我國是一個制造大國，很多現(xiàn)在成名的企業(yè)，其前身都是做OEM起家的，只是他們在漫長的為跨國公司打工的過程中，逐漸感悟到自己掙的是很可憐的加工費，無論服裝、鞋帽還是電子產(chǎn)品，而那些擁有嚴(yán)格“商標(biāo)”的品牌企業(yè)卻能賺取豐厚的利潤，隨之，很多企業(yè)開始不滿足于這樣不“公正”的從屬地位，轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn)自己的品牌，但是，很多企業(yè)只是憑一腔熱血使然，根本不了解，那些品牌企業(yè)之前為之付出的努力，他們簡單地以為，只要注冊一個商標(biāo)，設(shè)計一個LOGO，打一個廣告就能成為一個品牌，產(chǎn)品就能暢銷市場，豐厚的利潤就會滾滾而來……這種簡單的錯誤邏輯，導(dǎo)致所有企業(yè)，包括已經(jīng)進入、正在嘗試和即將進行品牌之路的OEM企業(yè)，經(jīng)歷了一個生死存亡的危險地帶，即便是最后獲得成功的企業(yè)，也是一次“從奴隸到將軍”的生命涅槃過程……

　　【案例1】：不甘屈居人后自創(chuàng)品牌，運作三年品牌依然難以贏利

　　東原日化，十多年以來一直是立白等品牌企業(yè)的洗衣粉OEM企業(yè)，到目前為止，其產(chǎn)生設(shè)備、生產(chǎn)能力以及技術(shù)研發(fā)能力均已達到了同行業(yè)之冠，可以說，國內(nèi)市場上洗衣粉總量的50%是由東原的生產(chǎn)車間提供的，但遺憾的是，由于洗衣粉本身的利潤低微，加上自身只是賺取生產(chǎn)的費用，其利潤之底令人吃驚，同時這也是多年來一直令東原老板隱隱作痛的心病。

　　2004年，由于洗衣粉市場不斷有新手崛起，東原的OEM的品牌市場銷量有所降低，從而感覺自己的生產(chǎn)能力有所過剩，變盟生了自創(chuàng)品牌的念頭。

　　東原注冊了“立凈”“純白”兩個品牌，前者為高端，價格略高掉，后者準(zhǔn)備以較低的價格，進入農(nóng)村市場，公司為此專門建立了市場部，并從相關(guān)行業(yè)挖來了一個市場部經(jīng)理，正式開始運營自己的品牌。

　　運作一年下來，這兩個自有品牌的洗衣粉產(chǎn)品，非但沒有為公司帶來想象中的豐厚利潤，相反，公司為此卻投入了500多萬元的營銷推廣費用卻如石沉大海，看不到一點水花……

　　走農(nóng)村路線的低端產(chǎn)品“立凈”，雖然憑著銷售人員的努力，進入了四個省區(qū)65%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但其銷量卻一直起不來，原因是在所謂的鄉(xiāng)鎮(zhèn)低端市場，根本不是個太平盛世的市場，國內(nèi)本土的幾個巨頭品牌都早已在這里扎根，而近幾年，隨著跨國巨頭的市場不斷往下滲透，農(nóng)村市場也已成為這些昔日孤傲十足的洋品牌的必爭之地了，而東原既沒有品牌影響力，價格上也沒有太大的優(yōu)勢。

　　而走所謂高端路線的“純白”就更不用說了，城市市場這幾年添加進來不少新品牌，它們的廣告攻勢都很猛，且都有“明星”助陣，東原的“純白”品牌，其市場結(jié)果自然可想而知。

　　 東原的失敗，并不是說，OEM企業(yè)不能創(chuàng)建自己的品牌，而是告訴我們一個事實，創(chuàng)建并健康運行一個品牌并非是一個簡單的動作，品牌是一個系統(tǒng)化的過程，必須排斥急功近利的思想，同時也要講究科學(xué)的方法，以尋找能夠制勝的品牌策略。現(xiàn)實中也有很多OEM企業(yè)在積聚一定實力后，在品牌溢價能力的吸引以及不堪跨國品牌的盤剝而轉(zhuǎn)型做自有品牌成功的。五谷道場方便面的成功，可以為我們想進入品牌運用的OEM企業(yè)帶來一些借鑒意義。  

　　【案例2】：以非油炸概念切分市場，安坐行業(yè)第三把交椅

　　中旺集團是為某著名方便面品牌OEM的方便面生產(chǎn)企業(yè)，多年為他人做嫁衣，使得企業(yè)產(chǎn)生了自創(chuàng)品牌的野心，2004年，創(chuàng)建“五谷稻場”品牌，開始進入方便面市場。

　　當(dāng)時擺在企業(yè)面前的有兩條路，一是學(xué)華龍，跟隨巨頭們做，爭得一點點可憐的市場份額；一種是挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭或者整個方便面行業(yè)，進行差異化突圍。但企業(yè)自身的資源和營銷能力似乎無法積聚挑戰(zhàn)的能量。他們發(fā)現(xiàn)，如果只是在產(chǎn)品的好壞層面上與對手競爭，肯定是死路一條，所以決定不走那種只說自己好的常規(guī)路線，而是主動向三大行業(yè)巨頭為核心的整個方便面行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，攻其必救之處。企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)，很快找到了針對行業(yè)挑戰(zhàn)的攻擊武器：現(xiàn)有市場上銷售的方便面產(chǎn)品，全部是以油炸工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品，而油炸食品，幾乎公認(rèn)含有致癌物質(zhì)，在美國曾多次發(fā)生抗議麥當(dāng)勞銷售油炸食品而遭起訴的事件，而五谷道場的產(chǎn)品是采用非油炸的新工藝，所以，企業(yè)很快將策略進入實施，推出由陳寶國代言的影視廣告，“拒絕油炸，保留健康”的火藥味濃郁的廣告語，將矛頭直接指向了整個方便面行業(yè)。五谷道場只是一個新進入者，當(dāng)然不可能打倒整個行業(yè)，也不用擔(dān)心他們打死自己，因為如果巨頭們應(yīng)戰(zhàn)，就立刻提高了企業(yè)的知名度，如果不應(yīng)戰(zhàn)，就顯得理虧，企業(yè)更好炒作，在方便面歷史上實施一次品質(zhì)屬性的競爭性攪局，使五谷道場這個品牌與它所特有的品牌利益點深入人心。

　　2005年10月，企業(yè)通過各大媒介推出系列軟文《“丙毒”陰影下的我國方便面市場》《油炸食品致癌風(fēng)波》《方便面中的致癌物》等文章，通過媒體的語言博得渠道經(jīng)銷商和消費者對此事的關(guān)注與信任，再加上美國新頒布法律不準(zhǔn)在特定的兒童節(jié)目中播放油炸食品的廣告，又以此事為契機，推波助瀾，為新產(chǎn)品的上市和消費者的接受做了良好的鋪墊，同時在市場上開始鋪貨，在廣告尚未投入僅僅是新聞啟動時，市場上已經(jīng)開始動銷，很多消費者在買方便面時不買油炸方便面了，市場迅速啟動，平均的單店單日銷售很快遠(yuǎn)遠(yuǎn)將華龍的今麥郞拋在身后，直逼康師傅和統(tǒng)一。

　　OEM企業(yè)如何創(chuàng)建自己的品牌

　　上面正反兩個案例，其實已經(jīng)非常明確地告訴了我們的企業(yè)，做自己的品牌不容易但也不是不可能，關(guān)鍵是，在創(chuàng)建自己的品牌之前，必須要了解這個行業(yè)的品牌運作奧妙，同時尋找適合自己品牌生長的空間，不能僅憑一時的心血來潮就盲目上馬，以下幾點，給一心想創(chuàng)建立自己品牌的OEM企業(yè)以參考：

　　一、 敢于突破現(xiàn)有品牌秩序的野心，必須找到容易成功操作的突破點。

　　做品牌是一個企業(yè)的戰(zhàn)略行為，必須要找到足夠的理由，或者是行業(yè)中有機會，或者是自己在某一方面有獨特的能力，可以突破現(xiàn)有品牌控制的的市場局面，如五谷道場之發(fā)現(xiàn)油炸方便面的共性弱點并以非油炸攻擊之。

　　二、 建立專門的品牌策劃團隊

　　在正式運用之前，必須要建立一支有經(jīng)驗有創(chuàng)意的品牌策劃團隊，因為，我們這是在跟有著漫長歷史的品牌企業(yè)競爭，我們必須有有足夠的策劃能力和隨機應(yīng)變的能力，以確保自己品牌的健康成長。

　　三、 明確品牌定位、并把定位的信息有效傳播給目標(biāo)人群

　　在確定自己的品牌定位之前，必須順利回答三個問題：1、我們的目標(biāo)人群是哪些人？2、我們能為這些目標(biāo)人群提供什么樣的利益？3、在所有能提供同樣利益的品牌中，顧客憑什么選擇我們？如果你能回答了，那么品牌定位也就出來了，如果回答不了，那請你再思考而不要匆忙投入廣告！

　　四、考慮投入產(chǎn)出，不要過分崇拜廣告

　　OEM企業(yè)的利潤來之不易，不要以為廣告一打，就能建立品牌了，品牌不是僅靠廣告支撐的，而是靠系統(tǒng)科學(xué)的品牌管理以及堅定不移的品牌戰(zhàn)略執(zhí)行。品牌運作一定要考慮投入產(chǎn)出，不能急功近利盲目投入，有時候品牌運營更講究的是一種企業(yè)的耐力。

　　四、 注重產(chǎn)品質(zhì)量

　　品牌承載的基礎(chǔ)就是產(chǎn)品，無論你在廣告上投入多大，宣傳攻勢如何猛，你的產(chǎn)品質(zhì)量將最終決定你的品牌是否成功，這是品牌的命根子，只有以高質(zhì)量的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)，才能為品牌的建立打下扎實的基礎(chǔ)。

　　五、注重品牌整合傳播

　　整合傳播是指在品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，運用一切傳播工具為品牌加分，也就是說，無論你是終端促銷活動還是高空廣告，乃至企業(yè)網(wǎng)站上的信息，都應(yīng)該向外界傳播一個品牌信息，而這一個品牌信息，就是品牌的整合點。只有聚焦，才能準(zhǔn)確地告訴目標(biāo)人群，我們的品牌，與對手有什么不同，以及本品牌的核心價值。