宏觀管理的第三個手段就是集團(tuán)要不斷地進(jìn)行變革與整合地推進(jìn)。集團(tuán)運(yùn)作一段時間，上有政策，下有對策，還有其它中小股東內(nèi)部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的對抗體系，所以集團(tuán)要過兩三年、三四年，要把整個 管控 體系再優(yōu)化一遍，令下面又摸不著了。按照《食神》里面周星弛著名的臺詞，如果那么輕易地被你們猜透，我還混個屁啊。

投控型集團(tuán)對子公司管控體系的變革與整合可以從幾個方面進(jìn)行考慮。

第一，集團(tuán)必須不斷地推動子公司變革，去除生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的束縛(一是產(chǎn)業(yè)模塊分配不當(dāng)，二是公司產(chǎn)業(yè)模塊設(shè)置不當(dāng)，三是公司里面產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)置不當(dāng))，去除內(nèi)部交易對生產(chǎn)力的束縛，去除各個子公司的產(chǎn)業(yè)分布不均，產(chǎn)業(yè)配置不到位，導(dǎo)致的不均。

第二，任何一個集團(tuán)類企業(yè)采取相對固定架構(gòu)運(yùn)作一段時間以后，這個架構(gòu)里面的很多漏洞、缺陷就會被子公司熟知，子公司在所有的運(yùn)作通道當(dāng)中會自然而然的走壓力最小、努力程度最低、最便捷、最依賴于路徑而不是創(chuàng)新的運(yùn)作路線。因此，從更大層面上來看，母公司必須通過不斷的變革，去除子公司“上有政策、下有對策”的一種能力。

第三，就母公司而言，如果不能經(jīng)常性持續(xù)性進(jìn)行新的變革，當(dāng)子公司產(chǎn)生嚴(yán)重的路徑熟悉、路徑依賴，產(chǎn)生“上有政策、下有對策”的對沖以后，子公司的產(chǎn)出將會呈現(xiàn)邊界效應(yīng)疲勞，未來發(fā)展將會產(chǎn)生邊界制約效應(yīng)。

第四，持續(xù)變革的重大意義在于：如果母公司政策有很大激勵性，子公司剛開始會群情激昂，只好按政策規(guī)定運(yùn)作，后來慢慢發(fā)現(xiàn)政策里面有漏洞，子公司就會越來越多的利用政策漏洞，結(jié)果政策與體系的先進(jìn)性就逐步被消解，而政策與體系的消極效果顯現(xiàn)出來，慢慢地由政策與體系當(dāng)初設(shè)計(jì)時擁有的革命性，以及高邊際效果轉(zhuǎn)變?yōu)榈瓦呺H效果。

總之，母公司只有不斷變革，不斷提升 集團(tuán)管控 的邊際效果。每變革整合一次，子公司要破解母公司政策源代碼又要好幾年。而這個過程中間，母公司的管控體系就會發(fā)揮制度資本的作用，提升集團(tuán)整體運(yùn)作的水準(zhǔn)。這就是母公司對子公司宏觀管理的三樣?xùn)|西。說實(shí)話，很多投控型企業(yè)，治理也會做，控制也會做，真正難的就是宏觀管理體系。跳出企業(yè)做企業(yè)，在整個集團(tuán)盤子里面做盤子，以外打內(nèi)，互相牽引。所以宏觀管理就是太極功夫。從這個意義來看，可以宣稱，21世紀(jì)是我們?nèi)A人的天下，只有我們?nèi)A人才善于玩這種手段，西方人已經(jīng)搞制度，把腦殼都搞壞了，他們只善于搞前面的治理和控制，只有我們中國人才會算這種大帳。

這樣整體看下來，治理、控制、宏觀管理三維度的設(shè)計(jì)，由此構(gòu)成了投控型企業(yè)的集團(tuán)管控體系。在這個體系的最上面，對接的是集團(tuán)的戰(zhàn)略或十二五規(guī)劃，在中間要特別重點(diǎn)地打造一個強(qiáng)勢總部——一定要是強(qiáng)勢總部。總部要抓好總部自身的治理和總部建設(shè)，以及要參與子 公司治理 體系設(shè)計(jì)，進(jìn)行跨層次管控，發(fā)揮宏觀管理職能。這兩方面構(gòu)成了上層建筑的設(shè)計(jì)。在這個體系的最下面，對所有子公司治理體系，控制體系，宏觀管理體系，三個手指抓田螺，一起下去。此外，對所有的子公司，集團(tuán)層面通過業(yè)務(wù)板塊整合，法務(wù)與組織整合，形成板塊，而且每一個板塊內(nèi)部，法務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理、組織整合，這個要運(yùn)作到位。

需要特別提出的是，整個集團(tuán)里面，不是一事一議的，而是集團(tuán)一開始就進(jìn)行有效設(shè)計(jì)的內(nèi)部交易體系，要設(shè)計(jì)到位。