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  2013年09月01日    孫 滌 上海證券報(bào)      
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 在經(jīng)營實(shí)踐的觀察和管理行為研析上,彼得·德魯克最受人尊重。德魯克對(duì)管理真諦的理解,固然來自他的洞察力,但一些關(guān)鍵的感悟,卻是由他親身經(jīng)歷觸發(fā)的。

  德魯克回憶,他一生得到的最重要建議是在他20歲初入行時(shí)。那年他在法蘭克福一家大報(bào)任外交事務(wù)與商業(yè)版編輯。當(dāng)他提交擬寫的頭兩篇社論稿時(shí),總編只看了一眼就把文章給扔了回來,斥為“簡直一無是處”。三周后,總編把德魯克叫進(jìn)辦公室:“如果你今后三星期里還不能徹底改進(jìn)的話,就請(qǐng)另謀高就吧。”德魯克就此事件得到的教訓(xùn)是,人家雇用你是為了要你干活。要么做好,要么走人,就這么簡單。(當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí) 、指導(dǎo)之類的,還很稀罕。)

  對(duì)于經(jīng)理人,德魯克的一個(gè)關(guān)鍵建議是,用好你的時(shí)間。他考察過千百個(gè)各界的主管,有些十分外向,有的異常內(nèi)斂;有的特立獨(dú)行,有的中規(guī)中矩;有的酒量驚人,有的滴酒不沾;有的和藹熱忱,有的冷若冰霜,總之,個(gè)性、偏好千差萬別。德魯克發(fā)覺,“卓有成效的管理者”有個(gè)共性相當(dāng)明顯,就是“善用時(shí)間”。在一定程度上,管理者的時(shí)間屬于組織,而不是屬于他個(gè)人。 管理者之所以能脫穎而出,在于他能用所能控制的一點(diǎn)時(shí)間來處理重要的事——最重要的事最先做。

  德魯克繼續(xù)揭示,事半功倍的秘訣,在于關(guān)注機(jī)遇的發(fā)掘要重于問題的解決。其中十分困難的,是怎樣關(guān)注重要然而不緊迫的事。因?yàn)椴痪o迫,貌似不重要,得不到足夠關(guān)注,從而延誤戰(zhàn)略機(jī)遇,常常是任何個(gè)人和組織受到挫敗的根由。

  時(shí)間的分配,特別是關(guān)注力的分配,是明智決策的大題目。關(guān)注力,不妨比作時(shí)間的“密度”,或稱單位時(shí)間的功效,是人類在決策和選擇過程中最為緊俏的資源。至于關(guān)注力的分配及其成效,不僅關(guān)系到組織的效益,而且簡直關(guān)乎個(gè)人的界定,你之所以為你——你之有別于他人,可以從你分配自己關(guān)注的事和人的組合得到判別。

  A .馬爾凱女士,施樂公司董事長(前CEO),她得到的受用無窮的建議,幾乎像是趣聞?shì)W事。她在達(dá)拉斯組織的一次客戶早餐會(huì)上,有位名叫布萊克的客人,是一家物流管理公司的總裁。出身德州牛仔、白手起家的布萊克,有極強(qiáng)的能力應(yīng)對(duì)環(huán)境變化,而且快人快語。他走上前去向馬爾凱建議說:“當(dāng)事情變得太復(fù)雜,令你手足無措的時(shí)候,要按順序考慮三件事:先把母牛從溝里給拖出來;然后,搞清楚母牛是怎么掉進(jìn)溝里的;最后,得想方設(shè)法不讓母牛再掉進(jìn)溝里。”

  當(dāng)時(shí)的施樂公司正岌岌可危,怎樣才能死里逃生,讓馬爾凱非常頭痛。從母牛的寓言中,馬爾凱似乎得到了頓悟,便立即著手照此展開工作,并向團(tuán)隊(duì)傳播這個(gè)簡單可行的理念:第一件事,是力求生存下去;其次,要弄清楚發(fā)生了什么,汲取教訓(xùn);然后,制定規(guī)則,及早發(fā)現(xiàn)問題的苗頭,不再重蹈覆轍。

  母牛的寓言,現(xiàn)在已成施樂公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的口頭禪。馬爾凱說她敢打賭,“布萊克先生絕對(duì)不會(huì)想到,他講的故事對(duì)一家大公司的扭虧為盈竟會(huì)有如此偉大的幫助。”

  A . 雷富禮是寶潔公司的CEO,他1977年加入公司,第六年上卻打定主意要離開寶潔,因?yàn)樗淌懿涣藢殱嵁?dāng)時(shí)令人窒息的官僚作風(fēng)。他當(dāng)時(shí)的上司,主管肥皂業(yè)務(wù)的多諾萬給了他終身受用的忠告,“你這是在逃避。你如果沒有勇氣留下來改變現(xiàn)實(shí),那么換了下一份工作你還是會(huì)逃避的。”這話讓雷富禮很受震動(dòng),最終留了下來。他回顧道,打那以后,當(dāng)感覺到事情不對(duì)勁時(shí),他就會(huì)說出來。只要大膽說出來,并下決心去改變,就可以有所作為。

  兩年來的經(jīng)濟(jì)崩塌,讓許多業(yè)界名流形象遭損甚至蒙羞。可安迪·格魯夫從英特爾公司董事長和CEO退下來好幾年了,但他的影響卻進(jìn)一步得到推崇,這非常不簡單。格魯夫說,他所得到過的最佳建議,來自他最喜愛的老師紐約市立大學(xué)的施米特教授,“某些事被認(rèn)為是‘盡人皆知’,其實(shí)往往意味著誰都還沒真正把它搞明白過。”追溯事物的最基本原則,把對(duì)事物的認(rèn)知建立在對(duì)基本事實(shí)的掌握及其分析的基礎(chǔ)上,施米特建議所啟迪的獨(dú)立思考和決策的能力,影響了格魯夫一生。而他無論是職業(yè)生涯還是個(gè)人幸福,也一再驗(yàn)證了這句話。

  格魯夫十多年前被確診患上了前列腺癌,那可是40歲以上男性的第一殺手。醫(yī)界普遍相信,對(duì)前列腺癌最有效的治療方法是動(dòng)手術(shù);醫(yī)療小組也敦促他做手術(shù)。格魯夫再次啟動(dòng)了施米特建議。他思忖,前列腺癌的手術(shù)療法似乎已是“盡人皆知的常識(shí)”,是否真的搞明白了呢? 于是決定親自來做番研究。在比較了各種治療方法的結(jié)果數(shù)據(jù),深入分析之后,格魯夫卻得出了不同的結(jié)論,由此避免“挨一刀”,逃過了一劫。

 ?。ㄗ髡呦得绹又葜萘⒋髮W(xué)(長堤)商學(xué)院教授,美國華裔教授學(xué)者學(xué)會(huì)(南加州)會(huì)長)

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隨機(jī)讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費(fèi)勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點(diǎn)的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅(jiān)持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費(fèi)勁啦!你們也不會(huì)成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時(shí)只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點(diǎn)的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時(shí)塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅(jiān)持下來的。于是對(duì)它進(jìn)行專訪在,此時(shí)人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個(gè)"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時(shí)候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對(duì)于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時(shí)候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)摗⑸蕊L(fēng)點(diǎn)火,事情往往會(huì)朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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