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  2013年10月03日    牛津管理評(píng)論       
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營銷管理怪圈

  現(xiàn)象一:某銷售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)工作時(shí)說:“本月我親自走訪了幾家酒店終端,發(fā)現(xiàn)……”

  現(xiàn)象二:某年銷售額5億元的啤酒企業(yè)召開月度營銷例會(huì)??偨?jīng)理說:“當(dāng)前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A品牌對(duì)酒店大量免費(fèi)投放冰柜,我們是否也要進(jìn)行一些形式的促銷,搞一些陳列獎(jiǎng)?”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報(bào)時(shí)說:“當(dāng)前我們的品牌力不強(qiáng),整體廣告投入不足,企業(yè)在管理上的問題還很多。”

  現(xiàn)象三:某白酒上市公司召開月度營銷會(huì)議??偨?jīng)理講:“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么?”大區(qū)經(jīng)理甲說:“我們當(dāng)前的電視廣告應(yīng)該快速投放,廣告再不投,沒有客戶和我們合作,我們就得喝西北風(fēng)了。”市場(chǎng)部總監(jiān)乙說:“我們要進(jìn)一步規(guī)范流程,規(guī)范化管理,提升管理水平。”

  在服務(wù)企業(yè)客戶的過程中,筆者經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是:基層營銷人員沒有履行自己的職責(zé),或是給自己找借口,將崗位職責(zé)推脫給上司;營銷總經(jīng)理為了組織目標(biāo),迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎(chǔ)工作。于是營銷管理進(jìn)入一個(gè)怪圈,基層營銷人員“關(guān)心”起了營銷管理工作,營銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。

  筆者將這種現(xiàn)象歸結(jié)為營銷管理中的“反授權(quán)”現(xiàn)象?,F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報(bào)內(nèi)容是正常的,但態(tài)度是不正常的。一個(gè)小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理,只負(fù)責(zé)一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng),下屬3個(gè)業(yè)務(wù)代表,卻把自己放在一個(gè)高級(jí)管理者的角色上,動(dòng)不動(dòng)就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商,走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢?基礎(chǔ)營銷工作下屬干,遇著麻煩請(qǐng)示上級(jí)營銷總經(jīng)理,營銷總經(jīng)理成了“消防隊(duì)長(zhǎng)”和問題的實(shí)際解決者?,F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細(xì)節(jié),而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責(zé),做自己該做的具體銷售工作,而是在越位談公司的管理問題。其本質(zhì)是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司,上司為了營銷目標(biāo)的達(dá)成而被迫去考慮基層細(xì)節(jié)問題??偨?jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑,區(qū)域經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理“反授權(quán)”?,F(xiàn)象三中,總經(jīng)理在考慮當(dāng)月的具體銷售目標(biāo),而其他下屬關(guān)心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托責(zé)任,尋找接口。其本質(zhì)仍是在對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行“反授權(quán)”,管理的程序被顛覆。

  營銷管理中“反授權(quán)”現(xiàn)象的普遍存在,反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調(diào)整,才能從根本上解決營銷管理中“反授權(quán)”問題,理順組織秩序,各司其職,各盡其責(zé),組織成員共同為組織目標(biāo)而努力。

  管理怪圈剖析

  組織中存在的一切問題都可以歸結(jié)為管理者的問題。“反授權(quán)”同樣也可以通過管理者的工作來解決。“反授權(quán)”現(xiàn)象在具體的營銷管理者中有幾種表現(xiàn):

  第一是下級(jí)比較狡猾,不想承擔(dān)責(zé)任。在遇到具體問題時(shí),下級(jí)充當(dāng)傳話筒,簡(jiǎn)單地將自己下級(jí)的問題向上級(jí)進(jìn)行陳述,然后請(qǐng)示上級(jí)裁決。這時(shí)候如果上級(jí)偏又錯(cuò)以為是下級(jí)主動(dòng)向自己請(qǐng)示,以為是尊重自己,便欣然表態(tài)。一旦事情沒有解決好,下級(jí)便將責(zé)任推脫給上級(jí),“這個(gè)事情是按您的意思辦的”、“您交代這樣辦的”等便會(huì)掛在嘴邊,上級(jí)有口難辯。替下級(jí)決定的結(jié)果是下級(jí)不作為。

  第二是上級(jí)不向下級(jí)明確授權(quán),或是授權(quán)的同時(shí),將事情的責(zé)任也同時(shí)傳遞下去。營銷管理者注定是責(zé)任的最終承擔(dān)者,這是鐵律,無法改變。不論是誰做的決定,責(zé)任最終都要由管理者承擔(dān),至少有一個(gè)管理責(zé)任。就像一些私營煤礦的安全事故導(dǎo)致主管副市長(zhǎng)被免職主管副市長(zhǎng)有管理責(zé)任!但一些管理者為了顯示自己有最終的裁決權(quán),或是為了玩弄權(quán)術(shù),很少授權(quán)或是授權(quán)時(shí)含含糊糊,希望下級(jí)來揣摩自己。這種情況下,下級(jí)在不明確情況下,或是為了躲避責(zé)任,便將事情裁決權(quán)的“皮球”踢給上級(jí)。玩火者最終由自己買單。

  上級(jí)之所以不向下級(jí)授權(quán)有幾種情況,一是對(duì)下級(jí)沒有信任,認(rèn)為下級(jí)能力不夠,不敢授權(quán);二是玩弄權(quán)術(shù),掌控下級(jí);三是不知道授權(quán)的重要性,沒有強(qiáng)調(diào)授權(quán)不授責(zé)的原則。

  第三是下級(jí)能力不夠,上級(jí)在幫扶時(shí)缺乏合適的方法,客觀上造成了下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。我們說管理者是下級(jí)的“教練”,“授人以魚”不如“授人以漁”,傳授方法和道理最為關(guān)鍵。通過引導(dǎo),讓下級(jí)通過自己的努力和決策來達(dá)成目標(biāo),讓下級(jí)體會(huì)到成功的快樂,有成就感。中國自古以來有“勤快母親懶兒子”的說法,上級(jí)包辦下的下級(jí)是很難成長(zhǎng)的。

  第四是下級(jí)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一或不匹配,或者是下級(jí)感覺自己的責(zé)權(quán)利不匹配或不明確。由于各崗位信息的不對(duì)稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正等原因,下級(jí)不愿意去為了所謂的權(quán)利而去承擔(dān)所謂的責(zé)任。在此種情況下,必然會(huì)去采取一些措施來規(guī)避責(zé)任,下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”就是之一。

  第五是上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力不夠,或者是缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力。無情管理、有情領(lǐng)導(dǎo)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力的經(jīng)典方法。不講管理是違反原則的,只講管理原則是不理解管理真諦的。如果上級(jí)過于教條照搬西方管理的話,肯定在中國會(huì)“水土不服”,是不理解中國人的表現(xiàn)。

  凡此種種,都會(huì)導(dǎo)致營銷管理中的下級(jí)對(duì)上級(jí)的“反授權(quán)”。

  管理怪圈根本解決

  第一,作為管理者,要確立各個(gè)崗位的職責(zé),并適當(dāng)講究策略。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和匹配原則不是誰想改變就能改變的,而是管理規(guī)律。從管理規(guī)范的角度而言,管理者必須確立各自崗位的責(zé)權(quán)利,并做到統(tǒng)一。但是按照規(guī)律辦事并不是不講究策略。就像管理者在向下級(jí)計(jì)劃 艱苦任務(wù)的時(shí)候,如果說上一句“你去干吧,出了責(zé)任我承擔(dān)”的話,相信你的下級(jí)會(huì)全力以赴。因?yàn)槟惴畔铝讼录?jí)的思想包袱。反過來而言,在這種情況下你強(qiáng)調(diào)的是“這是你的事,你自己看著辦”的話,相信下級(jí)也會(huì)接受,但是未必如上邊的效果好。如果管理者經(jīng)常用這種方式刺激下屬,也會(huì)造成下屬?zèng)]有責(zé)任感。

  第二,要堅(jiān)持有限授權(quán)和有限信任的原則。對(duì)下級(jí)完全放權(quán)的結(jié)果是失控這是所有管理者都不能接受的。因此,除了管理結(jié)果以外,還要更多的管理過程本身。三國中的“關(guān)羽華容道放曹”、“失街亭”的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是諸葛亮一手犯下的錯(cuò)誤,哥們義氣、授權(quán)過度都會(huì)造成結(jié)果的失控。但是不授權(quán)又會(huì)導(dǎo)致下級(jí)無法作為,因此在授權(quán)的時(shí)候一定要堅(jiān)持有限授權(quán)的原則,對(duì)人堅(jiān)持有限信任的原則,在用人上做到用人要疑,疑人要用,做到管理過程和結(jié)果的統(tǒng)一、授權(quán)和“反授權(quán)”的統(tǒng)一、信任和不信任的統(tǒng)一。

  第三,管理者要知人善任。在計(jì)劃 任務(wù)的時(shí)候,要將工作的難點(diǎn)、重點(diǎn)給下級(jí)講清楚,在容易的或不關(guān)鍵的事情上充分授權(quán),并針對(duì)下級(jí)的能力弱項(xiàng)在過程中給予特別幫扶,當(dāng)然不要大包大攬。這樣下級(jí)就能按照上級(jí)的計(jì)劃 完成任務(wù),個(gè)人能動(dòng)感就強(qiáng),執(zhí)行力也強(qiáng)。

  第四,管理者要善于溝通,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。只有充分的溝通,才能及時(shí)掌握信息和傳遞信息,掌握下屬思想動(dòng)態(tài),提供技術(shù)和智慧支持,及時(shí)解決由于崗位信息的不對(duì)稱、理解不同、溝通不夠、工作難度較大、組織不公正、不接受企業(yè)文化等原因造成的下級(jí)感覺到的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一問題。管理始于溝通,沒有溝通就沒有管理。

  第五,管理要人性化和講策略。人性化和講策略是管理者體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)魅力和管理靈活性的所在。某白酒上市公司總經(jīng)理在招聘計(jì)劃 營銷人員工作時(shí),總是要問對(duì)方家住哪里、對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)熟悉、想去哪里發(fā)展、有什么要求,我當(dāng)時(shí)以為他是為了工作計(jì)劃 才這樣問,后來在和他的接觸中,他告訴我,他確實(shí)就是為了關(guān)照下屬,如果工作生活都能兼顧,豈不更好?在我后來與其下屬的接觸中,多次聽到的是,“xx總?cè)苏婧茫绻话压ぷ髯龊?,?duì)不起人”等評(píng)價(jià),這就體現(xiàn)出了管理人性化的價(jià)值。

  講策略就是講管理藝術(shù),是管理者必備的能力。“勸將不如激將”是典型的管理藝術(shù)。管理者經(jīng)常面對(duì)各種問題,需要經(jīng)常進(jìn)行創(chuàng)新解決,策略和藝術(shù)是管理智慧的表現(xiàn),需要管理者不斷總結(jié)提升,不斷提高管理技能,創(chuàng)新管理藝術(shù)。筆者在服務(wù)某白酒上市公司時(shí),曾經(jīng)說服老總做過這樣的事情:企業(yè)在新品招商關(guān)鍵時(shí)期,而新招聘的營銷經(jīng)理在面對(duì)工作難題時(shí),經(jīng)常以沒有電視廣告來推脫,而一些管理者卻在大談規(guī)范流程管理的問題,新聘的業(yè)務(wù)代表技能明顯不足。筆者強(qiáng)力建議三點(diǎn):一是銷量大于管理。招商工作大于一切。杜絕談規(guī)范管理,讓銷售人員沒有完不成工作的借口。二是銷售力大于廣告。廣告是一種輔助手段,而不是最重要的招商手段。不能以沒有廣告做借口,來解釋自己銷售不力。三是發(fā)展大于規(guī)范。規(guī)范是老總談的事情,之外任何人無權(quán)談。他們談的唯一工作就是找到客戶,做市常當(dāng)時(shí)企業(yè)老總還覺得這樣的三點(diǎn)提法違背管理理論,我說管理的真諦在于結(jié)果本身。后來事實(shí)證明了筆者做法是對(duì)的,僅僅一個(gè)月后,便完成了招商任務(wù),為企業(yè)的營銷工作打下了基矗

  做到以上五點(diǎn),可以基本上防范營銷管理中的“反授權(quán)”問題。但要徹底解決管理中的“反授權(quán)”問題,需要管理者認(rèn)真研究,用心體察,不斷總結(jié),創(chuàng)新靈活,最終將整個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成為圍繞營銷目標(biāo)高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。
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隨機(jī)讀管理故事:《一份記載失敗的成功者簡(jiǎn)歷》
這是一位偉人的簡(jiǎn)歷。
22歲,生意失敗;23歲,競(jìng)選州議員失??;24歲,生意又一次失敗;27歲,精神崩潰;29歲,競(jìng)爭(zhēng)議員;31歲,競(jìng)選選舉人失??;34歲,競(jìng)選參議員失?。?7歲,當(dāng)選國會(huì)議員;39歲,國會(huì)議員連任失?。?6歲,競(jìng)選參議員失敗;47歲,競(jìng)選副總統(tǒng)失??;49歲,競(jìng)選參議員兩次失?。?1歲,當(dāng)選美國總統(tǒng)。
他就是美國總統(tǒng)林肯??梢钥闯觯诹挚系囊簧校≌剂舜蠖鄶?shù),但最終他卻成為了美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。
管理故事哲理
任何人的一生都充滿了坎坷與機(jī)遇,成功的關(guān)鍵在于你是否能越過坎坷,抓住機(jī)遇。而我們能否跨越必然經(jīng)歷的失敗,就在于我們能否從心態(tài)上把失敗當(dāng)作我們奮斗的過程。只有這樣,我們的句號(hào)才會(huì)是成功。
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