IBM的大名之下淪為副品牌而限制了發(fā)展?jié)摿ΑＳ捎诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎都是延伸品牌，如今聯(lián)想將ThinkPad作為獨(dú)立品牌運(yùn)作就棋高一籌，但必須以IBM的教訓(xùn)為鏡鑒，將其Lenovo商標(biāo)徹底淡出，則ThinkPad成為筆記本電腦品類(lèi)霸主的可能性就會(huì)大提高。

邁克爾·波特認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。就打造強(qiáng)勢(shì)品牌而言，品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)是定位戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。一種產(chǎn)品所屬品類(lèi)的范圍，界定方法有多種，最重要的是選擇最有利于確立自己地位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓品類(lèi)在消費(fèi)者心智中占據(jù)盡可能重要的位置，然后通過(guò)品類(lèi)的擴(kuò)張讓品牌得以發(fā)展。農(nóng)夫山泉針對(duì)純凈水競(jìng)爭(zhēng)，王老吉針對(duì)汽水競(jìng)爭(zhēng)，都是突破狹窄品類(lèi)的限制，品類(lèi)視角就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為開(kāi)闊。“運(yùn)用之妙，存乎一心”，模型的應(yīng)用是一種藝術(shù)，精通此種藝術(shù)之道就在于掌握定位論，遵循定位原則的品牌，必將在品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造強(qiáng)勢(shì)地位。