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  2013年10月03日    中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)      
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   多品牌與單品牌之爭(zhēng),歷來(lái)是企業(yè)界品牌營(yíng)銷(xiāo)中的爭(zhēng)論焦點(diǎn)。每當(dāng)國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)推出多品牌或收縮品牌的時(shí)候,總會(huì)引起一陣討論。贊成多品牌的大呼:寶潔聯(lián)合利華的多品牌策略被應(yīng)用到更多的行業(yè)與領(lǐng)域,贊成單品牌戰(zhàn)略的人面對(duì)此境況時(shí),總是說(shuō)“結(jié)果拭目以待”,似乎雙方都無(wú)法說(shuō)服彼此。

    本次松下放棄三洋品牌免不了又引起了一陣波浪,聯(lián)想到早在2004年,松下改變其“NATIONAL”和“PANASONIC”雙品牌策略,專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)其“PANASONIC”品牌,不難看出,松下在其品牌運(yùn)作方面,一直在做“減法”。無(wú)獨(dú)有偶,索尼愛(ài)立信在2012年之初正式發(fā)布索尼手機(jī),索尼將在2月底宣布“索尼移動(dòng)”將取代“索尼愛(ài)立信”,這意味著在市場(chǎng)上存在十年的“索尼愛(ài)立信”品牌即將壽終正寢。反觀日韓企業(yè),夏普,日立,東芝,三星,LG都是單一品牌策略。

    與此相反,中國(guó)企業(yè)在多品牌策略中突飛猛進(jìn)。海爾已經(jīng)推出了“卡薩帝”與“統(tǒng)帥”兩個(gè)品牌,卡薩帝面向高端市場(chǎng),統(tǒng)帥面向農(nóng)村市場(chǎng)。2007年,通過(guò)并購(gòu),美的集團(tuán)增加了小天鵝、華凌、榮事達(dá)等多個(gè)品牌的運(yùn)營(yíng)權(quán),海信集團(tuán)則新增科龍、容聲兩大品牌,長(zhǎng)虹則獲得了美菱、華意、加西貝拉等多個(gè)品牌,甚至連國(guó)美集團(tuán)都獲得了永樂(lè)電器、大中電器、金太陽(yáng)、黑天鵝等多個(gè)區(qū)域連鎖品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)。

    到底是中國(guó)家電企業(yè)的多品牌策略為日韓企業(yè)我們提供了“啟示”,還是日韓企業(yè)單品牌策略為我們敲響了“警鐘”,似乎都談不上。問(wèn)題的本質(zhì)根源是:企業(yè)目的是利潤(rùn)最大化,不管是單品牌策略還是多品牌策略,只要能抓住利潤(rùn),就是“好貓”。那么不同的企業(yè)面臨不同的外部市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,甚至由于競(jìng)爭(zhēng)需要,所做出的品牌策略也是因時(shí)而變,因地制宜。因此,針對(duì)企業(yè)的品牌策略,顯得毫無(wú)規(guī)律可循,因此需要個(gè)案分析,就事論事。

    第一個(gè)案例:2009年12月份,三洋加入松下大家庭。2011年10月18日,海爾集團(tuán)與松下電器集團(tuán)達(dá)成了協(xié)議,購(gòu)買(mǎi)松下旗下的三洋電機(jī)在日本和東南亞地區(qū)的白色家電的制造與銷(xiāo)售權(quán)的最終協(xié)議。從2012年4月份起,三洋品牌將不復(fù)存在,統(tǒng)一使用松下標(biāo)志。似乎來(lái)看,松下收購(gòu)“三洋”品牌,就是為了出售“三洋”品牌??戳怂上鹿镜?010年財(cái)報(bào)的表述就明白了,松下的優(yōu)勢(shì)在于家用電器及與其相關(guān)的電子領(lǐng)域。松下看重三洋的原因,主要是其擁有的全球最大的鋰電池生產(chǎn)能力以及其在日本領(lǐng)先的太陽(yáng)能電池板制造能力。“三洋是太陽(yáng)能電池板和可充電電池領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。收購(gòu)三洋將拓展和加深我們?cè)蓄I(lǐng)域,在收購(gòu)了三洋之后,松下將與三洋在環(huán)境與能源相關(guān)的領(lǐng)域共同協(xié)作。”從這句話(huà)可以看出松下收購(gòu)三洋,并不是為了實(shí)施雙品牌策略,因此,即使宣布放棄三洋品牌,也在情理之中。

    第二個(gè)案例:2007年,美的電器先后收購(gòu)榮事達(dá)和華凌,組成“美的白電系”,原因在于進(jìn)入冰箱行業(yè),擴(kuò)展冰箱產(chǎn)能,華凌或榮事達(dá)在部分市場(chǎng)具有一定影響力,有利于與美的在一二線(xiàn)市場(chǎng)形成互補(bǔ)。2008年2月,美的并購(gòu)小天鵝洗衣機(jī),獲得了洗衣機(jī)核心技術(shù),確立了行業(yè)地位,并將小天鵝定位于中高端市場(chǎng),并于2011年推出了小天鵝空調(diào)等品類(lèi)延伸產(chǎn)品。似乎來(lái)看,美的在品牌策略方面“做加法”。其實(shí)不然,時(shí)至今日,很多消費(fèi)者很難看到榮事達(dá)與華凌的產(chǎn)品了,似乎充斥在耳邊的只有:買(mǎi)變頻,選美的,所表現(xiàn)出來(lái)只有“美的”一個(gè)品牌。

試想一下,當(dāng)美的洗衣機(jī)成功進(jìn)入了三四級(jí)市場(chǎng),還需要榮事達(dá)這個(gè)中低端定位品牌嗎?當(dāng)美的空調(diào)一直在說(shuō)“選變頻,買(mǎi)美的”的時(shí)候,我想誰(shuí)都不懷疑華凌是否還需要存在。我想這是美的在進(jìn)行品牌策略調(diào)整,集中資源做強(qiáng)“美的”這個(gè)品牌,淡化或放棄部分收購(gòu)品牌。據(jù)美的電器負(fù)責(zé)人介紹,“我們要吸取伊萊克斯和惠而浦的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),今后核心品牌肯定是‘美的’,要占銷(xiāo)量的一半以上。”似乎,這個(gè)時(shí)候來(lái)看,美的在“做減法”。時(shí)間不同,環(huán)境不同,動(dòng)機(jī)不同,結(jié)果相同,提升企業(yè)的贏利能力。

 

    第三個(gè)案例:2007年7月,四川長(zhǎng)虹收購(gòu)了美菱電器,四川長(zhǎng)虹是國(guó)內(nèi)主要家電制造企業(yè),美菱電器是國(guó)內(nèi)主要的冰箱生產(chǎn)商之一。通過(guò)本次收購(gòu),四川長(zhǎng)虹迅速成為國(guó)內(nèi)主要的冰箱制造商,國(guó)內(nèi)最具影響力的家電品牌之一,但在白色家電領(lǐng)域雖然有長(zhǎng)虹空調(diào),但是建樹(shù)不多。本次收購(gòu)增強(qiáng)了長(zhǎng)虹在冰箱白色家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面,四川長(zhǎng)虹與美菱電器實(shí)現(xiàn)了渠道共享,美菱電器與四川長(zhǎng)虹雖然有部分銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)重復(fù),但其中相當(dāng)大一部分營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)是相互交叉而不重合,此次收購(gòu)也能夠有利于雙方渠道資源整合。如果長(zhǎng)虹自行在買(mǎi)地建廠(chǎng),增加產(chǎn)品線(xiàn),招聘工人,產(chǎn)品生產(chǎn),營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)搭建,估計(jì)時(shí)間將會(huì)被拉長(zhǎng),此次品牌整合,長(zhǎng)虹專(zhuān)注于電視,美菱專(zhuān)注于冰箱,資金共享,渠道共享,人員共享,可謂正當(dāng)其時(shí)。

    第四個(gè)案例:2004年,歐洲家電巨頭博世-西門(mén)子宣布引入“博世”新品牌,此時(shí),西門(mén)子已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)耕耘10年左右。從旁觀者眼中來(lái)看,似乎西門(mén)子是最不應(yīng)該實(shí)施多品牌策略,因?yàn)槲鏖T(mén)子與博世兩個(gè)品牌都屬高端定位,其產(chǎn)品不可避免地會(huì)在冰箱、洗衣機(jī)市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)。而其負(fù)責(zé)人吳建科毫不避諱表示,從博世和西門(mén)子合并時(shí)起,博西就保持了兩品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局,博世和西門(mén)子將會(huì)是兩個(gè)各自獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)、獨(dú)立核算的公司。這也許是博西-西門(mén)子保持企業(yè)活力的重要因素之一。

    第五個(gè)案例:“索愛(ài)”品牌的退市則容易理解。由于瑞典愛(ài)立信公司已不再涉及手機(jī)等終端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。日本索尼在完成了對(duì)合資公司索尼愛(ài)立信的股份收購(gòu)后,希望借助手機(jī)這一平臺(tái)將索尼的多媒體娛樂(lè)等內(nèi)容進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接。近年來(lái),索愛(ài)手機(jī)在全球手機(jī)市場(chǎng)已跌出了主流品牌的陣營(yíng),以索尼品牌重新上陣,大樹(shù)底下好乘涼,是否能夠打開(kāi)新的市場(chǎng)局面,只能靠時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。

    從以上的案例可以看出,企業(yè)并購(gòu)某品牌,或者放棄某品牌,往往從品牌策略方面分析,得出的結(jié)論就是:公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理,誰(shuí)都無(wú)法說(shuō)服誰(shuí),或者從品牌策略來(lái)分析,可能會(huì)得出自相矛盾的結(jié)論,估計(jì)只有“當(dāng)事人”才知道根本的原因所在。有句話(huà)說(shuō)得好:多元化品牌和單一品牌運(yùn)作模式的選擇本無(wú)定式。不管選擇哪種模式其根本目的只有一個(gè):最大限度地發(fā)揮品牌的市場(chǎng)影響力,提升企業(yè)的贏利能力與水平。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《獅子怎么管理狼?》
有一天,獅子讓一只豹子管理10只狼,并給他們分發(fā)食物。豹子領(lǐng)到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他給了10只狼。這10只狼都感覺(jué)自己分的少,合起伙來(lái)跟豹子唱對(duì)臺(tái)戲。雖然一只狼打不過(guò)豹子,但10只狼豹子卻沒(méi)法應(yīng)付了。豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說(shuō):今后,看我的。
第二天,獅子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后傲然對(duì)其他狼說(shuō):你們自己討論怎么分這些肉。為了爭(zhēng)奪到大點(diǎn)的肉塊,狼群沸騰了,惡狠狠的互相攻擊,全然不顧自己連平均的那點(diǎn)肉都沒(méi)拿到。豹子欽佩的問(wèn)獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽(tīng)說(shuō)過(guò)人類(lèi)的績(jī)效工資嗎?……
第三天,獅子依然把肉分成11塊,自己卻挑走了2塊,然后傲然對(duì)其他狼說(shuō):你們自己討論這些肉怎么分。10只狼看了看9塊肉,飛快的搶奪起來(lái),一口肉,一口曾經(jīng)的同伴,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子欽佩的問(wèn)獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽(tīng)說(shuō)過(guò)末位淘汰法嗎?……
第四天,獅子把肉分成2塊,自己卻挑走了1塊,然后傲然對(duì)其他狼說(shuō):你們自己討論這些肉怎么分。群狼爭(zhēng)奪起來(lái),最后一只最強(qiáng)壯的狼打敗所有狼,大搖大擺的開(kāi)始享用它的戰(zhàn)利品。狼吃飽以后才允許其它狼再來(lái)吃,這些狼都成了它的小弟,恭敬的服從它的管理,按照順序來(lái)享用它的殘羹。從此,獅子只需管理一只狼,只需分配給它食物,不必為其它的狼再操心了。豹子欽佩的問(wèn)獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽(tīng)說(shuō)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗嗎?……
第五天,獅子把肉分成5份,自己拿了3份,然后把1份分成9小份,對(duì)狼們說(shuō):每個(gè)都領(lǐng)一小份,我考察你們,最后決定最優(yōu)秀的可以額外獲得那份最大的。然后狼群們迅速拿了各自的那塊,各自考慮了一番,有些狼拿出來(lái)了自己那份的一部分來(lái)給獅子,有只狼把全部都上交給了獅子,卻換回來(lái)的優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)——那塊大肉。獅子得到了全部80%的肉。豹子佩服得五體投地,問(wèn)獅子這是什么計(jì)策?獅子微微一笑,聽(tīng)說(shuō)過(guò)官場(chǎng)規(guī)則嗎?
第六天,獅子把肉全占了,然后讓狼去吃草。因?yàn)橹暗母?jìng)爭(zhēng),狼群已經(jīng)無(wú)力再戰(zhàn)了,于是只能逆來(lái)順受。豹子欽佩的問(wèn)獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽(tīng)說(shuō)過(guò)和諧社會(huì)嗎?
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