今年7月，思科公司CEO約翰·錢伯斯宣布卸任，結(jié)束其整整20年的任期。這一綿長的“統(tǒng)治”時間，紛紛引發(fā)商界討論：應(yīng)該如何確定合適的CEO任期？盡管在錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)下，思科的營收從12億美元增長到470億美元，總股東回報率達(dá)到1632%，或年均15%。

《圣經(jīng)》傳道書一章有云：“凡事都有定期，天下萬物都有定時。”（To every thing there is a season, and a time to every purpose under the heaven.）這是否也適用于CEO的任期？CEO的任期是否有理想的時間限制？是否應(yīng)該制定一個CEO任期時間表？《財富》雜志編撰的CEO數(shù)據(jù)顯示，美國500強(qiáng)公司CEO的平均任期為4.9年，其中有許多剛剛走馬上任，還有一些并不急于離職。

對于“美國的CEO”，我們認(rèn)為8年剛剛好。富蘭克林·德拉諾·羅斯福連任四屆，使得一些人擔(dān)心美國有可能出現(xiàn)一位“君主”。所以，美國國會在1947年通過了《憲法》第22條修正案，規(guī)定美國總統(tǒng)任期不得超過兩屆。1951年，該修正案獲得全部50個州的批準(zhǔn)。

20年前，當(dāng)約翰·錢伯斯剛剛出任思科CEO時，美國最高法院駁回了對國會領(lǐng)導(dǎo)人任期的限制，撤銷了23個州限制美國議員任期的法律。短命的《十三州邦聯(lián)條例》曾規(guī)定實(shí)行官員輪換制，以確保制憲者們構(gòu)想的政府的革命性。美國最高法院以5:4的投票結(jié)果，壓制了全美掀起的任期限制運(yùn)動。最高法院的大法官均為終身制。奧利弗·溫戴爾·荷馬在美國最高法院任職到90歲，威廉·O·道格拉斯擔(dān)任了36年大法官。

如此長的任期在企業(yè)界并非不可能。根據(jù)《財富》雜志的分析，除了錢伯斯，還有20位CEO的任期達(dá)到20年以上，另有26位CEO任期至少為15年。有幾位CEO的任期甚至超過了美國最高法院大法官。84歲的魯伯特·默多克擔(dān)任新聞集團(tuán)CEO已有63年。84歲的沃倫·巴菲特在伯克希爾哈撒韋公司的任期也達(dá)到了59年。71歲的弗雷德·史密斯擔(dān)任聯(lián)邦快遞公司CEO已有42年。91歲的薩默·雷石東從1967年開始領(lǐng)導(dǎo)全美娛樂公司，旗下包括CBS和維亞康姆等公司。

巴菲特在過去幾十年間一直高歌猛進(jìn)，盡管伯克希爾·哈撒韋公司規(guī)模不大，但其股東回報率卻達(dá)到1,063,315%（或每年22%），堪稱傳奇。然而，他也一直在努力確保自己離開時能有合適的繼任者接掌這家公司。

在2007年由比爾·蓋茨主辦、筆者擔(dān)任主持人的CEO聚會上，沃倫·巴菲特詢問了魯伯特·默多克的繼任計劃。默多克有些煩惱地回答說，98歲的母親仍很硬朗，思維敏捷，所以他還沒有下臺的打算。巴菲特似乎有所預(yù)感地開玩笑說：“那可真是名副其實(shí)的非傳統(tǒng)型管理了。”

從筆者30多年針對CEO退休問題的研究中，我發(fā)現(xiàn)，可以根據(jù)CEO對任期長度的看法，將這些領(lǐng)導(dǎo)者分為四類。

1. 君主型：追求永恒的傳奇

最佳例證：魯伯特·默多克與弗雷德·史密斯，在他們之前還有幾位類似的歷史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默爾和波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人布魯斯·亨德森

他們通常都是才華橫溢的遠(yuǎn)見者，他們相信自己是公司真正不可或缺的那個人。威廉姆·布萊克經(jīng)營Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后兩年都是躺在醫(yī)院的病床上指揮，當(dāng)時他已經(jīng)83歲。君主型的CEO都在苦苦追求永恒的傳奇，他們在意這個職位所帶來的英雄形象。他們希望這個世界因?yàn)橛辛怂麄兌兊貌煌?，但他們有時會被自己的空想蒙蔽雙眼。

如果出現(xiàn)了有威脅的繼任者，他們往往會在董事會尚未意識到發(fā)生了什么的時候，就被消滅掉了。這進(jìn)一步加深了董事會對君主型CEO的依賴。雷曼兄弟公司的理查德·福爾德便屬于這種情況。他們的退位往往伴隨著極具戲劇化的場景——要么死在辦公室，要么成為宮廷政變的受害者。波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森在負(fù)責(zé)一個客戶項(xiàng)目的時候，公司合伙人發(fā)動了叛亂，甚至沒有在辦公室給他留下一張辦公桌。幸運(yùn)的是，在曾經(jīng)富有遠(yuǎn)見的救世主邁克爾·艾斯納扼殺明日之星羅伯特·伊戈?duì)栔埃譅柼?middot;迪士尼的董事會就采取了行動。伊戈?duì)柺前辜{延續(xù)其20年任期的巨大威脅。伊戈?duì)枌⒌鲜磕釒У搅诵碌臍v史高度，進(jìn)一步增強(qiáng)了該公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國，10年間創(chuàng)造了312%的股東收益（或每年12%）。

2. 將軍型：會留有回旋余地

最佳例證：史蒂夫·喬布斯，邁克爾·戴爾，瑪莎·斯圖爾特和霍華德·舒爾茨

就像巴頓、麥克阿瑟、蒙哥馬利、戴高樂等二戰(zhàn)時期那些著名的將軍一樣，這些CEO在危機(jī)中力挽狂瀾，帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)復(fù)興，使公司綻放出比他們第一輪任期更耀眼的光芒。通常，他們具有在公司推行重大變革的威信。正如邁克爾·戴爾所強(qiáng)調(diào)的那樣，他們會留有回旋余地，以“顯示這是一家公司，而不是一個宗教。”

將軍型CEO所面臨的挑戰(zhàn)是夸大危機(jī)感，并以此為借口重新掌權(quán)。國際電話電報公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴萊和泛美航空公司的胡安·特里普都屬于這種情況。對此，公司董事會必須確認(rèn)，危機(jī)是真實(shí)存在的。

3. 大使型：最為睿智的導(dǎo)師

最佳例證：英特爾的安迪·格羅夫與克雷格·貝瑞特，高露潔的魯賓·馬克，麥肯錫創(chuàng)始人馬文·鮑爾，谷歌的埃里克·施密特，微軟的比爾·蓋茨

這些CEO通常與公司內(nèi)部培養(yǎng)的門徒有著融洽的關(guān)系。他們可以作為年長睿智的政治家和導(dǎo)師，可以擔(dān)任跨行業(yè)代言人、政府特使和全球外交官。時代華納的杰夫·貝克斯與前任理查德·帕森斯順利完成了權(quán)力交接，在擔(dān)任CEO的6年內(nèi)，他創(chuàng)造了388%的股東回報（或每年28%）。

這類領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)是，在繼任者正在努力學(xué)會獨(dú)立的時候，不要因昔日下屬的表現(xiàn)不符合預(yù)期，或者受到他們自己尚未完成的職業(yè)目標(biāo)的驅(qū)使，而去干預(yù)和破壞他們的決策。自從艾倫·庫爾曼接管了杜邦公司以來，他已經(jīng)創(chuàng)造了263%的股東回報（每年23%）。

4. 州長型：任期短效率高

最佳例證：eBay及惠普CEO梅格·惠特曼；3M及波音CEO吉姆·麥克納尼；施樂公司CEO任期結(jié)束后擔(dān)任救助兒童基金會主席的安妮·穆爾卡西；硅谷圖形公司和網(wǎng)景公司CEO吉姆·克拉克；永健公司和我的CFO

這些領(lǐng)導(dǎo)者的任期通常比較短，但效率極高。他們通常會在公共服務(wù)、初創(chuàng)公司或轉(zhuǎn)型期公司尋找新的機(jī)會。吉姆·麥克納尼在3M公司擔(dān)任四年CEO之后，前往丑聞纏身的波音擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。在他擔(dān)任CEO的10年間，這家公司重新恢復(fù)了全球領(lǐng)先地位，并為股東創(chuàng)造了228%的回報（每年12%）。

在這類領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)掌的公司，董事會需要確保他們不會太快追求新的機(jī)會而改變方向，或者為了建立短期信譽(yù)而減價拍賣公司資產(chǎn)。

——

對于CEO任期的問題，沒有一個簡單的答案。領(lǐng)導(dǎo)者不論任期長短，公司都可以有出色表現(xiàn)。公司的董事會成員必須客觀評估公司的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)文化、CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，以確定合適的離職方式和任職時間。如果有什么自動的配方可以使用，我們也就不需要董事會的獨(dú)立判斷了。