“你聽我說,我希望重組能成功,但是我就是信不過他們。”
為了準備好給一家快速增長的金融服務公司進行遠程指導,我給瑪麗(化名)打了電話,。她在電話里這樣談論她對剛剛重組的人力資源部門的看法。
之前,瑪麗有一個人力資源服務專員——露辛達——來滿足她的需求。但是現(xiàn)在呢?現(xiàn)在她必須給一個大家共享的服務小組打電話,這個小組共同負責處理她的要求。
“你為什么不能相信他們呢?”我問她。
瑪麗很難回答這個問題。并不是他們沒有提供良好的服務——但是她確信總有一天他們會不行的。有這么人參與,怎么可能不會在跟蹤到底上出問題呢?
“越多的人參與拋接球,”瑪麗說,“某個人在某個地方?jīng)]有接到球的風險就越大。”
這沒錯。但是集體拋接球也有積極的一面:拋接球的人越多,就越有可能某人在某個地方接住了一個忙碌的、工作太多的人肯定接不住的球。
“我們怎么讓他們永遠靠得住?”瑪麗接著問,仍然很不安。“如果是露辛達負責的話,責任很明確。”
瑪麗說的有道理。我開始思考:球在什么時候最容易掉下?我考慮了在過去一個月內(nèi)我目睹的所有的意外、處理不當和錯誤,意識到這些都可以追溯到一個時間點:交接的時候。
大多數(shù)時候,出現(xiàn)問題不是因為能力不足、懶惰或者冷漠,而是因為沒有溝通好。兩個人在討論需要做哪些事情的時候,不知道怎么回事,就出現(xiàn)了理解上的偏差。
采用單點聯(lián)系并不是解決這個問題的簡單方法,因為在一個大型的、復雜的、全球性的公司,單點聯(lián)系從來都不簡單。解決方法應該比那個還要簡單才行。這個方法應該是不管單點聯(lián)系還是多點聯(lián)系都行得通。它應該能貫通各個層級、各個部門和所有危險環(huán)節(jié)。
我完成了遠程指導之前的訪問,于是給每個領導提了一個要求:讀一讀葛文德(Atul Gawande)的《檢查表》(The Checklist Manifesto)一書。
葛文德是一名醫(yī)生和作家,他描述了那些拒絕核對檢查表的醫(yī)生——他們認為核對檢查表太簡單了,簡直就是瞧不起人——并向我們展示了醫(yī)院的醫(yī)護人員依檢查表行事救活的生命,比大多數(shù)“神奇的藥物”或手術要多。
葛文德有力地印證了為什么專家需要檢查表,尤其是對那些最平常的工作。我們在某方面越是專家,就越有可能想當然,結果呢,漏掉了那些顯而易見的項目。
大多數(shù)人都認為自己善于溝通。具有諷刺意味的是,這正是我們經(jīng)常漏掉最重要信息的原因(我們認為其他人已經(jīng)知道了)。或者說得不夠具體(我們以為其他人已經(jīng)理解了)?;蛘卟幌胝f清楚(我們不想冒犯了別人)。
所幸的是,有一個簡單的解決方案:建立一個檢查表,在每次交接的時候用這個表。
在遠程指導的過程中,領導小組調(diào)查了過去問題都出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié),將來可能會出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)。結果發(fā)現(xiàn)幾乎所有的問題都出在交接的過程中。
所以,我們設計了下面這套標準的“交接檢查表”——把工作交出去的人應該問接手的人下面這些問題:
交接檢查表
- 你認為最緊要的事情是什么?
- 還有什么你關心的問題或者想法我沒有談到?
- 你接下來要進行的關鍵步驟是什么?你計劃什么時候完成這些步驟?
- 為了順利實現(xiàn)目標,你還需要我做些什么?
- 有沒有什么重要的意外事件,需要我們現(xiàn)在提前準備?
- 我們什么時候再次核查進度?
- 還有什么人需要知道我們的計劃?我們怎么跟他們交流?
過一遍這個檢查表需要多少時間?1到5分鐘。它可以挽回的時間(以及信任)又是多少呢?多得無法計算。
我們想出這個檢查表,是因為它能杜絕在這個公司里出現(xiàn)失誤的最常見原因。你的公司的交接檢查表也許跟這個不同。
建立檢查表的魅力在于:它不僅能減少失誤,還能減少你需要拿出的勇氣。
為什么我們會需要勇氣?想象一下你剛跟對方講過這個項目要優(yōu)先考慮的事項,馬上就讓對方談一下他的理解,會不會有些盛氣凌人,會不會讓對方以為你是在懷疑他的智商?
有了這個已經(jīng)設立好的檢查表,問這些問題就不會是一種冒犯了,這是工作標準。當你發(fā)現(xiàn)他們的回答有理解上的偏差時,你也可以當場解決,避免他在錯誤的方向上浪費兩周的時間,并因此失去客戶。這就是檢查表的作用。
遠程指導過后幾個月,我給瑪麗打電話問她情況怎么樣。新的人力資源共享服務如何?她是不是還在想念露辛達?
“我當然想念露辛達,”她對我說,“但是我不需要她了。”
然后,她拿出她的檢查表,核實我們將要進行的工作是否一致。