適度的品牌延伸可以使新產(chǎn)品傳承已有產(chǎn)品的質(zhì)量保證。然而要注意的是品牌延伸不能過度。

　　By Constantine von Hoffman

　　列維·斯特勞斯服裝公司曾把品牌延伸到定制高檔套裝系列；脆奶油甜甜圈生產(chǎn)商Krispy Kreme也開發(fā)了低糖多納甜甜圈；比克公司曾嘗試生產(chǎn)香水；高露潔公司也開發(fā)了廚房系列產(chǎn)品Kitchen Entr巈s。  
　　企業(yè)進(jìn)行品牌延伸時，很容易走錯方向，或是做過頭。以皮爾·卡丹為例吧，這個以設(shè)計(jì)師名字命名的、曾經(jīng)生產(chǎn)高級服裝的公司把品牌延伸到各種商品上，包括古龍香水、紅酒，甚至自行車。美國服裝制造商海格公司副總經(jīng)理兼首席營銷官艾倫·伯克斯說道∶“皮爾·卡丹的品牌延伸已經(jīng)到了狂熱的境地，其商標(biāo)隨處可見。他們生產(chǎn)各種價位的產(chǎn)品，采用各種銷售渠道。無論是在藥店，還是在Bloomingdale誷百貨公司,都可以買到他們的產(chǎn)品。就短期而言，企業(yè)確實(shí)可以通過品牌授權(quán)賺取一大筆錢。然而從長遠(yuǎn)看來，這種做法只會摧毀一個成功的品牌。”
　　利用現(xiàn)有品牌是推廣新產(chǎn)品的方法。這種品牌延伸可以使新產(chǎn)品迅速贏得市場信賴，否則要想重新創(chuàng)建一個品牌則需要花費(fèi)幾年的時間。品牌延伸的確很簡單，就是用新手法兌現(xiàn)已有承諾。然而如果這對消費(fèi)者的品牌信賴度提出過大的考驗(yàn)，結(jié)果就有可能是削弱了原有品牌的價值。
　　那么如何判斷品牌延伸是否削弱了原有品牌的效應(yīng)？不要問那些使用你的品牌的顧客，而是要問問那些不使用你的品牌的顧客。市場調(diào)研公司哈里斯交互公司負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略的副總經(jīng)理羅伯特指出∶“如果你問核心顧客群你們公司品牌延伸是否過度，那么回答往往是肯定的。而如果你問那些受新產(chǎn)品吸引的顧客，答案就會恰好相反。他們會說你做得還不錯。”
　　既然有風(fēng)險，為什么還要進(jìn)行品牌延伸呢？伯克斯說∶“一般來說，若想使一個品牌獲得廣泛的認(rèn)知，或者讓現(xiàn)有的銷售渠道接受一個新品牌，企業(yè)必須投入大筆的資金。因此，在已有的品牌下推出一個新產(chǎn)品要比白手起家創(chuàng)建一個新品牌容易得多。”所以有些企業(yè)非常依賴品牌延伸。顧客市場研究公司Research International對22,000件產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，其中82%的產(chǎn)品都是原有品牌的延伸，而且這一趨勢不會改變。該調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，只有2%的營銷經(jīng)理表示，在未來的幾年內(nèi)，把創(chuàng)建新品牌作為產(chǎn)品投放市場的主要手段。
　　究其根本，品牌延伸更是一種藝術(shù)而非科學(xué)。你必須能夠理解品牌的精髓，并且清楚地知道該品牌適用于哪些產(chǎn)品。品牌延伸的關(guān)鍵是要符合品牌的核心價值。如果延伸成功的話，新產(chǎn)品就像是從原有品牌自然演化而來的。一旦失敗，就會像科學(xué)怪人弗蘭肯斯坦的新娘一樣，招致更大的災(zāi)禍。拿比克香水來說吧，其初衷是想搭乘“比克”這一品牌的便車，面向那些想要非設(shè)計(jì)師品牌香水的女性顧客，推出一種新的香水。如果你仔細(xì)看的話，可能還能看出一些有意思的地方。但是顧客可不愿意勞那種神。
　　盡管沒有任何辦法可以確保成功，但是請記住，如果還沒有清晰的戰(zhàn)略就試圖進(jìn)行延伸的話，注定是要失敗的。因此，希望以下一些成功者的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑笇?dǎo)你的品牌延伸取得成功。

　　首先，不能損害原有品牌

　　短期之內(nèi)銷售量的增加，從長遠(yuǎn)來看，有可能使你付出更沉重的代價。因?yàn)檫@有可能淡化原有品牌的價值。

　　你肯定不愿意將“淡化”一詞和自己的品牌聯(lián)系起來。如果你是酒精飲料生產(chǎn)商潘諾-利加德的話就更是如此了。然而，這卻是該公司經(jīng)常面臨的問題。潘諾-利加德美國分公司營銷副經(jīng)理凱文·凡尼西說∶“由于顧客的口味不斷發(fā)生變化，公司就必須適時地推出新產(chǎn)品。西格雷姆系列杜松子酒和果汁產(chǎn)品就是我們不斷進(jìn)行品牌延伸的結(jié)果。在過去的三年里，這一品牌所出售的所有產(chǎn)品中，延伸的新產(chǎn)品就占了30%。”
　　潘諾公司打算在原有的西格雷姆杜松子酒的基礎(chǔ)上推出西格雷姆伏特加酒，凱文當(dāng)然知道公司面臨的風(fēng)險。他說∶“我們必須考慮到這可能會影響西格雷姆杜松子酒的形象。我們要考慮，這會不會擠垮原有的品牌，或是損害它的形象。”
　　潘諾－利加德公司絕不希望損害西格雷姆杜松子酒的品牌形象。因?yàn)閾?jù)《啤酒營銷者觀察》的交易信息，它是全美銷量最好的杜松子酒，也是全美銷量最好的八大蒸餾烈酒之一。為了盡可能地取得品牌延伸的成功，并盡量減少其對原有品牌的損害，這種伏特加選定了與杜松子酒相似的顧客群。最關(guān)鍵的是，其價位必須和杜松子酒相同。這樣一來，顧客便不會認(rèn)為這種酒是那種酒折扣版了。為了進(jìn)一步確保成功，這種伏特加的瓶子也仿制了西格雷姆杜松子酒酒瓶獨(dú)特的形狀和感覺，連商標(biāo)也十分相似。
　　這次的品牌延伸取得了意想不到的效果。研究表明，許多顧客以為本來就有這種西格雷姆伏特加酒。凱文稱其為20年以來烈酒市場最成功的一次新產(chǎn)品投放。他說∶“這并不是一次很大的延伸。顯然，西格雷姆這一品牌對顧客的意義使得這次延伸十分的順利。在過去的幾年里，你們可能看到過很多公司想借其高端產(chǎn)品市場上品牌的名稱，延伸出更高端的產(chǎn)品，最終卻以失敗告終。相反地，也有許多生產(chǎn)超高端產(chǎn)品的公司試圖在其高級品牌的名稱下，推出大眾化的產(chǎn)品，最終也沒有取得成功。所以說，如果你要對現(xiàn)有品牌的價位上下調(diào)整的話，就非常困難了。”

　　其次，明確原有品牌的價值

　　最難把握的品牌延伸的類型，就是不在同一種產(chǎn)品種類中進(jìn)行延伸，比如說從可樂到櫻桃可樂；而是純粹延伸到另一類產(chǎn)品上去，比如說從卡特彼勒推土機(jī)到卡特彼勒牌鞋。為了實(shí)現(xiàn)這種巨大的轉(zhuǎn)變，公司必須擁有一個強(qiáng)勢的品牌，能夠承擔(dān)風(fēng)險，而且公司必須清楚潛在風(fēng)險是什么。
　　哈里斯交互公司的羅伯特先生說∶“如果公司的知名品牌概念清晰、重點(diǎn)明確的話，把這樣的優(yōu)勢延伸到新的產(chǎn)品和服務(wù)上就容易得多。”
　　到目前為止，吉普公司通過品牌授權(quán)成功地進(jìn)行了品牌延伸。截至2004年，吉普公司連續(xù)三年每年通過品牌授權(quán)盈利4,000多萬美元。吉普公司以其粗獷的風(fēng)格著稱，強(qiáng)調(diào)個性、冒險、自由、真實(shí)和專業(yè)的品牌價值。像其他許多公司一樣，吉普公司從只生產(chǎn)單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)一系列的相關(guān)產(chǎn)品，包括牛仔褲、靴子、戶外用品、襯衫、玩具、刀具、打火機(jī)、帽子、自行車，甚至還生產(chǎn)嬰兒車。
　　戴姆勒克萊斯勒旗下的吉普-克萊斯勒公司的營銷副經(jīng)理杰夫·貝爾承認(rèn)，生產(chǎn)吉普牌嬰兒車的想法乍一聽可能很可笑。“但是，”他說，“當(dāng)我們把疙疙瘩瘩的輪胎和方向盤組裝在一起，再涂上綠的、黃的、紅的各種顏色，就呈現(xiàn)出一種大膽的個性色彩的嬰兒車，能使推車的父母們浮想聯(lián)翩。”現(xiàn)在吉普牌嬰兒車在全美銷量第一。
　　貝爾說∶“一夜之間，吉普牌嬰兒車在美國聲名噪起。若要買四輪嬰兒車的話，還有什么比吉普牌更好的呢？吉普成為了一個強(qiáng)勢的、標(biāo)志性的品牌。我們做品牌授權(quán)的時候，總要看看那些產(chǎn)品及其宣傳的方式有沒有傳達(dá)吉普大膽精神的品牌形象。”即使是那些不太相關(guān)的產(chǎn)品也鎖定了已經(jīng)在使用吉普牌嬰兒系列產(chǎn)品的父母們—從尿布到嬰兒提籃，甚至還有大膽風(fēng)格的嬰兒學(xué)步帶。
　　吉普公司甚至成功地將其粗獷的品牌形象延伸到粉紫色的、電池驅(qū)動的、可容納兩個四歲孩子的芭比電動車上。貝爾笑著說∶“芭比更強(qiáng)調(diào)自由。坐著芭比電動車，你可以去任何地方，做任何事情。兒童市場有更大的發(fā)展空間。”毫無疑問，這次延伸是成功的。這種可裝兩個四歲孩子的芭比電動四輪車，最早在1989年進(jìn)入市場，在接下來的15年間，銷量十分可觀。
　　為了防止品牌曝光過度，貝爾限制了產(chǎn)品的銷售渠道。比如說，杰西·朋潘尼百貨公司是吉普牌牛仔褲的惟一銷售商，零售商塔吉特是吉普牌自行車的惟一銷售商。這種策略對于吉普公司和零售商起到了一舉兩得的效果。不僅避免了品牌的過度曝光，還使得零售商們竭力地向顧客推銷他們獨(dú)家專賣的產(chǎn)品。曾有很長一段時間，吉普公司都沒有授權(quán)沃瑪特成為特約經(jīng)銷商。貝爾承認(rèn)說∶“十年前，我們對于是否和沃瑪特合作十分猶豫。因?yàn)槲覀冇X得沃瑪特的檔次不夠。”但是，吉普公司已經(jīng)認(rèn)識到這一做法是錯誤的，并且進(jìn)行了改正。現(xiàn)在，沃瑪特是吉普牌嬰兒系列產(chǎn)品的惟一經(jīng)銷商。

　　要看重你的品牌回報(bào)

　　究其根本，品牌延伸就是借用原有品牌的價值。換句話說，就是嘗試將原有品牌的品質(zhì)保證、一致風(fēng)格和可靠性延伸到新的產(chǎn)品中去。要判斷品牌延伸是否提升了原有品牌，其中一個方法就是看延伸之后的品牌能否吸引更多的顧客，或是帶來新的商機(jī)。
　　對于伯克斯來說，海格公司希望品牌延伸能夠同時實(shí)現(xiàn)這兩個目標(biāo)。19世紀(jì)80年代中期，列維公司推出了Dockers品牌。海格公司緊隨其后，也試圖在休閑服飾領(lǐng)域贏得一席之地。伯克斯指出，由于辦公室職員逐漸從“上班必須穿套裝”的著衣模式中解放出來，工人們也慢慢地不用穿工作服了。于是，列維公司便開始打造自己的休閑褲裝品牌Dockers。他說∶“列維公司發(fā)現(xiàn)，人們不想整天都穿著套裝，這就為服裝公司帶來了幾十億美元的生意。”
　　直到1992年，也就是在列維公司推出Dockers品牌六年之后，海格公司還未進(jìn)入休閑服飾的市場。由于海格公司對于服飾文化的反應(yīng)太遲緩，很多人都認(rèn)為它是專門生產(chǎn)“成熟”男裝的服裝公司。所謂“成熟”男性，就是那些穿著西服套裝，或是西褲襯衫，系著領(lǐng)帶，穿著運(yùn)動風(fēng)衣的男士們。伯克斯說∶“海格必須努力進(jìn)軍休閑服飾市場，因?yàn)樵谡麄€褲裝市場上，休閑褲裝已占據(jù)50%的市場份額，而且可望達(dá)到75%。我們成功的方法便是推出一種新的、改進(jìn)了的產(chǎn)品。我們推出了免燙棉布褲，與列維公司的Dockers抗衡。在六個月的時間內(nèi)，我們的市場占有額從零躍居第二，并且一直保持到現(xiàn)在。”
　　這次品牌延伸的成功使得海格服飾擴(kuò)大了品牌內(nèi)涵。從前海格公司只為年長男性生產(chǎn)服裝，而現(xiàn)在在顧客眼中，它也是休閑服飾的生產(chǎn)商。這就使得海格服飾又順利地推出了針織、棉質(zhì)襯衣。伯克斯說，海格運(yùn)動服飾的銷售量目前占該公司總銷售量的20%。
　　伯克斯非常坦率地承認(rèn)，有時候，品牌的延伸并不是品牌戰(zhàn)略計(jì)劃的結(jié)果，而是純粹生存的需要，因?yàn)槭袌隹傇诎l(fā)生變化。他說∶“由于擔(dān)心海格喪失獨(dú)特性，我們考慮過打造新品牌來推出新的產(chǎn)品。但是我們有一批了解并且信賴海格品牌的顧客和零售商，這使我們有能力在海格的名稱下進(jìn)行延伸，同時維持品牌的健康發(fā)展。正是在這個過程中，我們成功地改變了人們對品牌的認(rèn)知，并順利進(jìn)軍全新的領(lǐng)域。”
　　蘭德品牌策略設(shè)計(jì)與顧問公司總經(jīng)理拉斯·邁雅說∶“假設(shè)公司的品牌就是一個銀行賬戶，你必須時常問問自己，品牌延伸究竟是在存錢，還是在不停地取錢？如果你只是不停地進(jìn)行品牌延伸，就好比不停地從品牌的賬戶中支取，最終會導(dǎo)致品牌的崩潰瓦解。而那時，你就會落得個雞飛蛋打的下場。”
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