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  2013年10月03日    馬釘林斯特龍 環(huán)球企業(yè)家       
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開(kāi)復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國(guó)內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>
馬釘林斯特龍,國(guó)際著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家,林斯特龍公司CEO,擔(dān)任麥當(dāng)勞、寶潔、雀巢、美國(guó)運(yùn)通、微軟等多家公司的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。為《金融時(shí)報(bào)》、《今日美國(guó)》、《財(cái)富》、《華盛頓郵報(bào)》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》等多家媒體撰寫(xiě)專(zhuān)欄。

  你聽(tīng)說(shuō)過(guò)范思哲酒店或者法拉利手提電腦嗎?如果15年前看到這個(gè)問(wèn)題,你是不是覺(jué)得這純屬印刷錯(cuò)誤?但是今天你應(yīng)該已經(jīng)見(jiàn)慣不怪了吧。

  很多品牌曾經(jīng)試水開(kāi)發(fā)不同品類(lèi)的產(chǎn)品,跨度之大令人匪夷所思。比如,多年前,一家名為比克的文具制造商決定開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線廉價(jià)即拋型香水。這次嘗試毫無(wú)懸念在市場(chǎng)遇冷,人們無(wú)論如何都難以將一個(gè)文具品牌與香水聯(lián)系起來(lái)。以同樣方式遭遇滑鐵盧的還有著名的特朗普先生,他曾經(jīng)嘗試用自己的影響力開(kāi)創(chuàng)一個(gè)名為“特朗普香氛”的香水品牌,宣稱(chēng)專(zhuān)為富豪人群量身打造。該品牌也早已銷(xiāo)聲匿跡。

  實(shí)際上,為品牌開(kāi)創(chuàng)全新產(chǎn)品品類(lèi)不能僅僅依靠品牌本身的力量。拿路易威登為例,今天我們已經(jīng)能很自然地將這個(gè)品牌與高端服飾、鞋履、珠寶乃至文具和游戲聯(lián)系在一起。路易威登的品牌團(tuán)隊(duì)巧妙地將品牌靈魂融入每類(lèi)新產(chǎn)品中,使新品為品牌加分。

  多年以前,路易威登發(fā)布了該品牌的第一個(gè)鐘表系列。當(dāng)時(shí),只要和其他產(chǎn)品一樣,在鐘表上印上路易威登獨(dú)一無(wú)二的logo,忠實(shí)粉絲一眼就能辨認(rèn)出來(lái)。但是正如我上文所說(shuō),單靠品牌本身的力量不足以保證一個(gè)全新產(chǎn)品品類(lèi)的成功立足。路易威登采取了一個(gè)當(dāng)時(shí)尚屬罕見(jiàn)的辦法:聯(lián)合國(guó)家品牌的力量。

  仔細(xì)觀察路易威登的鐘表產(chǎn)品,你會(huì)發(fā)現(xiàn)上面標(biāo)明“瑞士制造”,這在路易威登是前所未有的。為了打造全新鐘表產(chǎn)品的高品質(zhì)感,路易威登選擇了向擁有鐘表制造傳奇的國(guó)家瑞士借力。此舉同樣被應(yīng)用在路易威登的鞋類(lèi)產(chǎn)品上每一雙路易威登品牌的鞋都標(biāo)明了“意大利制造”的高貴身份。

  路易威登的例子充分證實(shí)了,將品牌移植到全新品類(lèi),所要做的可不僅僅是把品牌logo復(fù)制過(guò)去那么簡(jiǎn)單。這并不是小看logo的力量,而是即便最具影響力的logo都難以保證能抵御全新產(chǎn)品線的風(fēng)險(xiǎn)。

  在品牌移植的過(guò)程中,品牌核心價(jià)值的傳遞至為關(guān)鍵。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之前需要仔細(xì)衡量:原品牌價(jià)值與新產(chǎn)品意欲傳遞的價(jià)值是否匹配。上文中的比克就是一個(gè)負(fù)面案例:在選擇香水的時(shí)候,沒(méi)有人會(huì)選擇帶有“廉價(jià)”特質(zhì)的香水,而這正是該品牌主打產(chǎn)品一次性文具所傳遞的核心價(jià)值。商家需要讓消費(fèi)者感覺(jué)到,從母品牌到新產(chǎn)品的核心價(jià)值移植是順暢的,甚至自然到難以察覺(jué)。路易威登長(zhǎng)久以來(lái)借力產(chǎn)地品牌形象的策略獲得了豐厚的回報(bào),其70%以上的產(chǎn)品都銷(xiāo)往日本市場(chǎng),而據(jù)統(tǒng)計(jì),日本女性對(duì)路易威登所在的法國(guó)充滿(mǎn)了迤邐幻想,她們中的80%甚至都希望能在巴黎舉行婚禮。

  幾年之前我介紹過(guò)一個(gè)概念叫做“可粉碎品牌”,這個(gè)概念來(lái)源于可口可樂(lè)瓶。在1915年設(shè)計(jì)可樂(lè)瓶的時(shí)候,可口可樂(lè)公司要求該設(shè)計(jì)的特征極為鮮明,哪怕把瓶子摔得粉碎,撿起任何一塊碎片,也能判斷出是可口可樂(lè)的產(chǎn)品。因此,是否能讓消費(fèi)者在第一時(shí)間迅速判斷出品牌甚至在把所有的logo和其他標(biāo)志去掉之后才是品牌特質(zhì)足夠鮮明的表現(xiàn)。對(duì)有些品牌來(lái)說(shuō),這相當(dāng)容易。蘋(píng)果公司的產(chǎn)品就是個(gè)例子。不需要任何logo,我們也能不費(fèi)吹灰之力地辨識(shí)出哪個(gè)是蘋(píng)果公司的產(chǎn)品。因此,蘋(píng)果是個(gè)“可粉碎品牌”。

  我們可以從“可粉碎品牌”中獲得品牌移植的啟迪。當(dāng)蘋(píng)果發(fā)布iPad的時(shí)候,無(wú)論從名字還是設(shè)計(jì)風(fēng)格,人們都會(huì)認(rèn)為這是另一款帶有毋庸置疑的蘋(píng)果血統(tǒng)的產(chǎn)品。但是光名字和設(shè)計(jì)風(fēng)格上的延續(xù)還不能保證這個(gè)新產(chǎn)品的成功。蘋(píng)果最具“可粉碎性”的元素之一是其導(dǎo)航系統(tǒng)。讓蘋(píng)果的用戶(hù)站在一臺(tái)電腦前,他們很快就能分辨出是不是蘋(píng)果電腦。為什么?因?yàn)樘O(píng)果公司將其獨(dú)特的導(dǎo)航系統(tǒng)從電腦產(chǎn)品成功移植到之后的各種產(chǎn)品中。約一半的蘋(píng)果產(chǎn)品用戶(hù)從iMac電腦和iPod開(kāi)始,買(mǎi)遍了該公司之后推出的每一款產(chǎn)品,因?yàn)樗麄円呀?jīng)非常熟悉蘋(píng)果一脈相承的導(dǎo)航系統(tǒng)??梢哉f(shuō)iPod是蘋(píng)果成功進(jìn)行品類(lèi)延伸的獨(dú)門(mén)武器僅2007年一年就在全球賣(mài)出了1億臺(tái)它為蘋(píng)果鋪設(shè)了品類(lèi)延伸的順暢路徑,使其得以進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)最激烈的手機(jī)及之后的平板電腦市常與其他品牌形成鮮明差異的是,不少“果粉”甚至在新產(chǎn)品發(fā)布之前就已經(jīng)決定購(gòu)買(mǎi)。

  與蘋(píng)果公司以設(shè)計(jì)風(fēng)格和操作系統(tǒng)有效進(jìn)行品類(lèi)延伸一樣,很多成功進(jìn)行品類(lèi)延伸的公司都形成了自己獨(dú)有的策略。它們有一些共同點(diǎn):并不簡(jiǎn)單依靠logo的力量。實(shí)際上,大部分這類(lèi)企業(yè)恰恰選擇了脫離logo依賴(lài)的路徑。他們沒(méi)有把logo作為聚焦點(diǎn),而是運(yùn)用創(chuàng)意和想象力找到其他方法加強(qiáng)與品牌核心價(jià)值的維系。為什么高露潔不會(huì)推出帶有其品牌標(biāo)志性氣味的牙簽產(chǎn)品,就是這個(gè)原因。

  雖然如此,也有一些品牌純粹運(yùn)用logo的力量成功進(jìn)行了品牌移植。法拉利和電腦制造商宏碁合作推出了世界上第一款法拉利手提電腦。如果僅僅是將電腦外殼噴成法拉利跑車(chē)標(biāo)志性的紅色并打上logo,這臺(tái)電腦可能還無(wú)法成功。宏碁在此基礎(chǔ)上對(duì)法拉利的品牌價(jià)值進(jìn)行了深入開(kāi)發(fā):比如在噴漆工藝方面,將法拉利跑車(chē)專(zhuān)用的三層噴漆工藝用于電腦產(chǎn)品的外殼;法拉利跑車(chē)啟動(dòng)和加速的聲音也被用作電腦程序啟動(dòng)的聲音。法拉利和宏碁利用每一個(gè)具有“可粉碎性”的元素有效提升了產(chǎn)品溢價(jià),成功實(shí)現(xiàn)了法拉利向電子類(lèi)產(chǎn)品的延伸。

  更多品牌在針對(duì)人們的感官打造“可粉碎”元素,這些品牌移植成功機(jī)會(huì)更大。你的品牌也在通過(guò)聲音、觸感、形態(tài)、味道或者是香氣在消費(fèi)者心中塑造獨(dú)一無(wú)二的品牌特質(zhì)嗎?

  總之,如果你在品牌移植之前只是在計(jì)劃著將logo復(fù)制到新產(chǎn)品和服務(wù)上,那十有八九你只能等著產(chǎn)品滯銷(xiāo)、關(guān)門(mén)大吉了。在準(zhǔn)備開(kāi)始探險(xiǎn)之旅以前,記得把產(chǎn)品撕碎,看看是不是每一個(gè)碎片都清晰地表明了它的品牌歸屬,如果是,恭喜你,你可以乘風(fēng)起航了。
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隨機(jī)讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周?chē)^看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費(fèi)勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點(diǎn)的!"聽(tīng)到這些話(huà),一些青蛙開(kāi)始退出比賽。但有一些青蛙還在堅(jiān)持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費(fèi)勁啦!你們也不會(huì)成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時(shí)只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點(diǎn)的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時(shí)塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅(jiān)持下來(lái)的。于是對(duì)它進(jìn)行專(zhuān)訪在,此時(shí)人們發(fā)現(xiàn):原來(lái)這只青蛙是個(gè)"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時(shí)候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對(duì)于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過(guò)渡期,新工作難以開(kāi)展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時(shí)候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)?、扇風(fēng)點(diǎn)火,事情往往會(huì)朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說(shuō)你無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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