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  2017年02月21日    方軍     
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CEO解決問題,必須向麥肯錫學(xué)會的方法論

麥肯錫賣給我們的是方法論

今天,我和大家分享一下我們在探索未知產(chǎn)品的過程中的一些思考,希望和大家一起迎接互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)的大機(jī)遇。我們會重點(diǎn)關(guān)注公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略,也就是說這個公司賣給我們的什么?今天我們一起來探究一個問題,咨詢公司麥肯錫賣給我們的是什么?

戰(zhàn)略咨詢公司是一個獨(dú)特的存在,他和很多專業(yè)服務(wù)公司不同。

投行賣給我們的是協(xié)助完成交易;

審計(jì)師賣給我們的是經(jīng)審審的財(cái)務(wù)報(bào)告;

律師賣給我們的是法律服務(wù)處。

但是戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫給予我們的是什么?

有人說,戰(zhàn)略咨詢公司就是醫(yī)院和醫(yī)生,但是,醫(yī)生不會只開處方給我們?nèi)缓笳f你回家去自己治療吧,而戰(zhàn)略咨詢公司大都會這么說。偏偏戰(zhàn)略咨詢又是非常重要的專業(yè)知識服務(wù)之一,因此,這個問題值得我們深究,麥肯錫人究竟賣給我們的是什么?

麥肯錫公司的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人馬文·鮑爾將這家公司的愿景定義為:向各類企業(yè)的首席執(zhí)行官就各種重大管理問題提供深受尊敬的公允的建議。麥肯錫認(rèn)為,管理咨詢是一種專業(yè)而不是一種買賣。

鮑爾曾經(jīng)說,我們沒有客戶(顧客),我們只有客戶(客戶),我們不屬于哪個行業(yè),我們自己一個個專業(yè),我們只是管理咨詢顧問,我們不是管理者,創(chuàng)建者,建造者也不是獵頭中。

我們可以看到麥肯錫自認(rèn)為它提供的是專業(yè)的建議。關(guān)于咨詢顧問有個笑話,說咨詢顧問做的事兒就是看你的手表,然后告訴你現(xiàn)在幾點(diǎn)了。這部分呢?是事實(shí)。但是為什么是需要咨詢顧問需要麥肯錫呢?這是因?yàn)槲覀兊氖直砜赡懿⒉皇悄敲慈菀卓吹枚?,需要專業(yè)的掌握專門方法的專家來協(xié)助,教我們怎么看。也可能是雖然我們看懂,但是我們希望有另一個人來幫我們再看一下,從專業(yè)上確認(rèn)一下。不過如果我們只提把咨詢公司所提供的東西視為建議,可能也是一種誤解。

我想說的是,咨詢公司售賣的并不是建議,不是治療,也不是信任,咨詢公司售賣的是方法論。         

一定要按戰(zhàn)略咨詢公司的方法去做嗎?

律師售賣的是建議,醫(yī)生售賣的是治療,會計(jì)師售賣的是信義,咨詢公司售賣的是方法論。律師售賣的才真的是建議,因?yàn)槟阋欢〞罩蓭煹慕ㄗh去做。但你不一定就會照明咨詢公司咨詢顧問的建議去做,這并不表明我們付給咨詢公司的巨額咨詢費(fèi)就錯了,而是說我們現(xiàn)在購買的根本就不是建議。作為一個公司的創(chuàng)始人管,如果咨詢顧問怎么說我們就怎么做,我沒有認(rèn)知上的判斷力,行動上的決斷力,恐怕我們也沒有資格坐在這樣的位置上。

我們付錢給咨詢公司,實(shí)際上我們買的是方法論。

方法論是看不見摸不著的。我們看看形狀點(diǎn)的例子,在中國的企業(yè)史上,華為可能是在一個咨詢項(xiàng)目上面付給咨詢顧問最高金額的公司。從1998年到2007年前后,華為請IBM做咨詢顧問,協(xié)助導(dǎo)入所有的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。這個項(xiàng)目做了10年,華為付給IBM的咨詢費(fèi),ID工具費(fèi)加起來有20億人民幣,這個項(xiàng)目帶來的就是一個明確的方法論,一套成熟的技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)方法。

我們可以這么說,正是有了這套產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制做基石,華為才有機(jī)會成為現(xiàn)在年收入近4000億人民幣的超級巨頭,引入了IPD,將一家小米加步槍的企業(yè),硬性的轉(zhuǎn)變成了具有國際化運(yùn)作能力的公司。這套方法論,將華為的研發(fā)變得系統(tǒng)化,協(xié)助華為完成了跨越。

在項(xiàng)目推進(jìn)的10年里,華為付出的是要求全公司全力推進(jìn)IPD,不要試圖修改這套方法論,而要求每個人都要削足適履,讓腳去適合鞋,全心全意地落實(shí)它。任正飛就曾經(jīng)這么說,我們要先僵化后優(yōu)化再固化。

華為要削足適履,華為以引進(jìn)一套現(xiàn)代化的研發(fā)工廠的心態(tài),先把這個研發(fā)工廠建起來,高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來?,F(xiàn)在時間又往前推進(jìn)了差不多十年,我們相信經(jīng)過最初的削足適履,在過去的10年中面,華為應(yīng)該已經(jīng)對這個研發(fā)工廠進(jìn)行了大幅度的升級。華為引進(jìn)咨詢顧問的歷程是購買方法論,全心全意的落實(shí),等到學(xué)會了完全掌握了再迭代和升級。

當(dāng)然了,每家咨詢公司售賣的方法論和售賣的方法也是不同的。        

麥肯錫最本質(zhì)的方法論是什么?

我們看到了比較像研發(fā)工廠一樣的方法論之后,我們再來看看麥肯錫和其他的戰(zhàn)略咨詢公司的做法。一直以來有很多講麥肯錫方法的書,麥肯錫的工作方法,麥肯錫的調(diào)研方法,麥肯錫的推理方法,麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法等等,我們認(rèn)為這些固然都是麥肯錫的方法,但并不是它本質(zhì)性的方法。

麥肯錫的本質(zhì)性的方法論是解決CEO層面所關(guān)注的一些重大的緊迫的問題,以及解決這些問題的方法。

比如我們剛才說起的這個麥肯錫公司的傳奇的領(lǐng)導(dǎo)人馬文·鮑爾,他曾經(jīng)說過這一句話,他當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)了通用汽車的一個項(xiàng)目,他說,如果當(dāng)時不是得到通用汽車CEO的支持和參與,我根本就不會啟動在通用汽車的工作。

從CEO的視角出發(fā),只從CEO的視角出發(fā),是麥肯錫最獨(dú)特的價(jià)值。

他的咨詢方法論經(jīng)過了幾十年的傳播,具體的方法都已經(jīng)被業(yè)界所知曉。

唯一從CEO的視角出發(fā),解決真正重大的問題,用大量的人才做CEO級別的判斷,是它現(xiàn)在仍然特有的獨(dú)特價(jià)值。對于如何解決一個CEO級別的問題,如果曾經(jīng)在相似的角色里工作過,我們或多或少都有些了解,就是明確定義問題,了解狀況,提出假設(shè),形成推理過程,得出判斷和給出解決方案。

戰(zhàn)略咨詢顧問所提供的方法論,是他們以外部的視角用自己的方式,系統(tǒng)化地進(jìn)行這樣的過程,并將這種過程和結(jié)果,展現(xiàn)在我們這些客戶面前。

但是他們的說明是為了強(qiáng)調(diào)我的結(jié)果很好,你要采納我的結(jié)果;咨詢顧問展現(xiàn)過程,實(shí)際上是在向我們展現(xiàn)方法,判斷,解決方案反而是相對次要的。

在互聯(lián)網(wǎng)的時代,因?yàn)榄h(huán)境和行業(yè)是快速變化的,判斷和解決方案變得更加不重要。判斷要留給在戰(zhàn)爭前線的人去下,咨詢是給他們提供方法論,為他們的自我學(xué)習(xí)提供參照。因此麥肯錫的咨詢顧問,真正提供的不是建議,而是方法論。如果你是咨詢公司的角色,一門心思想提供建議,可能就錯了;如果你是客戶,你希望咨詢顧問幫你做決定,那也錯了。

麥肯錫所售產(chǎn)品,一切的關(guān)鍵就是方法論,3個字。

為什么方法論重要,結(jié)論不重要呢?

我們先辨析兩個概念:理論和方法論。

所謂的管理理論就是一種適合具體情況的因果陳述,在這樣的條件下,如果你這么做就會得到那樣的結(jié)果,這是一種因果陳述。所謂的方法論,就是在當(dāng)前的情況之下,我們怎么一步一步得到結(jié)論,我們怎么一步一步落實(shí)結(jié)論?理論是關(guān)于因果關(guān)系的,是為什么;方法論是關(guān)于怎么做的,是如何。

在商業(yè)實(shí)踐中,我們解決的絕對多數(shù)問題都是怎么做,我們不能依賴別人來幫我們作出判斷,我們自己要用方法論去找到怎么做的結(jié)論,我們要他他人學(xué)習(xí)的不是結(jié)論,我們向他學(xué)習(xí)的方法論,同樣的道理,也適合我們提升自己的個人認(rèn)識水平。

要方法論,而不是結(jié)論

當(dāng)我們看到一本書的時候,比如現(xiàn)在大熱的“顛覆式創(chuàng)新”,我們要關(guān)心的不應(yīng)該是克里斯坦森所說的結(jié)論,有公司可能進(jìn)行低端破壞,可能進(jìn)行新市場破壞,我們應(yīng)該關(guān)心他們是怎么一步一步得到這個結(jié)論的?他們的方法論是什么?掌握了方法論,我們才能用他們的方法他的結(jié)論,放在我們的領(lǐng)域里面,看看是不是實(shí)用。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面去看結(jié)論,尤其會出現(xiàn)問題,是因?yàn)閷ζ渌念I(lǐng)域來說,變化是非常緩慢地發(fā)生的。我們看到的結(jié)論因?yàn)樗那疤釠]有變化,它的環(huán)境沒有變化,這樣,結(jié)論往往還有效,但在互聯(lián)網(wǎng)你看到一個結(jié)論,可能它的前提,它的環(huán)境,技術(shù),競爭都已經(jīng)快速的變化了,結(jié)論已經(jīng)失效了。如果你只是看結(jié)論,試試把這個結(jié)論直接應(yīng)用,那你就在錯誤的路線上行走,而你掌握了方法論,用這個方法來分析自己的問題,那么你可能在正確的路徑上面。

我們來看一個具體的例子:互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)要不要做APP?

這個話題,從2012年初到2016年底,很多早年的討論,文章由于沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)時間,現(xiàn)在,還被當(dāng)成結(jié)論拿出來又翻了出來?,F(xiàn)在,我們又非常關(guān)注APP,是因?yàn)槲⑿磐瞥隽诵〕绦虻墓δ堋?/p>

我先說結(jié)論,現(xiàn)在的結(jié)論是,如果不是大規(guī)模的用戶型的互聯(lián)網(wǎng)公司不要做APP,但是四五年前的結(jié)論是什么?四五年前的結(jié)論是,如果你的資金你的技術(shù)能力怎么用英語怎么說,怎么用英語翻譯結(jié)實(shí)的,結(jié)實(shí)的,結(jié)實(shí)的,

4年前APP雖然開發(fā)成本高,但難度大,但是可以以較低的成本獲得用戶,現(xiàn)在APP的開發(fā)成本降低了,但是獲得用戶的成本大幅度提升。對于非必要的APP,用戶也不再愿意下載新的了。相比而言,通過微信的超級APP來接觸用戶,成本就相對的降低了。

總之來說,麥克基提供的是方法論,是幫我們在重大的問題上進(jìn)行決策的方法論。當(dāng)我們在創(chuàng)造知識產(chǎn)品的時候,我們要特別注意,我們在提供時刻會變時刻可能會變錯的結(jié)論還是提供方法論,當(dāng)我們購買服務(wù)的時候我們也要注意,我們要仔細(xì)辨析,我們買的是什么,我們買的是什么,我們買的產(chǎn)品服務(wù)是結(jié)論還是方法論,我們也要注意我們留下的是什么,我們有沒有買櫝還珠。

精益創(chuàng)業(yè)的方法論

我每次分享后,都會談一個知識點(diǎn)。剛剛在討論華為通過購買咨詢服務(wù),學(xué)習(xí)IBM的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)方法論。今天的知識點(diǎn)部分,我們一起來看看精益創(chuàng)業(yè)的方法論,在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)精益創(chuàng)業(yè)這幾年很受歡迎。我自己印象特別深刻的是精益創(chuàng)業(yè)的提出者Eric,說他自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。他們做了非常合乎邏輯的分析,開發(fā)出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,但是呢,給用戶的時候,卻發(fā)現(xiàn)沒人用。

他們有精彩的戰(zhàn)略,有不錯的產(chǎn)品,但是用戶的實(shí)際行為,卻批評了這些看上去很精彩的戰(zhàn)略.Eric個是技術(shù)生,他很熟悉所謂的精益軟件開發(fā)模式,這種精益模式日本豐田的生產(chǎn)方式,在遭到了挫折之后,Eric就反復(fù)的思考,他發(fā)現(xiàn)自己做了很多事后,被證明是浪費(fèi)時間的事,正確的做法應(yīng)該是他說了解顧客所需之外的所有努力都可以不要,也就是這么說,對創(chuàng)業(yè)公司你要做的唯一的事情就是了解顧客想要什么。正是在這個想法的基礎(chǔ)上,Eric開發(fā)出了精益創(chuàng)業(yè)的方法論。

所謂的精益創(chuàng)業(yè),就是從一系列的假設(shè)開始快速的驗(yàn)證,學(xué)習(xí),直到掌握如何建立一套可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

精益創(chuàng)業(yè)就是開發(fā),測量,學(xué)習(xí)這個三環(huán)的循環(huán)。先是開發(fā)構(gòu)建,然后是測量測量,然后學(xué)習(xí),然后不斷的循環(huán),重復(fù)在這個過程中找到未來的路。

看精益創(chuàng)業(yè)你可能會發(fā)現(xiàn),它與戰(zhàn)略規(guī)劃是完全不一樣的方法論,這也是為什么我們把它當(dāng)成和麥肯錫的產(chǎn)品是什么一個對比的知識點(diǎn),麥肯錫用的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的理論,而我們在做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候,我們要看精益創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是我們掌握所有的情況,我們已經(jīng)推理得到結(jié)論,然后實(shí)施。精益創(chuàng)業(yè)是我們先小范圍的嘗試,看看假設(shè)能不能成立,學(xué)習(xí)再嘗試再測量再學(xué)習(xí),戰(zhàn)略是在這個過程中生長出來的。

最后,我們總結(jié)一下:

我們從知識經(jīng)濟(jì)的視角出發(fā),發(fā)現(xiàn)麥肯錫這咨詢公司給予我們的產(chǎn)品,實(shí)際上是方法論。麥肯錫真正提供的不是建議,而是方法論。結(jié)論,不是我們要向別人學(xué)習(xí)的,而是應(yīng)該我們自己去做的。方法論是我們要向他人去學(xué)習(xí)的。精益創(chuàng)業(yè)是與戰(zhàn)略規(guī)劃不同的方法論,我們要在開發(fā),測量,學(xué)習(xí)的反復(fù)循環(huán)的過程中找到未來的路。

我們一系列的節(jié)目都是在探討一個知識公司的產(chǎn)品。戰(zhàn)略下一期,我們會來講一講谷歌賣給我們的產(chǎn)品是什么?它們我們做知識產(chǎn)品,會有什么樣的啟發(fā)。

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