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  2015年05月10日    中國經(jīng)營報 作者:徐曇     
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互聯(lián)網(wǎng)時代的生存模式是什么樣的?在海爾的改革紅利尚未全面顯現(xiàn)之際,張瑞敏的探索無疑處于一個艱難的時期。

張瑞敏首先砸碎了一個舊組織。海爾如今更像一個“群龍無首”的時代,這恰恰是張瑞敏想要的。張瑞敏的目標(biāo)在于打破工業(yè)時代企業(yè)的組織形式科層制,轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渥越M織和自創(chuàng)新能力的平臺型組織。

如今海爾沒有了領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)手里的人事權(quán)、薪酬制定權(quán)等等都被剝離之后,領(lǐng)導(dǎo)的意義也就不存在了。海爾領(lǐng)導(dǎo)存在的價值只在于分配資源,而不是束縛和管理員工。

而每個員工卻在變革的督促下變成了“龍”,非常多的創(chuàng)客駐扎在海爾平臺之上?,F(xiàn)在的海爾更像一個大的孵化器,海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微。這種顛覆性的組織形態(tài)已經(jīng)使海爾不像一個傳統(tǒng)企業(yè)。

這種變革方向是否正確還沒有結(jié)論。因為現(xiàn)實中沒有一個可供參照的成功樣板。張瑞敏曾經(jīng)帶隊去索尼,朝圣一般。但是索尼如今比許多國產(chǎn)家電企業(yè)還要困頓。韋爾奇曾是傳奇,他的功績是把GE的層級變成八級,但海爾已經(jīng)沒有層級了。

即便是帶有互聯(lián)網(wǎng)DNA的企業(yè)BAT(百度、阿里和騰訊)也是有中心化的,許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在高速發(fā)展之后,組織結(jié)構(gòu)又想回歸傳統(tǒng)。這意味著,無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),每一個發(fā)展起來后都在尋找“從1到N”的路徑。

“很多東西我不知道到底行不行,我們永遠在試錯和糾錯當(dāng)中。”他說。

張瑞敏應(yīng)該是義無反顧又顧慮重重的,這是一個以成敗論英雄的社會。一切改革都是成果導(dǎo)向,業(yè)績上去了就是對的,業(yè)績跌下來就是錯的。所以,即便張瑞敏被認為是中國具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)家,想找到一條企業(yè)永續(xù)發(fā)展之路,他也不敢像空中換飛機引擎那樣硬著陸。這一點恰恰也是IBM前總裁郭士納擔(dān)心的,組織變革的風(fēng)險性在于“幾十萬人的企業(yè)一旦變不好就全都完了”。

歸根結(jié)底,張瑞敏所做的一切是要“解放人”,最大限度地釋放出人的能動性和創(chuàng)造力。

但是改革最大的障礙也來自于人。每個人都有彰顯自己、突出個人價值的欲望,但是在傳統(tǒng)工業(yè)組織中,人的改變卻是被動的而非主動的。只有組織變革乃至文化鋪墊全都做到位,人的改變才順理成章。

張瑞敏也說“改革最大的挑戰(zhàn)來自于人的觀念”。海爾以往的科層制越完善,人的執(zhí)行力越強,現(xiàn)在的改革阻力就越大。

在如今互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下,許多企業(yè)老板言必談硅谷文化,那是西方以創(chuàng)新為導(dǎo)向的文化,但中國的文化則是穩(wěn)定和諧。

“用一個企業(yè)的局部變化來倡導(dǎo)和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西,風(fēng)險真的非常大。”張瑞敏說。

“我每天早晨起來告訴自己是個很笨的人。”這是張瑞敏對自己的評價。但是很笨的人卻往往很能折騰。馬云、俞敏洪都說過自己很笨,但是這些人更像阿甘,執(zhí)著似乎比聰明更能導(dǎo)向成功,只是路途坎坷。

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海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年,是全球大型家電第一品牌,目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代,海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng),變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的 ……
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