2004年4月，當(dāng)麥當(dāng)勞CEO吉姆·坎塔盧波忽然去世后，公司董事會迅速任命了另一位高層主管——總裁兼首席運營官查理·貝爾——出任CEO一職。不幸的是，不久貝爾便發(fā)現(xiàn)自己罹患癌癥，顯然，董事會需要再尋找一位CEO。由于多年來長期重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)工作，麥當(dāng)勞的董事們可以直接在公司內(nèi)部找到合適的人選而不必求助于外部資源。

不過，在眾多美國企業(yè)中，像麥當(dāng)勞這樣的例子并不多見。根據(jù)美國公司董事協(xié)會的最新調(diào)查，美國43%的企業(yè)沒有正式的CEO培養(yǎng)計劃， 61%的企業(yè)沒有制定針對突發(fā)事件的CEO繼任計劃。

目前，美國國內(nèi)要求改善這一現(xiàn)狀的呼聲很高。而且，人們對劃分CEO與總裁權(quán)限的問題日漸重視，包括CEO的繼任計劃，其受關(guān)注的程度或者備受爭議的程度從沒有像現(xiàn)在這樣強烈。

繼任問題逐漸公開化，不僅是商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化的需要，而且也是新的監(jiān)管發(fā)展的需要。2009年10月27日，美國證券交易委員會（SEC）下屬的企業(yè)財務(wù)辦公室發(fā)布新的條例，敦促董事會在接班人問題上采取更加透明的流程。

SEC文件傳達的意思是：“我們意識到，CEO繼任問題是超越了企業(yè)日常勞動力管理工作的重大政策問題。”

借用一個在此次金融危機中常見的術(shù)語，董事會在這種情況下有必要對它們的繼任計劃進行“壓力測試”。埃森哲根據(jù)它同眾多企業(yè)董事會、高管團隊的合作經(jīng)歷以及對企業(yè)研究成果的分析認為，很多企業(yè)的繼任計劃都通不過這樣的測試。不過值得慶幸的是，缺少準(zhǔn)備充分的繼任者（很多時候都是培養(yǎng)計劃存在缺陷所致）的問題是可以解決的。

準(zhǔn)備好了嗎？對于企業(yè)來說，化解此種風(fēng)險的最佳途徑是像麥當(dāng)勞一樣，在公司內(nèi)部培養(yǎng)有能力的候選人，細心管理繼任計劃。這些候選人被稱為“預(yù)備接班人”。研究表明，在內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)備接班人的企業(yè)，其運營績效要優(yōu)于那些從外部聘任最高領(lǐng)導(dǎo)人的公司。

那么，哪些內(nèi)部人員可以入圍呢？在所有的內(nèi)部候選人中，COO通常被視為培養(yǎng)中的CEO，即便在沒有被正式確立為接班人之前，首席運營官——如果公司有這一職務(wù)的話——也經(jīng)常被董事會視為最高職位的候選人，畢竟，COO的角色讓首席運營官對整個公司有全方位的視角；只要設(shè)計得當(dāng)，它還可以經(jīng)常性地接觸到領(lǐng)導(dǎo)力CEO的思維方式。

在很多企業(yè)，COO都被確立為最高領(lǐng)導(dǎo)人的繼任人，或者作為CEO候選人接受相關(guān)測試。事實上，從COO到CEO有一個穩(wěn)定的變遷過程。埃森哲對前COO的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，1/9的COO在CEO離任一年內(nèi)會成CEO。 調(diào)查還表明，半數(shù)以上的COO認為自己是“理所當(dāng)然的接班人”，而幾乎所有COO都覺得自己是“左膀右臂”——為CEO提供能力、經(jīng)驗、技術(shù)和管理方面的補充——并且認為高管層應(yīng)該為公司的長期績效負責(zé)。而85%以上的COO認為自己有能力影響公司的長期績效。

缺乏保障

但是，COO并不一定想當(dāng)然地就能夠勝任CEO的工作。其主要原因在于，CEO這個職位的某些方面并不是一個替補可以體會到的——即使COO已經(jīng)被正式指定為接班人。

事實上，接受我們調(diào)查的所有CEO一致認為，這個職位有一些很重要的內(nèi)涵必須要身在其位時方能完全理解。任職COO的經(jīng)歷并不能確保一定勝任CEO一職，因為這兩個角色并不相同。

但更緊迫的問題（當(dāng)然也是可以解決的）在于，董事們需要了解應(yīng)如何慎重管理CEO權(quán)力交接過程中的風(fēng)險。即使在那些意識到需要培養(yǎng)接班人的企業(yè)當(dāng)中，董事會也可能低估了交接的難度。因為畢竟很多董事都沒有替換CEO的實踐經(jīng)驗。而進一步減小繼任過程中的風(fēng)險，需要所有人——包括董事會成員、CEO以及接班人——充分認識到整個繼任過程所需要的時間和精力。

那么，COO登上最高權(quán)力寶座需要做好哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？一般說來，關(guān)鍵是要把握接班人的能力、資歷與CEO所需要的能力、資歷之間的差距。

相比其他競爭對手，如CFO來說，COO與CEO之間的差距是很不一樣的。而評估接班人能力的部分內(nèi)容，就是要了解他所處的角色。

COO的具體角色很大程度上取決于周邊環(huán)境，如現(xiàn)任CEO的性格以及公司正面臨的挑戰(zhàn)，其它還包括COO展示出來的技能和在其它行業(yè)已擁有的名聲等。因此，我們認為，COO角色能在多大程度上影響到整個繼任過程，類似的環(huán)境因素十分關(guān)鍵。

當(dāng)COO被確定為CEO接班人時，一定要客觀、現(xiàn)實地看待他所面臨的挑戰(zhàn)。具體而言，這些挑戰(zhàn)可以表現(xiàn)為下列問題。

多快算是過快？

從COO向CEO轉(zhuǎn)型所面臨的困難很容易被低估，因為人們認為，作為內(nèi)部人員的COO對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解，而外部人員則不了解公司，所以對績效的期望就會被夸大到不切實際的程度，從而導(dǎo)致新任CEO難以勝任。

新的CEO希望自己能適應(yīng)這一角色、讓公司的一切都立刻運作起來，而董事會成員、同事則急于了解新的CEO，這些都可以理解。不過，如果因此而忽視了繼任過程中的細節(jié)內(nèi)容，那么新的CEO就需要費很大周折才能進入角色。

如果新任CEO與前任CEO性格迥異、且交接又太過于迅速，則企業(yè)很可能會面臨一定程度的癱瘓。習(xí)慣于與前任CEO打交道的人們往往不知道該如何適應(yīng)另一種風(fēng)格。

在新任CEO們看來，除去執(zhí)行方面的壓力不說，一個重要挑戰(zhàn)在于如何給企業(yè)踩剎車。一位CEO指出，當(dāng)他還是COO的時候，他的責(zé)任是使公司運轉(zhuǎn)得盡可能快，但當(dāng)他被提升為CEO后，他的工作則經(jīng)常是讓手頭的工作放慢腳步—以確保最終做出的決定能真正有利于企業(yè)。

對于董事會而言，它們要做的主要是給予COO同外部繼任人一樣的耐心，使其有機會全面深入地了解企業(yè)。這樣，新任CEO才有足夠的時間來把握這一角色，用全新的視角來評估管理團隊，學(xué)會如何在這個新的職位上與高管團隊建立關(guān)系、以及深化同董事會成員之間的聯(lián)系。

即使在高管成員及其工作內(nèi)容沒有發(fā)生改變、至少是變化不多的情況下，人與人之間的關(guān)系仍然會發(fā)生諸多變化，因為整個領(lǐng)導(dǎo)團隊實際上已經(jīng)是一個新的團隊了。

如何找機會與董事們溝通？

在我們的調(diào)研中，新任CEO一致表示，他們沒有想到同董事會成員打交道如此耗費時間。其中一位這樣說道，“我發(fā)現(xiàn)，這并不是我與董事會之間的單線聯(lián)系……而是上十種關(guān)系——與每名董事之間的關(guān)系都不一樣。”

COO們一般都不習(xí)慣于投入太多精力到這些不直接關(guān)系到企業(yè)運營的事務(wù)上，但作為CEO的接班人，他們又必須意識到管理董事會也是其工作的一部分；而且，在他們真正升任CEO后，還要投入更多精力來強化同董事之間的關(guān)系，了解每個董事的偏好，探討同他們合作、交流的方式等等。特別是在前后兩屆董事會班底沒有發(fā)生多大變化的情況下，做好這一點尤為重要。

此外，如果前任CEO加入董事會，那么形勢就會更復(fù)雜。在這種情況下，新任CEO所面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是能否與前任融洽相處。新任 CEO可能會因為擔(dān)心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，從而在計劃 工作日程時有意放慢腳步。

可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能會加強這種成見：即現(xiàn)在的CEO（前任COO）只擅長于執(zhí)行。所以，盡早制定新的日程，至關(guān)重要。

2004年4月，當(dāng)麥當(dāng)勞CEO吉姆·坎塔盧波忽然去世后，公司董事會迅速任命了另一位高層主管——總裁兼首席運營官查理·貝爾——出任CEO一職。不幸的是，不久貝爾便發(fā)現(xiàn)自己罹患癌癥，顯然，董事會需要再尋找一位CEO。由于多年來長期重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)工作，麥當(dāng)勞的董事們可以直接在公司內(nèi)部找到合適的人選而不必求助于外部資源。

不過，在眾多美國企業(yè)中，像麥當(dāng)勞這樣的例子并不多見。根據(jù)美國公司董事協(xié)會的最新調(diào)查，美國43%的企業(yè)沒有正式的CEO培養(yǎng)計劃， 61%的企業(yè)沒有制定針對突發(fā)事件的CEO繼任計劃。

目前，美國國內(nèi)要求改善這一現(xiàn)狀的呼聲很高。而且，人們對劃分CEO與總裁權(quán)限的問題日漸重視，包括CEO的繼任計劃，其受關(guān)注的程度或者備受爭議的程度從沒有像現(xiàn)在這樣強烈。

繼任問題逐漸公開化，不僅是商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化的需要，而且也是新的監(jiān)管發(fā)展的需要。2009年10月27日，美國證券交易委員會（SEC）下屬的企業(yè)財務(wù)辦公室發(fā)布新的條例，敦促董事會在接班人問題上采取更加透明的流程。

SEC文件傳達的意思是：“我們意識到，CEO繼任問題是超越了企業(yè)日常勞動力管理工作的重大政策問題。”

借用一個在此次金融危機中常見的術(shù)語，董事會在這種情況下有必要對它們的繼任計劃進行“壓力測試”。埃森哲根據(jù)它同眾多企業(yè)董事會、高管團隊的合作經(jīng)歷以及對企業(yè)研究成果的分析認為，很多企業(yè)的繼任計劃都通不過這樣的測試。不過值得慶幸的是，缺少準(zhǔn)備充分的繼任者（很多時候都是培養(yǎng)計劃存在缺陷所致）的問題是可以解決的。

準(zhǔn)備好了嗎？對于企業(yè)來說，化解此種風(fēng)險的最佳途徑是像麥當(dāng)勞一樣，在公司內(nèi)部培養(yǎng)有能力的候選人，細心管理繼任計劃。這些候選人被稱為“預(yù)備接班人”。研究表明，在內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)備接班人的企業(yè)，其運營績效要優(yōu)于那些從外部聘任最高領(lǐng)導(dǎo)人的公司。

那么，哪些內(nèi)部人員可以入圍呢？在所有的內(nèi)部候選人中，COO通常被視為培養(yǎng)中的CEO，即便在沒有被正式確立為接班人之前，首席運營官——如果公司有這一職務(wù)的話——也經(jīng)常被董事會視為最高職位的候選人，畢竟，COO的角色讓首席運營官對整個公司有全方位的視角；只要設(shè)計得當(dāng)，它還可以經(jīng)常性地接觸到領(lǐng)導(dǎo)力CEO的思維方式。

在很多企業(yè)，COO都被確立為最高領(lǐng)導(dǎo)人的繼任人，或者作為CEO候選人接受相關(guān)測試。事實上，從COO到CEO有一個穩(wěn)定的變遷過程。埃森哲對前COO的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，1/9的COO在CEO離任一年內(nèi)會成CEO。 調(diào)查還表明，半數(shù)以上的COO認為自己是“理所當(dāng)然的接班人”，而幾乎所有COO都覺得自己是“左膀右臂”——為CEO提供能力、經(jīng)驗、技術(shù)和管理方面的補充——并且認為高管層應(yīng)該為公司的長期績效負責(zé)。而85%以上的COO認為自己有能力影響公司的長期績效。

缺乏保障

但是，COO并不一定想當(dāng)然地就能夠勝任CEO的工作。其主要原因在于，CEO這個職位的某些方面并不是一個替補可以體會到的——即使COO已經(jīng)被正式指定為接班人。

事實上，接受我們調(diào)查的所有CEO一致認為，這個職位有一些很重要的內(nèi)涵必須要身在其位時方能完全理解。任職COO的經(jīng)歷并不能確保一定勝任CEO一職，因為這兩個角色并不相同。

但更緊迫的問題（當(dāng)然也是可以解決的）在于，董事們需要了解應(yīng)如何慎重管理CEO權(quán)力交接過程中的風(fēng)險。即使在那些意識到需要培養(yǎng)接班人的企業(yè)當(dāng)中，董事會也可能低估了交接的難度。因為畢竟很多董事都沒有替換CEO的實踐經(jīng)驗。而進一步減小繼任過程中的風(fēng)險，需要所有人——包括董事會成員、CEO以及接班人——充分認識到整個繼任過程所需要的時間和精力。

那么，COO登上最高權(quán)力寶座需要做好哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？一般說來，關(guān)鍵是要把握接班人的能力、資歷與CEO所需要的能力、資歷之間的差距。

相比其他競爭對手，如CFO來說，COO與CEO之間的差距是很不一樣的。而評估接班人能力的部分內(nèi)容，就是要了解他所處的角色。

COO的具體角色很大程度上取決于周邊環(huán)境，如現(xiàn)任CEO的性格以及公司正面臨的挑戰(zhàn)，其它還包括COO展示出來的技能和在其它行業(yè)已擁有的名聲等。因此，我們認為，COO角色能在多大程度上影響到整個繼任過程，類似的環(huán)境因素十分關(guān)鍵。

當(dāng)COO被確定為CEO接班人時，一定要客觀、現(xiàn)實地看待他所面臨的挑戰(zhàn)。具體而言，這些挑戰(zhàn)可以表現(xiàn)為下列問題。

多快算是過快？

從COO向CEO轉(zhuǎn)型所面臨的困難很容易被低估，因為人們認為，作為內(nèi)部人員的COO對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解，而外部人員則不了解公司，所以對績效的期望就會被夸大到不切實際的程度，從而導(dǎo)致新任CEO難以勝任。

新的CEO希望自己能適應(yīng)這一角色、讓公司的一切都立刻運作起來，而董事會成員、同事則急于了解新的CEO，這些都可以理解。不過，如果因此而忽視了繼任過程中的細節(jié)內(nèi)容，那么新的CEO就需要費很大周折才能進入角色。

如果新任CEO與前任CEO性格迥異、且交接又太過于迅速，則企業(yè)很可能會面臨一定程度的癱瘓。習(xí)慣于與前任CEO打交道的人們往往不知道該如何適應(yīng)另一種風(fēng)格。

在新任CEO們看來，除去執(zhí)行方面的壓力不說，一個重要挑戰(zhàn)在于如何給企業(yè)踩剎車。一位CEO指出，當(dāng)他還是COO的時候，他的責(zé)任是使公司運轉(zhuǎn)得盡可能快，但當(dāng)他被提升為CEO后，他的工作則經(jīng)常是讓手頭的工作放慢腳步—以確保最終做出的決定能真正有利于企業(yè)。

對于董事會而言，它們要做的主要是給予COO同外部繼任人一樣的耐心，使其有機會全面深入地了解企業(yè)。這樣，新任CEO才有足夠的時間來把握這一角色，用全新的視角來評估管理團隊，學(xué)會如何在這個新的職位上與高管團隊建立關(guān)系、以及深化同董事會成員之間的聯(lián)系。

即使在高管成員及其工作內(nèi)容沒有發(fā)生改變、至少是變化不多的情況下，人與人之間的關(guān)系仍然會發(fā)生諸多變化，因為整個領(lǐng)導(dǎo)團隊實際上已經(jīng)是一個新的團隊了。

如何找機會與董事們溝通？

在我們的調(diào)研中，新任CEO一致表示，他們沒有想到同董事會成員打交道如此耗費時間。其中一位這樣說道，“我發(fā)現(xiàn)，這并不是我與董事會之間的單線聯(lián)系……而是上十種關(guān)系——與每名董事之間的關(guān)系都不一樣。”

COO們一般都不習(xí)慣于投入太多精力到這些不直接關(guān)系到企業(yè)運營的事務(wù)上，但作為CEO的接班人，他們又必須意識到管理董事會也是其工作的一部分；而且，在他們真正升任CEO后，還要投入更多精力來強化同董事之間的關(guān)系，了解每個董事的偏好，探討同他們合作、交流的方式等等。特別是在前后兩屆董事會班底沒有發(fā)生多大變化的情況下，做好這一點尤為重要。

此外，如果前任CEO加入董事會，那么形勢就會更復(fù)雜。在這種情況下，新任CEO所面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是能否與前任融洽相處。新任 CEO可能會因為擔(dān)心做得太多、做得太快以致令前任感到不快，從而在計劃 工作日程時有意放慢腳步。

可是，如果不能迅速做好工作日程方面的工作，又可能會加強這種成見：即現(xiàn)在的CEO（前任COO）只擅長于執(zhí)行。所以，盡早制定新的日程，至關(guān)重要。

怎樣擠時間做點別的事情？

CEO的時間總是不夠用，因此，他們必須嚴(yán)格計劃 自己的優(yōu)先工作事項，并且堅持原則。正如一位新任CEO所說，“我以前也很忙、很活躍，但我還是沒有做好準(zhǔn)備來應(yīng)付這么多的請示和外部活動。我當(dāng)然可以拒絕很多事，但問題在于如何為我希望做的事情留出時間來！”一些從COO提拔上來的CEO注意到，現(xiàn)在他們分配時間的方式變得有些勉強。一位新任CEO說：“我經(jīng)常不得不把我的時間（從我很擅長的領(lǐng)域）優(yōu)先轉(zhuǎn)移到公司需要、或者是作為CEO需要負責(zé)的領(lǐng)域上來。”

屏障在何處？

一些從COO提升到CEO職位的人承認，成為最終決策者的感覺并不好。“有時候我會產(chǎn)生一種赤裸裸的感覺，”一位CEO這樣傾訴道，“因為周圍沒有人來回應(yīng)我的想法。董事會和高管團隊當(dāng)然能幫上忙，但這跟我擔(dān)任COO時的感覺還是不太一樣。”

另一種不適感在于：CEO始終處于聚光燈之下。“我覺得自己的表達還是比較充分的，”一位前任COO 說，“但是作為CEO，我發(fā)現(xiàn)周圍的人會想盡辦法來揣摩我的行為、語言、乃至肢體動作——哪怕我并沒有暗示什么信息。”

別人怎么看待我的CEO工作？

毋庸置疑，COO繼任后所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一就是適應(yīng)別人——包括公司內(nèi)部和外部人員——對他們的看法。由于COO的責(zé)任是確保良好的執(zhí)行，因而其他人、包括董事會成員很容易認為COO缺乏戰(zhàn)略能力。因此，希望從COO升任CEO的人必須找機會向董事會展示其戰(zhàn)略能力。

而在到達最高職位之后，前COO們又必須重塑自己的形象，尤其是在公司內(nèi)部。因為作為運營部門曾經(jīng)的負責(zé)人，他們必定在公司里建立了良好的人脈關(guān)系網(wǎng)，但是我們必須指出的是：新任CEO切不可用過去的習(xí)慣方式來使用這些人際網(wǎng)。

使用了原來人際網(wǎng)的新任CEO們（雖然很無辜）很快就會發(fā)現(xiàn)，哪怕只是他們的閑言碎語，都很可能讓整個公司為之震動。他們還會意識到，現(xiàn)在不能像過去那樣依靠從人際網(wǎng)絡(luò)上打聽來的小道消息采取行動，這一方面是因為他們?nèi)鄙龠@樣做的時間，另一方面還因為這種信息多數(shù)與日常運營有關(guān)、而且不再是他們的職責(zé)所在。

同時，他們也不能像擔(dān)任COO時那樣去接觸這些信息；因為他們必須把握“保持距離”的藝術(shù)——當(dāng)然也不能過于疏遠。

我也像我的前任那樣需要某些人嗎？

董事會經(jīng)常會急于讓CEO任命一位新的COO。然而這種做法并不總是正確的。

我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有在其全力支持CEO的工作時，COO的作用才能發(fā)揮得最為充分。那么為了找到這一職位的最佳人選，新任CEO首先必須對自己的工作角色有一個清晰的定位并且把握管理團隊的潛在分歧。

過快地任命他們的繼任者，可能會給從COO職位上來的CEO帶來很大的負面影響：它不僅會增加新任CEO確立領(lǐng)導(dǎo)地位的難度，同時還會增加組織上和報告機制的復(fù)雜性。在一家高科技公司擔(dān)任過多年COO的埃德·贊德就是一個好例子：他在成為摩托羅拉的CEO后，并沒有急于任命下一任COO。

我們的調(diào)查清楚地表明，適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作會有幫助。如果COO被明確為現(xiàn)任CEO的接班人，那么他們向CEO的過渡會相對順利一些，因為在這種情況下，CEO、董事以及其他利益相關(guān)者都可以方便地與之培養(yǎng)關(guān)系，而不必擔(dān)心戴上偏心的帽子。

如果CEO已經(jīng)做好離任準(zhǔn)備，這一過渡會更加順利。一位前COO說， “作為一名接班人，最有利的就是有一位做好了離任準(zhǔn)備的CEO。”

除了COO本人外，董事會成員以及現(xiàn)任CEO在幫助下任CEO取得良好的開局方面也都具有重要作用。企業(yè)可以通過以下7個方面來增強整個繼任工作團隊的黏合度。

1 ．COO必須管理好盈虧中心（profit-and-loss center）。一些接班人強調(diào)說，讓COO管理盈虧中心對于其未來勝任CEO崗位非常有價值。其中有一位這樣告訴我們，“一些COO 往往局限于運營方面的工作，而管理盈虧中心會敦促你考慮幾年以后的事情，迫使你學(xué)會戰(zhàn)略性思考。”沒有管理盈虧中心經(jīng)驗的COO們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)至少要為他們提供同業(yè)務(wù)部門負責(zé)人合作開展戰(zhàn)略規(guī)劃活動的機會，這一點相當(dāng)關(guān)鍵。

2．COO要努力展示其戰(zhàn)略思考能力。一位前COO對前任CEO力促其擔(dān)任戰(zhàn)略性角色的努力非常感激，一個例子是讓他在董事會上從戰(zhàn)略高度來闡述某些問題：這時候，CEO儼然是“另一位董事會成員”，而COO則站在最高領(lǐng)導(dǎo)人的位置上——一位有CEO幫助的領(lǐng)導(dǎo)人。自然而然地，董事們就會逐漸習(xí)慣于同第二把手討論戰(zhàn)略問題。

3 ．COO應(yīng)該逐漸了解外部環(huán)境。為COO提供出席投資人會議、同政府官員會面、參與貿(mào)易會談等場合的機會，同樣很重要。麥當(dāng)勞之所以能在較短時間內(nèi)順利完成CEO的更替，一個重要原因就是CEO經(jīng)常讓COO參與公開活動，同分析師以及其他相關(guān)人員交流。只要情況允許，被指定的接班人就應(yīng)該單獨代表公司出席這些活動。

4．董事會應(yīng)該精心制定一套完善的繼任計劃。確定了接班人之后，董事會的工作并沒有結(jié)束；它還要監(jiān)督和支持整個繼任過程，有效管理權(quán)力交接的風(fēng)險。盡管對于新上任領(lǐng)導(dǎo)人來說，“前一百天”是最重要的，但我們認為，一個為期12個月的過渡和輔導(dǎo)計劃更為合適，對內(nèi)部繼承人也同樣如此。

5．董事會必須了解即將離任的CEO的計劃和想法。即將卸任的CEO往往會給繼任過程帶來一些障礙—尤其是當(dāng)他要擔(dān)任董事會主席一職時。我們的調(diào)查表明，企業(yè)必須在6個月內(nèi)重新評估前任CEO的新角色，我們目睹過前任CEO長期滯留的例子，如果董事會不夠強大、不能確保權(quán)力交接的順利過渡，由此產(chǎn)生的矛盾可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。

6．新CEO應(yīng)該成立他自己信任的顧問小組。盡管董事會和主席都會為CEO提供幫助，但他們不可能為每一件事情提供咨詢。身居高位其實很孤獨，因為他們必須在沒有安全網(wǎng)的保護之下做出重大決策，這對新任 CEO來說往往需要經(jīng)歷一個很大的轉(zhuǎn)變。成立高級顧問網(wǎng)——即便這些網(wǎng)絡(luò)和會議并不正式——可以讓這個過程變得相對容易一些，而且這些網(wǎng)絡(luò)最好能同時吸納一些外部人員和經(jīng)過精挑細選的公司內(nèi)部人員。

7．CEO接班人必須與董事會形成共同的預(yù)期。要想做到這一點，一個可行方案是引入第三方協(xié)調(diào)我也像我的前任那樣需要某些人嗎？領(lǐng)導(dǎo)力者，他可以指導(dǎo)即將上任的CEO與董事會完成彼此之間的磨合，從一開始就建立起強有力的工作關(guān)系。如果能盡早、越可能多地消除猜忌和潛在誤會，那么COO向CEO過渡過程中的風(fēng)險就越低。

在本文中，我們僅僅專注了從COO到CEO的過渡問題。但必須指出的是，任何一個繼任計劃都要牽涉到方方面面的工作：其它主要管理人員也會影響到整個繼任進程的成功與否；一些高管甚至也可能是下任CEO候選人。因此，任何一個繼任計劃都必須考慮到其它高管人員的去留。

同時，本文中所論述的COO向CEO的過渡，應(yīng)該僅僅被視為培養(yǎng)和保持領(lǐng)導(dǎo)力輸送管道的更為廣泛的方案的一部分。董事會和管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)做好充分的準(zhǔn)備工作，在中層管理人員中深入挖掘，不斷發(fā)現(xiàn)富有潛力的、可以委以重任的人才。

早在八年之前，薩班斯法案就開始鼓勵美國企業(yè)的董事會考慮制定自己的繼任計劃，而SEC的新規(guī)將促使他們最終開始走上這條道路。

作者介紹 ：內(nèi)森·貝內(nèi)特是佐治亞理工大學(xué)管理學(xué)教授。斯蒂芬·邁爾斯是海德思哲公司的副主席，負責(zé)公司在世界范圍內(nèi)的管理測評/繼任規(guī)劃活動。