“你聽我說，我希望重組能成功，但是我就是信不過他們。”

為了準備好給一家快速增長的金融服務公司進行遠程指導，我給瑪麗（化名）打了電話，。她在電話里這樣談論她對剛剛重組的人力資源部門的看法。

之前，瑪麗有一個人力資源服務專員——露辛達——來滿足她的需求。但是現(xiàn)在呢？現(xiàn)在她必須給一個大家共享的服務小組打電話，這個小組共同負責處理她的要求。

“你為什么不能相信他們呢？”我問她。

瑪麗很難回答這個問題。并不是他們沒有提供良好的服務——但是她確信總有一天他們會不行的。有這么人參與，怎么可能不會在跟蹤到底上出問題呢？

“越多的人參與拋接球，”瑪麗說，“某個人在某個地方?jīng)]有接到球的風險就越大。”

這沒錯。但是集體拋接球也有積極的一面：拋接球的人越多，就越有可能某人在某個地方接住了一個忙碌的、工作太多的人肯定接不住的球。

“我們怎么讓他們永遠靠得住？”瑪麗接著問，仍然很不安。“如果是露辛達負責的話，責任很明確。”

瑪麗說的有道理。我開始思考：球在什么時候最容易掉下？我考慮了在過去一個月內(nèi)我目睹的所有的意外、處理不當和錯誤，意識到這些都可以追溯到一個時間點：交接的時候。

大多數(shù)時候，出現(xiàn)問題不是因為能力不足、懶惰或者冷漠，而是因為沒有溝通好。兩個人在討論需要做哪些事情的時候，不知道怎么回事，就出現(xiàn)了理解上的偏差。

采用單點聯(lián)系并不是解決這個問題的簡單方法，因為在一個大型的、復雜的、全球性的公司，單點聯(lián)系從來都不簡單。解決方法應該比那個還要簡單才行。這個方法應該是不管單點聯(lián)系還是多點聯(lián)系都行得通。它應該能貫通各個層級、各個部門和所有危險環(huán)節(jié)。

我完成了遠程指導之前的訪問，于是給每個領導提了一個要求：讀一讀葛文德（Atul Gawande）的《檢查表》（The Checklist Manifesto）一書。

葛文德是一名醫(yī)生和作家，他描述了那些拒絕核對檢查表的醫(yī)生——他們認為核對檢查表太簡單了，簡直就是瞧不起人——并向我們展示了醫(yī)院的醫(yī)護人員依檢查表行事救活的生命，比大多數(shù)“神奇的藥物”或手術要多。

葛文德有力地印證了為什么專家需要檢查表，尤其是對那些最平常的工作。我們在某方面越是專家，就越有可能想當然，結果呢，漏掉了那些顯而易見的項目。

大多數(shù)人都認為自己善于溝通。具有諷刺意味的是，這正是我們經(jīng)常漏掉最重要信息的原因（我們認為其他人已經(jīng)知道了）。或者說得不夠具體（我們以為其他人已經(jīng)理解了）?；蛘卟幌胝f清楚（我們不想冒犯了別人）。

所幸的是，有一個簡單的解決方案：建立一個檢查表，在每次交接的時候用這個表。

在遠程指導的過程中，領導小組調(diào)查了過去問題都出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，將來可能會出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)。結果發(fā)現(xiàn)幾乎所有的問題都出在交接的過程中。

所以，我們設計了下面這套標準的“交接檢查表”——把工作交出去的人應該問接手的人下面這些問題：

交接檢查表

• 你認為最緊要的事情是什么？
• 還有什么你關心的問題或者想法我沒有談到？
• 你接下來要進行的關鍵步驟是什么？你計劃什么時候完成這些步驟？
• 為了順利實現(xiàn)目標，你還需要我做些什么？
• 有沒有什么重要的意外事件，需要我們現(xiàn)在提前準備？
• 我們什么時候再次核查進度？
• 還有什么人需要知道我們的計劃？我們怎么跟他們交流？

過一遍這個檢查表需要多少時間？1到5分鐘。它可以挽回的時間（以及信任）又是多少呢？多得無法計算。

我們想出這個檢查表，是因為它能杜絕在這個公司里出現(xiàn)失誤的最常見原因。你的公司的交接檢查表也許跟這個不同。

建立檢查表的魅力在于：它不僅能減少失誤，還能減少你需要拿出的勇氣。

為什么我們會需要勇氣？想象一下你剛跟對方講過這個項目要優(yōu)先考慮的事項，馬上就讓對方談一下他的理解，會不會有些盛氣凌人，會不會讓對方以為你是在懷疑他的智商？

有了這個已經(jīng)設立好的檢查表，問這些問題就不會是一種冒犯了，這是工作標準。當你發(fā)現(xiàn)他們的回答有理解上的偏差時，你也可以當場解決，避免他在錯誤的方向上浪費兩周的時間，并因此失去客戶。這就是檢查表的作用。

遠程指導過后幾個月，我給瑪麗打電話問她情況怎么樣。新的人力資源共享服務如何？她是不是還在想念露辛達？

“我當然想念露辛達，”她對我說，“但是我不需要她了。”

然后，她拿出她的檢查表，核實我們將要進行的工作是否一致。