在這樣一個時代里,成長型企業(yè)正處于生死選擇的關頭。在企業(yè)升級與轉型過程中,中小企業(yè)的資源半徑太小,除人才、資金、技術、市場之外還需跨越企業(yè)品牌建設這座大山。做品牌資源不夠,不做品牌簡直是等死,企業(yè)該如何走好這條路既陌生又擁擠的必由之路呢?
理性選擇引路人
由于對品牌之路的陌生感,成長型企業(yè)需要引路人,于是,麥肯錫漂洋過海來到中國?;蛟S是中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應,麥肯錫開出的西藥竟加速了某些企業(yè)的病情,對這些企業(yè)而言麥肯錫成了企業(yè)病危的代名詞,成了快速成長企業(yè)的剎車片。
1998年4月,樂百氏花費1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢。此時的樂百氏正處于發(fā)展的巔峰:1997年的銷售額增速達到85.3%,純凈水全國領先。樂百氏的掌門人何伯權想開發(fā)碳酸飲料,甚至連名字都想好了——“今日可樂”(樂百氏集團曾名今日集團),正在他猶豫不決時遇上了麥肯錫。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏,歷時4個月拿出一份近300頁的咨詢報告,其核心思想是“造就一個非碳酸飲料市場的領導者”。麥肯錫的依據(jù)是“深入地調(diào)查研究”和“大量的數(shù)據(jù)分析”,勸告樂百氏不要進入碳酸飲料領域。于是,一個偉大的品牌設想“今日可樂” 胎死腹中。與此同時,樂百氏的老對手娃哈哈在同一年推出了“非常可樂”,取得了巨大成功。麥肯錫讓1998年成為兩大巨頭競爭的轉折點,樂百氏從此一蹶不振,娃哈哈則一路高歌猛進。
樂百氏的遭遇并沒有阻止中國企業(yè)家追逐麥肯錫的熱情,2000年,康佳選擇與麥肯錫合作,得到了“有三塊磚厚”的分析報告。今天看來,當年與康佳并駕齊驅的格力、海爾、聯(lián)想、春蘭、美的都發(fā)展成了巨無霸企業(yè),而康佳受麥肯錫給出的“西藥”的副作用影響至今還沒有完全恢復健康。光明乳業(yè)在請麥肯錫的時候,蒙牛還在大草原艱難地創(chuàng)業(yè),如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”,而光明卻日漸星光黯淡。
經(jīng)過多年的觀察與思考,我認為這不是由中國企業(yè)的“體質(zhì)”不適應造成的,而是跨國咨詢公司的“水土不服”產(chǎn)生的結果。相比于美國等發(fā)達國家市場,中國的市場環(huán)境還不夠成熟,不同區(qū)域市場發(fā)展程度差異較大;相比于發(fā)達國家的消費者,中國消費者也不夠理性、成熟。成長型企業(yè)不該盲目迷信“洋顧問”,應根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和所面對的市場、競爭狀況,理性選擇適合自己的品牌領路人。
警惕“沉默的螺旋”
定量分析一定比定性分析可靠嗎?經(jīng)驗、直覺這些感性的要素與數(shù)字報表哪一個是決策的主要依據(jù)?在市場調(diào)查中,多數(shù)人的意見一定是準確的嗎?
上世紀80年代,可口可樂為對付百事可樂,曾耗費數(shù)百萬美元對美國13個城市里的20萬人做過深入的新口味測試。有六成的消費者認為新可樂比舊可樂的口味好,可口可樂公司這才放心地去推廣新可樂。但是,新可樂一上市立刻引起許多美國人的憤怒。很多人認為,可口可樂代表著美國的精神和文化,是真正的可樂,擅改配方就是背叛國家和民族,并表示以后不會再買可口可樂了。迫于外界的壓力,可口可樂公司不得不立刻改變預定計劃,又重新推出古典口味的可口可樂。
為什么市場調(diào)研中的多數(shù)人意見反而不代表“民意”呢?這是因為在調(diào)研中有一種叫“沉默的螺旋” 的現(xiàn)象:為了防止因成為極少數(shù)而受到懲罰,每個人在表明自己的立場前,首先要觀察四周。當他發(fā)現(xiàn)自己處于多數(shù)者地位時,他以為取得了地位優(yōu)勢,從而傾向于大膽表明自己的觀點。否則,他會專轉向沉默或者應聲附和。還有,當大眾傳媒公開提示某種意見時——傳播學里指的是輿論的閥門一旦打開,很容易把人們當成優(yōu)勢地位的多數(shù)。在“劣勢意見沉默”和“優(yōu)勢意見被大聲疾呼”的螺旋式擴展中,占有壓倒性優(yōu)勢的多數(shù)人意見(即所謂的民意)產(chǎn)生了。
這是不是說明企業(yè)家在決策時可以不做市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析,而只相信經(jīng)驗、直覺等感性判斷呢?答案是否定的。
全腦思考與五力模型
在決策者的大腦中,數(shù)據(jù)分析與理性思考的能力來自于左腦,經(jīng)驗直覺與感性判斷能力來自于右腦。在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程中,決策者應從理性和感性相互對立的二元思維困境中走出來,通過全腦思考找出“又快又好”的解決方案。
如何進行全腦思考呢?支配全腦運算的思維模型是以顧客與市場為中心的價值創(chuàng)新五大法則即我所說的五力模型:1.滿足客戶需求(數(shù)據(jù)分析)?;谑袌稣{(diào)研與數(shù)據(jù)庫分析的定量研究不是決策的全部依據(jù),而是基礎依據(jù)的第一步,是決策前的理性認知。2.創(chuàng)造顧客價值(感性判斷)。直覺判斷力是企業(yè)家最重要、最具差異化的特質(zhì),這種力量對品牌在顧客心目中形成的價值感非常關鍵,因為企業(yè)家和消費者對產(chǎn)品價值感的認識是相通的。3.突破顧客邊界(重視少數(shù)人意見)。對少數(shù)人意見的重視使現(xiàn)代營銷進入創(chuàng)新快車道,少數(shù)人的異想天開從來都是創(chuàng)新的源泉,可以幫助企業(yè)尋找顧客的潛在消費需求。4.創(chuàng)新產(chǎn)品價值(讓產(chǎn)品與顧客交流)。經(jīng)過前三輪理性與感性的思維激蕩和對消費者未來消費趨勢的把握,新產(chǎn)品的輪廓已經(jīng)越來越清晰,新產(chǎn)品計劃已在決策者腦海中形成。只要把它描述給工程師聽,經(jīng)過穩(wěn)定性與安全性實驗,一個完美的新產(chǎn)品計劃就完成了。5.擴大銷售半徑(實現(xiàn)品牌利潤)。由于是新產(chǎn)品,渠道對新產(chǎn)品的接受度不一定高,傳統(tǒng)渠道的高費用也會阻礙新產(chǎn)品誕生,因此,應同步思考與新產(chǎn)品相配合的新渠道計劃。
全腦思考與五力模型是我花費了十余年時間,在為多家企業(yè)完成咨詢案過程中形成的思考方法與操作工具。它不僅會減少企業(yè)的失誤決策,還會精確地計算出企業(yè)為品牌建設所需投入的人力、物力和財力,讓企業(yè)在把子彈打光之前占領市場,從這個意義上講,五力模型是精細戰(zhàn)打法。
廣西睡寶集團是最近使用五力模型獲得成功的代表。廣西睡寶是國內(nèi)最大的專業(yè)生產(chǎn)彈力網(wǎng)床墊的廠家之一, 2010年,睡寶品牌獲“中國馳名商標”稱號。然而,20年來市場反應之所以很好,是因為其產(chǎn)品的性價比比較高,睡寶品牌對企業(yè)的利潤貢獻率并不大。睡寶既想保有現(xiàn)有品牌中檔價格的市場定位,又想闖入高端的藍海市場。于是,睡寶董事長覃仕平運用五力模型,于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡寶品牌。
品牌升級需要產(chǎn)品的價值創(chuàng)新來支撐,除產(chǎn)品的屬性價值、功能價值之外,睡寶還從顧客的利益價值出發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品價值:睡寶—哈斯波產(chǎn)品將床墊的設計與人體工程學、經(jīng)絡學、生理學、健康學等多門學科關聯(lián),為顧客的功能需求和利益需求找到了理論依據(jù)。睡寶的成功印證了我們的觀點:能與顧客對話的產(chǎn)品才是顧客需要的產(chǎn)品,能與消費者內(nèi)心價值觀共鳴的品牌才是真正有競爭力的品牌。
品牌的崛起是經(jīng)濟強國的必由之路,面對選擇的困惑,中小企業(yè)有必要在理性與感性的二元對立中,找到一條適合中國中小企業(yè)品牌建設的第三條道路。畢竟,硬幣除了正面和反面,還有它的側面。