前言：

　　標(biāo)桿管理的思想古已有之，“東施效顰”、“邯鄲學(xué)步”、“見(jiàn)賢思齊”、“師夷之技以制夷”……或正或反，無(wú)不包含標(biāo)桿管理的樸素思想。但這里關(guān)心的是作為管理工具的標(biāo)桿管理，亦即源自于上世紀(jì)70、80年代IBM、施樂(lè)等企業(yè)的實(shí)踐，并經(jīng)后來(lái)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)進(jìn)一步系統(tǒng)化、規(guī)范化后的標(biāo)桿學(xué)習(xí)的系統(tǒng)方法。

　　對(duì)標(biāo)管理——尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方法，越來(lái)越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。所謂“對(duì)標(biāo)”就是對(duì)比標(biāo)桿找差距。推行對(duì)標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。

　　隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，尋找最佳管理標(biāo)桿，向行業(yè)典范學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化管理的重要手段。對(duì)標(biāo)/對(duì)表/對(duì)照”管理，“三對(duì)”理念創(chuàng)新地通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題，從宏觀(guān)目標(biāo)、過(guò)程控制和微觀(guān)細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。

　　如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在庫(kù)存管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)戰(zhàn)略、研究所管理、教育部門(mén)管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。

　　筆者推出對(duì)標(biāo)管理學(xué)習(xí) 課程，旨在幫助經(jīng)理人掌握標(biāo)桿管理的技能、并系統(tǒng)講授了組織實(shí)施標(biāo)桿管理的過(guò)程與方法，詳細(xì)介紹了標(biāo)桿管理準(zhǔn)備，標(biāo)桿項(xiàng)目選擇、標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)組建、標(biāo)桿伙伴選擇、標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集，標(biāo)桿數(shù)據(jù)分析、標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施及管理等方面的內(nèi)容。經(jīng)理人將從中了解到實(shí)施標(biāo)桿管理的具體知識(shí)，切實(shí)提高標(biāo)桿管理和項(xiàng)目實(shí)施能力，最終為企業(yè)建立起持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　為什么選擇標(biāo)桿管理？“桿”是參照物，“標(biāo)”是達(dá)到或超越參照物的標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)桿”是一個(gè)值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。“標(biāo)桿管理”就是通過(guò)模仿和創(chuàng)新來(lái)達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法和途徑。簡(jiǎn)單的講，就是如何有效運(yùn)用“拿來(lái)主義”。“標(biāo)桿管理”是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)的方法論，同時(shí)它也是企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，其核心驅(qū)動(dòng)力在于不斷完善和持續(xù)性改進(jìn)。

　　對(duì)標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來(lái)越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對(duì)標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。譚小芳老師認(rèn)為，對(duì)標(biāo)管理通常分為4種。

　　第一種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類(lèi)屬或程序?qū)?biāo)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。
　　第二種，競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閮烧哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。

　　第三種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)部不同的部門(mén)有相似的功能，通過(guò)比較這些部門(mén)，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡(jiǎn)單的對(duì)標(biāo)管理。其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

　　第四種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場(chǎng)的公司對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開(kāi)始就此進(jìn)行收費(fèi)。

　　著名對(duì)標(biāo)管理研究專(zhuān)家譚小芳老師在企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的咨詢(xún)與學(xué)習(xí) 過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般在對(duì)標(biāo)管理過(guò)程中有如下易犯錯(cuò)誤：有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，最終也會(huì)失敗。有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決很多問(wèn)題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒(méi)有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過(guò)程、沒(méi)有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。

　　對(duì)標(biāo)管理的錯(cuò)誤也出現(xiàn)在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過(guò)分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶(hù)和員工方面的對(duì)標(biāo)。有的公司沒(méi)有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來(lái)，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。為了避免其他企業(yè)出現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的失誤，譚老師與您分享以下案例：

　　中石化的對(duì)標(biāo)管理案例——由于政策壁壘，中石化在國(guó)內(nèi)除中石油外，是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可言的。而1998年，石油行業(yè)重組，在與中石油不僅就上下游業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，而且在經(jīng)營(yíng)地域上也“南北分治”之后，中石化敏銳地意識(shí)到：不久的將來(lái)，包括?？松梨?、BP、殼牌在內(nèi)的國(guó)際石油巨頭，才是中國(guó)石油化工界的“心腹大患”。

　　或許因?yàn)檫x擇的對(duì)象過(guò)于強(qiáng)大(如：?？松梨谠?000年、2001年、2002年，分別居《財(cái)富》500強(qiáng)一、二、三位)；或許因?yàn)闉殚L(zhǎng)期的國(guó)有體制所累，積重難返，中石化所進(jìn)行的對(duì)標(biāo)管理，很難如其他公司那樣重點(diǎn)突破，關(guān)鍵領(lǐng)域直接效仿，以最快收取效益。其對(duì)標(biāo)管理，更注重戰(zhàn)略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過(guò)程中，中石化的變革 思路逐漸清晰，變革 實(shí)踐也日益加快。

　　根據(jù)石化行業(yè)的自身實(shí)際，中石化最后選擇了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、人力資源能力、持續(xù)盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、持續(xù)發(fā)展能力等八方面內(nèi)容，作為其與國(guó)際三大石油巨頭進(jìn)行全面“對(duì)標(biāo)”的八個(gè)方面，并根據(jù)各領(lǐng)域在石化行業(yè)中所占的權(quán)重比例，分別設(shè)置了不同的分值進(jìn)行評(píng)價(jià)。在八大競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系中，每項(xiàng)指標(biāo)又各有4至9個(gè)不同的分指標(biāo)，它們分別具體代表八大指標(biāo)中最重要的比較內(nèi)容，并全面涵蓋了各個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比點(diǎn)。比較的結(jié)果顯示，八個(gè)指標(biāo)中競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模實(shí)力與持續(xù)盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續(xù)發(fā)展能力則相對(duì)弱化，分別只有8分。

　　至于對(duì)標(biāo)結(jié)果，讀者可想而知。不過(guò)，一組數(shù)字還是讓人瞠目結(jié)舌：2000年，中石化集團(tuán)公司的銷(xiāo)售收入約為453億美元，?？松梨诠救赇N(xiāo)售額為2320億美元，約為中石化集團(tuán)的5倍。