七十年代末,市場經(jīng)濟(jì)開始影響我國,國防軍“市場”這一現(xiàn)象在中國這一未開的處女地開始生根發(fā)芽,從1978年到2008年,30年的市場經(jīng)濟(jì)化,從品牌運(yùn)營環(huán)境和營銷規(guī)范環(huán)境發(fā)展來看,大致經(jīng)歷了:
春秋啟蒙階段;戰(zhàn)國混戰(zhàn)階段;全民反思階段;帝秦整合階段。
從構(gòu)建品牌和品牌經(jīng)營的角度看,每一個(gè)階段建立品牌的思路和手段都是不一樣的。30年過去了,過去的市場環(huán)境無法重來,過去的營銷手段、品牌法則也不適用現(xiàn)在,不過我們?nèi)詿o法回避。就是有了過去的嘗試,我們才有了現(xiàn)在的手段和法則總結(jié)。
30年市場經(jīng)濟(jì),我們認(rèn)為,啟蒙階段看產(chǎn)品,混戰(zhàn)階段看廣告、反思階段看策劃、整合階段看戰(zhàn)略民。這里無意對品牌建立的理論體系作深入的研究,只是從一個(gè)普通市民的角度,以輕閑的市場歷史觀,探討這一市場大河中進(jìn)行著的各種各樣的品牌建設(shè)手段。
春秋啟蒙階段,是一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中指定產(chǎn)品、指定區(qū)域、指定數(shù)量的銷售方式被全部打亂的階段,原本是建立品牌的最好時(shí)機(jī),然而歷史事實(shí)是,在這六七年中,中國除了幾個(gè)原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中保留下來的企業(yè)外,還沒有冒出幾個(gè)新興的品牌,因?yàn)樵谝粋€(gè)以國有企業(yè)為主導(dǎo)的年代,根本沒有品牌建立的必要和空間,這時(shí)企業(yè)就是產(chǎn)品、產(chǎn)品就是企業(yè),有的時(shí)候,地區(qū)就能代表一個(gè)產(chǎn)品甚至一類企業(yè),比如“上海”。
度過了啟蒙階段,是一場市場混戰(zhàn),這時(shí)候外國教科書上的名詞在中國全用上了,自建渠道、人海戰(zhàn)術(shù)、大字報(bào)改成了印刷海報(bào)、上門推銷、名人廣告、公關(guān)事件、CI策略、體育搭車、廣告標(biāo)王,一時(shí)間熱鬧非凡,但是,不可否認(rèn),熱是熱了,鬧也鬧了,也是一時(shí)而起一剎而落,沒有連貫的品牌策略,始終是沒有沉淀,而能成氣候的也只是幾個(gè)能夠長期堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新、堅(jiān)持手段連續(xù)的企業(yè),很難說這不是他們的幸運(yùn)。
90年代末期,許多有想法的營銷人士開始了反思,特別是隨著太陽神、三株、巨人等的殞落,該用的都用過了以后,中國的營銷還能做啥?家電價(jià)格大戰(zhàn)后的低迷依舊,保健品行業(yè)風(fēng)光不再,于是我們象神一樣捧回來了科特勒,言必提整合營銷。認(rèn)為一“整合”就會(huì)成功,不過此整合更多地是一些八股整合,真正的整合并不是一二個(gè)理論能說清的,在中國這樣的5000年的文化影響下,中國的市場整合是要考驗(yàn)企業(yè)高度的品牌文化的,而整合就意味著更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更廣的協(xié)調(diào),能學(xué)得象的畢竟還是少數(shù)。
于是我的結(jié)論,由于中國市場經(jīng)濟(jì)的不成熟,中國區(qū)域差異大、市場競爭不平衡,未來三五年內(nèi),對于仍處于生存階段的廣大中小企業(yè)來說,精簡有效的組合手段仍是企業(yè)重點(diǎn)品牌建設(shè)手段。
一個(gè)良好的品牌,意味著他應(yīng)該有更多的知名度、更多的銷售支撐、更好的消費(fèi)認(rèn)可度和美譽(yù)度、更高的溢價(jià)能力;要建立這樣的品牌,需要多方組合:
第一,要建立適宜的產(chǎn)品品質(zhì)體系,而不是漫無目標(biāo)地要求高品質(zhì)。從做產(chǎn)品的角度來說,產(chǎn)品品質(zhì)當(dāng)然是越高越好,但從營銷的角度來說,這并不一定,而關(guān)鍵是要做到適合。在這個(gè)高度同質(zhì)化的年代,高品質(zhì)就意味著高成本,高成本意味著高定價(jià),高定價(jià)意味著高消費(fèi),高消費(fèi)意味著消費(fèi)者的品牌意識更強(qiáng),那么,你的品牌影響力足夠影響到他們了嗎?
第二,一定要有創(chuàng)新的、相對新穎的產(chǎn)品支持。創(chuàng)新有二個(gè)方面,一是革命性的創(chuàng)新,另一個(gè)小改小革也是創(chuàng)新。通過對各知名品牌的研究我們發(fā)現(xiàn),一個(gè)知名企業(yè)在他建立之初,總是有一二個(gè)革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品一炮打響,而在其步入中青年后,往往通過小改小革進(jìn)行創(chuàng)新。在這一階段,品牌就是某種創(chuàng)新的代名詞。如微軟公司就是最典型的案例,通過一個(gè)WINDOS這樣的操作軟件,在短短三年內(nèi)迅速建立令世界側(cè)目的帝國,但現(xiàn)在微軟,已經(jīng)很難通過革命性的創(chuàng)新來改變世界了,而是通過對軟件系統(tǒng)每年的為斷完善和小改小革引導(dǎo)潮流。
第三,一定首先要解決基本的銷售量支持,特別是在建立初期,一定是要得到大多數(shù)擁躉的支持,這些擁躉可能是重點(diǎn)員工、也可能是重點(diǎn)客戶,他們的積極參與全力支持,才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何獲得他們的支持呢,關(guān)鍵一點(diǎn)是要給予他們相對穩(wěn)定的利益保障。朝三暮四的作法絕對是影響品牌的健康發(fā)展的。這和古代皇帝創(chuàng)業(yè)是一樣的道理。
第四,必須要制定產(chǎn)品合適的價(jià)格定位。我不相信一個(gè)在同行中定位于低端的產(chǎn)品品牌,能夠快速走向良好的品牌之例,我也有疑慮于一個(gè)一開始就是高價(jià)的產(chǎn)品能快速建立品牌。挑一個(gè)不是有太多資源的中小企業(yè)來說,如果沒有獨(dú)特的其它能力,定位于中等價(jià)位似是一個(gè)相宜選擇。
以上是作為一個(gè)志在建立良好品牌的企業(yè)所應(yīng)該準(zhǔn)備的基礎(chǔ),那么,如何在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌建設(shè)文章呢,我們認(rèn)為還有大量的營銷技巧要做。這里來探討一下如何從一個(gè)沒有知名度的品牌快速成長為一個(gè)具有良好品牌所用的手段,而已經(jīng)功成名就的品牌不在此討論之列。
最近深入研究了一下《鬼谷子》十四篇,發(fā)現(xiàn)鬼谷子王老先生確實(shí)是一個(gè)策劃人才,或者可稱之為中國策劃第一人,為祖師也,所謂縱橫者便是今人所談之策劃者也,蘇秦張儀乃是代表。當(dāng)年其策劃的市場基礎(chǔ),便是一個(gè)亂世(亂市),群雄混戰(zhàn),市場競爭激烈,正處于市場整合階段。這是策劃人最能發(fā)揮作用的舞臺。下次我希望針對戰(zhàn)國七雄品牌策劃作一論述。
針對尚處生存中的中小企業(yè),我以為可以參考以下的品牌策劃速成九法,我們姑且稱之為“品牌速成之獨(dú)孤九劍”吧。
現(xiàn)存的市場競爭,我以為仍然是這樣,與戰(zhàn)國有些許相似之處。我們認(rèn)為,任何一個(gè)從無到有的品牌,從來都是競爭的結(jié)果,沒有了競爭,也就無所謂有沒有品牌,因?yàn)槟闶俏ㄒ???v觀全國大大小小從市場堆里跳出來的,一定是那些揩干臉上熱血的英雄,品牌從來都是煉出來的,這就是競戰(zhàn)計(jì)。
競戰(zhàn)計(jì),是指通過與其它品牌的競爭中,通過運(yùn)動(dòng)中取得優(yōu)勢的品牌提升法。
一、首先,介紹“挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)法”。
以不知名的弱者心態(tài)挑戰(zhàn)強(qiáng)大的霸主領(lǐng)導(dǎo)品牌,這對一個(gè)有致命弱點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)品牌是最忌諱的。
打個(gè)比方,一個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo),如果在一次公開的集會(huì)中,遇到一位最底層的基層員工的強(qiáng)烈對抗,無論結(jié)果誰是誰非誰占優(yōu)勢,最后受損的一定是高層領(lǐng)導(dǎo)。
媽咪寶貝挑戰(zhàn)幫寶適就是這樣一個(gè)非常經(jīng)典的案例。媽咪寶貝是上海的一個(gè)小廠,之前也名不見經(jīng)傳,也沒做過紙尿褲的經(jīng)驗(yàn),那時(shí)的幫寶適在國內(nèi)可以說一枝獨(dú)秀,無人撼動(dòng),但就是這樣一個(gè)媽咪寶貝,竟也敢直接挑戰(zhàn)幫寶適,而且第一戰(zhàn)就在上海。
一開始,媽咪寶貝利用幫寶適男女寶寶紙尿褲都一樣的弱點(diǎn),推出了有男女寶寶分別設(shè)計(jì)的紙尿褲,并在終端直接針對幫寶適顧客搶位推薦,面對這樣一個(gè)不在同一水平線的小對手,寶潔根本不放在眼里,于是媽咪寶貝趁勝追擊,高調(diào)推出他的電視廣告,大力宣規(guī)格傳設(shè)計(jì)一樣的紙尿褲照顧不了男女寶寶,容易讓寶寶起紅屁股,而媽咪寶貝是為男女寶寶分別設(shè)計(jì)的紙尿褲,讓寶寶更舒適,矛頭直指幫寶適。這時(shí)候的幫寶適才有了反應(yīng),馬上一個(gè)針鋒相對的廣告立即推出,稱幫寶適紙尿褲同樣適合男女寶寶,由于應(yīng)對倉促,沒有找到更能說服消費(fèi)者的理由,媽咪寶貝的市場占有率仍然直線上升,等到寶潔找到有利的論據(jù)時(shí),媽咪寶貝已經(jīng)名聲在外了,一個(gè)無名小子,竟然就這樣一下子竄紅,成就中國又一個(gè)以小博大的經(jīng)典案例。
二、釜底抽薪法。
在整個(gè)行業(yè)相對穩(wěn)定,小品牌難于上升之時(shí),找到一個(gè)與整個(gè)行業(yè)叫板的命門之所在,攻所有品牌之不備,趁勢串起的方法。
一提五谷道場,大家都知道,它的竄起,頗有點(diǎn)釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一個(gè)方便食品,它的營養(yǎng)、衛(wèi)生等都有一定的問題,在國外已經(jīng)成為垃圾食品的代名詞,在國內(nèi)也是爭論此起彼伏,但方便面企業(yè)又很難離得開油炸,離開了則在口味和技術(shù)上都很難支持方便面的豐富性。但五谷道場偏不信邪,因?yàn)樗切∑髽I(yè),在油炸方便面上根本就沒有任何基礎(chǔ),于是從2005年開始,在全國各大媒體上都出現(xiàn)了陳寶國那極煽動(dòng)的廣告語,“非油炸,更健康”一只激起千層浪,所有方便面企業(yè)都被牽著鼻子走進(jìn)這一小胡同,而五谷道場卻撈了一個(gè)一夜成名。雖然五谷道場后來由于產(chǎn)業(yè)投資太廣導(dǎo)致資金斷裂的問題,但這絲毫無損于五谷道場品牌建立的策略的正確。
從競爭的角度說,攻敵之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法門,但敵所必救之命門需要滿足二個(gè)條件,一是必須是消費(fèi)者關(guān)心且需求的,二是敵雖可救卻是防守之救,而很難轉(zhuǎn)救為攻或短時(shí)間內(nèi)難以做到轉(zhuǎn)守為攻。
競戰(zhàn)的方法很多,在此也就不再一一舉例,中國是一個(gè)發(fā)展中的市場國家,這樣的機(jī)會(huì)還很多。
但這樣的例子也不是每個(gè)行業(yè)都有,更多的快速建立良好品牌的手段,還表現(xiàn)在合戰(zhàn)之手段,它強(qiáng)調(diào):競爭,并不是一對一的關(guān)系,將更多的社會(huì)資源和合作伙伴團(tuán)結(jié)在自己周圍,并加以利用,毛澤東教育我們,團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,甚至有時(shí)是如劉備借荊州,有借無還。這可叫統(tǒng)戰(zhàn)計(jì),我們姑且把它叫作“合戰(zhàn)計(jì)”,連縱制衡,是它的精髓之一。
三、借力法。
借是一種美德,在市場經(jīng)濟(jì)中,這也是一種合法的競爭手段,但有時(shí)候借也可能是一種“偷”,這種“偷”的妙用有時(shí)比借強(qiáng)多了,但偷有時(shí)候還是必須要還的,我們姑且不去認(rèn)證這種結(jié)果到底值不值,我們只是對這樣的一種方法感興趣去研究,這里就介紹一種“借力法”。
西安楊森是強(qiáng)生公司屬下的一個(gè)公司,其生產(chǎn)的采樂醫(yī)藥洗發(fā)水在九十年代名極一時(shí),成為去頭屑的代名詞,之后基本沒有了聲音。