七十年代末，市場經(jīng)濟(jì)開始影響我國，國防軍“市場”這一現(xiàn)象在中國這一未開的處女地開始生根發(fā)芽，從1978年到2008年，30年的市場經(jīng)濟(jì)化，從品牌運(yùn)營環(huán)境和營銷規(guī)范環(huán)境發(fā)展來看，大致經(jīng)歷了：

    春秋啟蒙階段；戰(zhàn)國混戰(zhàn)階段；全民反思階段；帝秦整合階段。

    從構(gòu)建品牌和品牌經(jīng)營的角度看，每一個(gè)階段建立品牌的思路和手段都是不一樣的。30年過去了，過去的市場環(huán)境無法重來，過去的營銷手段、品牌法則也不適用現(xiàn)在，不過我們?nèi)詿o法回避。就是有了過去的嘗試，我們才有了現(xiàn)在的手段和法則總結(jié)。

    30年市場經(jīng)濟(jì)，我們認(rèn)為，啟蒙階段看產(chǎn)品，混戰(zhàn)階段看廣告、反思階段看策劃、整合階段看戰(zhàn)略民。這里無意對品牌建立的理論體系作深入的研究，只是從一個(gè)普通市民的角度，以輕閑的市場歷史觀，探討這一市場大河中進(jìn)行著的各種各樣的品牌建設(shè)手段。

    春秋啟蒙階段，是一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中指定產(chǎn)品、指定區(qū)域、指定數(shù)量的銷售方式被全部打亂的階段，原本是建立品牌的最好時(shí)機(jī)，然而歷史事實(shí)是，在這六七年中，中國除了幾個(gè)原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中保留下來的企業(yè)外，還沒有冒出幾個(gè)新興的品牌，因?yàn)樵谝粋€(gè)以國有企業(yè)為主導(dǎo)的年代，根本沒有品牌建立的必要和空間，這時(shí)企業(yè)就是產(chǎn)品、產(chǎn)品就是企業(yè)，有的時(shí)候，地區(qū)就能代表一個(gè)產(chǎn)品甚至一類企業(yè)，比如“上海”。

    度過了啟蒙階段，是一場市場混戰(zhàn)，這時(shí)候外國教科書上的名詞在中國全用上了，自建渠道、人海戰(zhàn)術(shù)、大字報(bào)改成了印刷海報(bào)、上門推銷、名人廣告、公關(guān)事件、CI策略、體育搭車、廣告標(biāo)王，一時(shí)間熱鬧非凡，但是，不可否認(rèn)，熱是熱了，鬧也鬧了，也是一時(shí)而起一剎而落，沒有連貫的品牌策略，始終是沒有沉淀，而能成氣候的也只是幾個(gè)能夠長期堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新、堅(jiān)持手段連續(xù)的企業(yè)，很難說這不是他們的幸運(yùn)。

    90年代末期，許多有想法的營銷人士開始了反思，特別是隨著太陽神、三株、巨人等的殞落，該用的都用過了以后，中國的營銷還能做啥？家電價(jià)格大戰(zhàn)后的低迷依舊，保健品行業(yè)風(fēng)光不再，于是我們象神一樣捧回來了科特勒，言必提整合營銷。認(rèn)為一“整合”就會(huì)成功，不過此整合更多地是一些八股整合，真正的整合并不是一二個(gè)理論能說清的，在中國這樣的5000年的文化影響下，中國的市場整合是要考驗(yàn)企業(yè)高度的品牌文化的，而整合就意味著更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更廣的協(xié)調(diào)，能學(xué)得象的畢竟還是少數(shù)。

    于是我的結(jié)論，由于中國市場經(jīng)濟(jì)的不成熟，中國區(qū)域差異大、市場競爭不平衡，未來三五年內(nèi)，對于仍處于生存階段的廣大中小企業(yè)來說，精簡有效的組合手段仍是企業(yè)重點(diǎn)品牌建設(shè)手段。

    一個(gè)良好的品牌，意味著他應(yīng)該有更多的知名度、更多的銷售支撐、更好的消費(fèi)認(rèn)可度和美譽(yù)度、更高的溢價(jià)能力；要建立這樣的品牌，需要多方組合：

    第一，要建立適宜的產(chǎn)品品質(zhì)體系，而不是漫無目標(biāo)地要求高品質(zhì)。從做產(chǎn)品的角度來說，產(chǎn)品品質(zhì)當(dāng)然是越高越好，但從營銷的角度來說，這并不一定，而關(guān)鍵是要做到適合。在這個(gè)高度同質(zhì)化的年代，高品質(zhì)就意味著高成本，高成本意味著高定價(jià)，高定價(jià)意味著高消費(fèi)，高消費(fèi)意味著消費(fèi)者的品牌意識更強(qiáng)，那么，你的品牌影響力足夠影響到他們了嗎？

    第二，一定要有創(chuàng)新的、相對新穎的產(chǎn)品支持。創(chuàng)新有二個(gè)方面，一是革命性的創(chuàng)新，另一個(gè)小改小革也是創(chuàng)新。通過對各知名品牌的研究我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)知名企業(yè)在他建立之初，總是有一二個(gè)革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品一炮打響，而在其步入中青年后，往往通過小改小革進(jìn)行創(chuàng)新。在這一階段，品牌就是某種創(chuàng)新的代名詞。如微軟公司就是最典型的案例，通過一個(gè)WINDOS這樣的操作軟件，在短短三年內(nèi)迅速建立令世界側(cè)目的帝國，但現(xiàn)在微軟，已經(jīng)很難通過革命性的創(chuàng)新來改變世界了，而是通過對軟件系統(tǒng)每年的為斷完善和小改小革引導(dǎo)潮流。

    第三，一定首先要解決基本的銷售量支持，特別是在建立初期，一定是要得到大多數(shù)擁躉的支持，這些擁躉可能是重點(diǎn)員工、也可能是重點(diǎn)客戶，他們的積極參與全力支持，才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何獲得他們的支持呢，關(guān)鍵一點(diǎn)是要給予他們相對穩(wěn)定的利益保障。朝三暮四的作法絕對是影響品牌的健康發(fā)展的。這和古代皇帝創(chuàng)業(yè)是一樣的道理。

    第四，必須要制定產(chǎn)品合適的價(jià)格定位。我不相信一個(gè)在同行中定位于低端的產(chǎn)品品牌，能夠快速走向良好的品牌之例，我也有疑慮于一個(gè)一開始就是高價(jià)的產(chǎn)品能快速建立品牌。挑一個(gè)不是有太多資源的中小企業(yè)來說，如果沒有獨(dú)特的其它能力，定位于中等價(jià)位似是一個(gè)相宜選擇。

    以上是作為一個(gè)志在建立良好品牌的企業(yè)所應(yīng)該準(zhǔn)備的基礎(chǔ)，那么，如何在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌建設(shè)文章呢，我們認(rèn)為還有大量的營銷技巧要做。這里來探討一下如何從一個(gè)沒有知名度的品牌快速成長為一個(gè)具有良好品牌所用的手段，而已經(jīng)功成名就的品牌不在此討論之列。

    最近深入研究了一下《鬼谷子》十四篇，發(fā)現(xiàn)鬼谷子王老先生確實(shí)是一個(gè)策劃人才，或者可稱之為中國策劃第一人，為祖師也，所謂縱橫者便是今人所談之策劃者也，蘇秦張儀乃是代表。當(dāng)年其策劃的市場基礎(chǔ)，便是一個(gè)亂世（亂市），群雄混戰(zhàn)，市場競爭激烈，正處于市場整合階段。這是策劃人最能發(fā)揮作用的舞臺。下次我希望針對戰(zhàn)國七雄品牌策劃作一論述。

    針對尚處生存中的中小企業(yè)，我以為可以參考以下的品牌策劃速成九法，我們姑且稱之為“品牌速成之獨(dú)孤九劍”吧。

    現(xiàn)存的市場競爭，我以為仍然是這樣，與戰(zhàn)國有些許相似之處。我們認(rèn)為，任何一個(gè)從無到有的品牌，從來都是競爭的結(jié)果，沒有了競爭，也就無所謂有沒有品牌，因?yàn)槟闶俏ㄒ??？v觀全國大大小小從市場堆里跳出來的，一定是那些揩干臉上熱血的英雄，品牌從來都是煉出來的，這就是競戰(zhàn)計(jì)。

    競戰(zhàn)計(jì)，是指通過與其它品牌的競爭中，通過運(yùn)動(dòng)中取得優(yōu)勢的品牌提升法。

    一、首先，介紹“挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)法”。

    以不知名的弱者心態(tài)挑戰(zhàn)強(qiáng)大的霸主領(lǐng)導(dǎo)品牌，這對一個(gè)有致命弱點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)品牌是最忌諱的。

    打個(gè)比方，一個(gè)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，如果在一次公開的集會(huì)中，遇到一位最底層的基層員工的強(qiáng)烈對抗，無論結(jié)果誰是誰非誰占優(yōu)勢，最后受損的一定是高層領(lǐng)導(dǎo)。

    媽咪寶貝是上海的一個(gè)小廠，之前也名不見經(jīng)傳，也沒做過紙尿褲的經(jīng)驗(yàn)，那時(shí)的幫寶適在國內(nèi)可以說一枝獨(dú)秀，無人撼動(dòng)，但就是這樣一個(gè)媽咪寶貝，竟也敢直接挑戰(zhàn)幫寶適，而且第一戰(zhàn)就在上海。

    一開始，媽咪寶貝利用幫寶適男女寶寶紙尿褲都一樣的弱點(diǎn)，推出了有男女寶寶分別設(shè)計(jì)的紙尿褲，并在終端直接針對幫寶適顧客搶位推薦，面對這樣一個(gè)不在同一水平線的小對手，寶潔根本不放在眼里，于是媽咪寶貝趁勝追擊，高調(diào)推出他的電視廣告，大力宣規(guī)格傳設(shè)計(jì)一樣的紙尿褲照顧不了男女寶寶，容易讓寶寶起紅屁股，而媽咪寶貝是為男女寶寶分別設(shè)計(jì)的紙尿褲，讓寶寶更舒適，矛頭直指幫寶適。這時(shí)候的幫寶適才有了反應(yīng)，馬上一個(gè)針鋒相對的廣告立即推出，稱幫寶適紙尿褲同樣適合男女寶寶，由于應(yīng)對倉促，沒有找到更能說服消費(fèi)者的理由，媽咪寶貝的市場占有率仍然直線上升，等到寶潔找到有利的論據(jù)時(shí)，媽咪寶貝已經(jīng)名聲在外了，一個(gè)無名小子，竟然就這樣一下子竄紅，成就中國又一個(gè)以小博大的經(jīng)典案例。

    二、釜底抽薪法。

    在整個(gè)行業(yè)相對穩(wěn)定，小品牌難于上升之時(shí)，找到一個(gè)與整個(gè)行業(yè)叫板的命門之所在，攻所有品牌之不備，趁勢串起的方法。

    一提五谷道場，大家都知道，它的竄起，頗有點(diǎn)釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一個(gè)方便食品，它的營養(yǎng)、衛(wèi)生等都有一定的問題，在國外已經(jīng)成為垃圾食品的代名詞，在國內(nèi)也是爭論此起彼伏，但方便面企業(yè)又很難離得開油炸，離開了則在口味和技術(shù)上都很難支持方便面的豐富性。但五谷道場偏不信邪，因?yàn)樗切∑髽I(yè)，在油炸方便面上根本就沒有任何基礎(chǔ)，于是從2005年開始，在全國各大媒體上都出現(xiàn)了陳寶國那極煽動(dòng)的廣告語，“非油炸，更健康”一只激起千層浪，所有方便面企業(yè)都被牽著鼻子走進(jìn)這一小胡同，而五谷道場卻撈了一個(gè)一夜成名。雖然五谷道場后來由于產(chǎn)業(yè)投資太廣導(dǎo)致資金斷裂的問題，但這絲毫無損于五谷道場品牌建立的策略的正確。

    從競爭的角度說，攻敵之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法門，但敵所必救之命門需要滿足二個(gè)條件，一是必須是消費(fèi)者關(guān)心且需求的，二是敵雖可救卻是防守之救，而很難轉(zhuǎn)救為攻或短時(shí)間內(nèi)難以做到轉(zhuǎn)守為攻。

    競戰(zhàn)的方法很多，在此也就不再一一舉例，中國是一個(gè)發(fā)展中的市場國家，這樣的機(jī)會(huì)還很多。

    但這樣的例子也不是每個(gè)行業(yè)都有，更多的快速建立良好品牌的手段，還表現(xiàn)在合戰(zhàn)之手段，它強(qiáng)調(diào)：競爭，并不是一對一的關(guān)系，將更多的社會(huì)資源和合作伙伴團(tuán)結(jié)在自己周圍，并加以利用，毛澤東教育我們，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，甚至有時(shí)是如劉備借荊州，有借無還。這可叫統(tǒng)戰(zhàn)計(jì)，我們姑且把它叫作“合戰(zhàn)計(jì)”，連縱制衡，是它的精髓之一。

    三、借力法。

    借是一種美德，在市場經(jīng)濟(jì)中，這也是一種合法的競爭手段，但有時(shí)候借也可能是一種“偷”，這種“偷”的妙用有時(shí)比借強(qiáng)多了，但偷有時(shí)候還是必須要還的，我們姑且不去認(rèn)證這種結(jié)果到底值不值，我們只是對這樣的一種方法感興趣去研究，這里就介紹一種“借力法”。

    西安楊森是強(qiáng)生公司屬下的一個(gè)公司，其生產(chǎn)的采樂醫(yī)藥洗發(fā)水在九十年代名極一時(shí)，成為去頭屑的代名詞，之后基本沒有了聲音。