一般情況下，企業(yè)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法都是為了滿足各種各樣企業(yè)運(yùn)營(yíng)或管理層面的訴求，如領(lǐng)導(dǎo)力的提升、戰(zhàn)略的規(guī)劃、業(yè)績(jī)的突破、組織的變革和文化的建設(shè)。據(jù)此，我們把行動(dòng)學(xué)習(xí)的目標(biāo)分為以下五種應(yīng)用類(lèi)型：

　　LDAL:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習(xí) Leadership Driven Action Learning

　　1. 加速高級(jí)人才的發(fā)展

　　2. 發(fā)展高潛質(zhì)人才

　　3. 提升領(lǐng)導(dǎo)人的勝任力

　　4. 助力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)發(fā)展

　　SDAL:戰(zhàn)略執(zhí)行型行動(dòng)學(xué)習(xí)Strategy Driven Action Learning

　　1. 幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

　　2. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略檢討

　　3. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　4. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行——繪制戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡

　　PDAL:業(yè)績(jī)突破型行動(dòng)學(xué)習(xí)Performance Driven Action Learning

　　1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善

　　2. 運(yùn)營(yíng)效率的改善

　　3. 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升

　　ODAL:組織變革型行動(dòng)學(xué)習(xí)Organization Driven Action Learning

　　1. 提升組織整體能力

　　2. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　3. 組織變革

　　4. 組織創(chuàng)新

　　CDAL:文化建設(shè)型行動(dòng)學(xué)習(xí)Cultures Driven Action Learning

　　1. 文化診斷與優(yōu)化

　　2. 文化與組織氛圍建設(shè)

　　3. 文化重塑

　　這次案例中所選擇的企業(yè)包括了TCL、李寧、華潤(rùn)、DDI、英特爾和SK集團(tuán)。需要向讀者說(shuō)明的是，這些企業(yè)未必是完全嚴(yán)格按照行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和步驟來(lái)進(jìn)行，但其通過(guò)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙提升的性質(zhì)，卻是真正符合行動(dòng)學(xué)習(xí)“干中學(xué)”的定義的。由于行動(dòng)學(xué)習(xí)法在這些企業(yè)已經(jīng)深入應(yīng)用，所以我們只選取了一些特別的項(xiàng)目進(jìn)行介紹。而任何一個(gè)單一的項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的意義，也絕不僅僅是類(lèi)型劃分中的某一樣而已——綜合提升，是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的最大誘惑所在。

　　DDI  行動(dòng)學(xué)習(xí)：培養(yǎng)全球高管的捷徑

　　文／萬(wàn)蕊

　　空降兵和逐年升遷是一般跨國(guó)企業(yè)選拔全球性高管的主要途徑。但是通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)，DDI卻發(fā)現(xiàn)另一條從內(nèi)部培養(yǎng)高管領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑。

　　不久前，劉偉師收到了來(lái)自德國(guó)的一封郵件——他的德國(guó)同事要來(lái)中國(guó)游玩，請(qǐng)他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線路和住宿，只等這位好朋友光臨了。

　　要不是五年前的那個(gè)項(xiàng)目，劉偉師也不會(huì)認(rèn)識(shí)這些同屬一家公司不同區(qū)域的高管同事們。

　　2005年，劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區(qū)副總裁陳俐同的通知，要他迅速飛赴美國(guó)進(jìn)行一次測(cè)評(píng)。已經(jīng)接手了DDI臺(tái)灣公司并且業(yè)績(jī)不錯(cuò)的劉偉師滿腹疑慮，以為一直合作愉快的上司開(kāi)始懷疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的業(yè)績(jī)，他才被美國(guó)總部選入了人才庫(kù)(Talent Pool)進(jìn)行能力測(cè)評(píng)。

　　人才庫(kù)是DDI為公司培養(yǎng)后備全球高管的基地。他們會(huì)從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績(jī)都不錯(cuò)的精英，對(duì)他們進(jìn)行全球化戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí) 。“以前當(dāng)區(qū)域經(jīng)理的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都是早已打造好的，直接接手然后賺錢(qián)就是了，哪里知道什么全球大趨勢(shì)？更別提利用這些趨勢(shì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)了。”劉偉師說(shuō)。之所以會(huì)計(jì)劃 這么一次測(cè)評(píng)，是因?yàn)楣居幸庾寗煋?dān)當(dāng)DDI大中華區(qū)總經(jīng)理的職位。如果說(shuō)以前在臺(tái)灣只是直接接手團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的話，那么出任大中華區(qū)經(jīng)理以后，他將常駐上海，并要負(fù)責(zé)組建北京分公司和大中華區(qū)其他分公司，同時(shí)管理七八個(gè)團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，人才的招募、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問(wèn)題將擺到他面前——而在臺(tái)灣地區(qū)，他從來(lái)沒(méi)有面臨過(guò)這些挑戰(zhàn)。

　　在位于亞特蘭大的DDI美國(guó)總部，他接受了一次全方位的測(cè)評(píng)，包括個(gè)性測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測(cè)試、360度測(cè)評(píng)以及與總部高管的一對(duì)一面談。測(cè)評(píng)結(jié)果中，劉偉師在領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高，在溝通策略上的得分卻拖了后腿，而對(duì)于公司高管來(lái)說(shuō)，溝通能力卻是必不可少的一項(xiàng)能力。在此基礎(chǔ)上，公司總部為劉偉師計(jì)劃 了為期三年、每半年一次的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，一是為了提高他的溝通能力和其他個(gè)人綜合能力，二是為了磨合這個(gè)將來(lái)的全球高管團(tuán)隊(duì)，三是為了給公司解決一些可能存在的實(shí)際問(wèn)題。

　　長(zhǎng)板互補(bǔ)，短板互修

　　25個(gè)高管被分成了五個(gè)小組，每五個(gè)人一組。與劉偉師同組的分別是三個(gè)美國(guó)人和一個(gè)德國(guó)人，彼此之間有收集資料、會(huì)議總結(jié)等分工。除了劉偉師是負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營(yíng)外，另外幾人分別是市場(chǎng)、顧問(wèn)和銷(xiāo)售背景的職能總監(jiān)。這跟公司總部最高執(zhí)行委員會(huì)委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9·11’事件再來(lái)一次，為了維持運(yùn)營(yíng)，公司應(yīng)該怎么辦？”

　　這些問(wèn)題絕不是最高執(zhí)行委員會(huì)一拍腦袋想出來(lái)的。為了給這些從公司全球精挑細(xì)選出來(lái)的愛(ài)將們出合適的題目，最高執(zhí)行委員會(huì)必須先召集公司的副總們，請(qǐng)他們提出現(xiàn)在公司面臨的問(wèn)題或是將來(lái)可能面臨的問(wèn)題，再在這些問(wèn)題中挑出既對(duì)公司有價(jià)值又對(duì)員工有幫助的，然后根據(jù)問(wèn)題的范圍對(duì)25名高管實(shí)行分組。配合“若是‘9·11’事件再來(lái)一次，為了維持運(yùn)營(yíng)，公司應(yīng)該怎么辦”這個(gè)題目，劉偉師他們這組的成員就多跟市場(chǎng)和銷(xiāo)售有關(guān)。“DDI之前有過(guò)分組失策的經(jīng)歷。”劉偉師說(shuō)，“那個(gè)問(wèn)題是關(guān)于IT部門(mén)的，但組里的成員沒(méi)有一個(gè)是做IT的，基本的技術(shù)問(wèn)題都不了解，因此怨聲載道。向總部反映，總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門(mén)的配合。”

　　題目和分組都確定以后，剩下的工作就在這五個(gè)成員之間進(jìn)行了?？偛恳?guī)定的項(xiàng)目期是半年，在這半年中，小組成員每?jī)芍芫鸵M(jìn)行一次電話會(huì)議。

　　由于其他四個(gè)人都是做市場(chǎng)和銷(xiāo)售的，所以討論之初，大家把問(wèn)題想得都比較簡(jiǎn)單。“大家都說(shuō)，好吧，恐怖分子攻擊，攻擊完以后該怎么辦呢？自然是重新招人，重新找辦公室，重新聯(lián)系客戶⋯⋯”身為區(qū)域負(fù)責(zé)人的劉偉師這才明白原來(lái)來(lái)自職能部門(mén)的同事是這么看待問(wèn)題的。不過(guò)一開(kāi)始大家還沒(méi)有看出問(wèn)題所在，而是覺(jué)得之前的想法不錯(cuò)，于是都興沖沖地購(gòu)買(mǎi)了風(fēng)險(xiǎn)管理的書(shū)籍來(lái)閱讀。“這些書(shū)里都有很多列表和模板，我們就照搬這些模板，一段段地體驗(yàn)，可是越體驗(yàn)越不對(duì)勁。”

　　劉偉師向團(tuán)隊(duì)成員提出，按照以前的思路，現(xiàn)在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的，但是我們卻沒(méi)有考慮到，萬(wàn)一恐怖襲擊發(fā)生，我們會(huì)損失掉多少生意、怎么補(bǔ)回來(lái)、如何建立預(yù)警系統(tǒng)……這些都得事前想好，而不是事后才來(lái)補(bǔ)救。”不過(guò)這時(shí)候，在之前測(cè)評(píng)中給出的“溝通能力不夠”這點(diǎn)就體現(xiàn)出來(lái)了。相對(duì)于美國(guó)人和德國(guó)人，劉偉師的英文并不算好，于是他微弱的聲音很快就被爭(zhēng)論得面紅耳赤的四位外國(guó)同事蓋住了。“英文不太好實(shí)在是太吃虧了，我聽(tīng)不太懂別人在講什么，自己的意見(jiàn)也很容易被忽略。”

　　直到四個(gè)月以后，情況才發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)正好有一個(gè)機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)成員都要到亞特蘭大總部開(kāi)會(huì)，四個(gè)月的磨練，讓劉偉師的英文也精進(jìn)不少。在面對(duì)面的會(huì)議上，他終于提出了一直以來(lái)縈繞在心里的問(wèn)題：“我們究竟損失了多少生意？”

　　這次，四個(gè)外國(guó)同事都聽(tīng)得一清二楚，他們異口同聲道：“這是個(gè)好問(wèn)題！但我們?cè)趺床拍苤谰烤箵p失了多少呢？”

　　這可就是劉偉師的強(qiáng)項(xiàng)了，作為區(qū)域負(fù)責(zé)人，他比市場(chǎng)和銷(xiāo)售這樣的職能部門(mén)的同事更加有全局觀——沒(méi)有負(fù)責(zé)過(guò)區(qū)域生意的人還真的不知道應(yīng)當(dāng)怎樣估算損失。于是他開(kāi)始在白板上給四位同事進(jìn)行演算。“我給他們假設(shè)的前提是，亞特蘭大被原子彈或者生化武器攻擊了，且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營(yíng)收，其中一個(gè)方法就是用去年的營(yíng)收來(lái)估算。其次，要根據(jù)管理資料估算這一區(qū)域有多少客戶，包括總部的直接客戶和分公司的客戶，他們過(guò)去三年的平均營(yíng)收是多少。”算出來(lái)的數(shù)字讓在場(chǎng)所有的人都目瞪口呆，因?yàn)檫@些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“這還沒(méi)完哦，攻擊的時(shí)候不是只有受攻擊的那個(gè)區(qū)域才會(huì)受到影響，全球的經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到影響，這可以用“9·11”之后全球經(jīng)濟(jì)受到影響的百分比來(lái)估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的，不光會(huì)影響當(dāng)時(shí)的營(yíng)收，之后幾個(gè)季度的營(yíng)收也都會(huì)損失掉。”

　　劉偉師將幾個(gè)天文數(shù)字往白板上一寫(xiě)，所有人都陷入了沉默——看來(lái)之前的確是把問(wèn)題想得太過(guò)簡(jiǎn)單了。于是他們將討論的重點(diǎn)從“重塑”轉(zhuǎn)向了“預(yù)防”和“應(yīng)變”。

　　“預(yù)防有很多方面，要把可能會(huì)損失掉的成本剔除出來(lái)。比如受到攻擊以后，交通會(huì)受到管制，這時(shí)候IT化的產(chǎn)品還可以繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。而攻擊之后，風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)這樣的產(chǎn)品勢(shì)必大受歡迎。”此外，辦公地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、工作成本的降低(減少差旅)、數(shù)據(jù)資料的備份也是急需著手開(kāi)始解決的問(wèn)題。“說(shuō)到底，我們發(fā)現(xiàn)IT化很重要，而之前討論到的事情，公司的IT部都并沒(méi)有從這個(gè)角度考慮。”這時(shí)候就知道為什么要計(jì)算損失掉的營(yíng)收了——每一項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案都是需要資金來(lái)支撐的，計(jì)算出損失，才能知道每個(gè)預(yù)案加進(jìn)來(lái)以后營(yíng)收是否能負(fù)擔(dān)新增加的成本，不能負(fù)擔(dān)的話，只能裁員。“還要考慮，擠壓成本的話，一開(kāi)始要擠壓變動(dòng)成本，然后擠壓?jiǎn)T工福利，再次擠壓差旅成本。所有這些東西，都是洋洋灑灑的一票(即指一套，作者注)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。”

　　學(xué)習(xí)不論成敗

　　劉偉師的結(jié)論讓大家歡欣鼓舞，在著手進(jìn)行了一系列研究以后，很快半年就到了。

　　五個(gè)組各自只有20分鐘時(shí)間向總部進(jìn)行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內(nèi)展示出來(lái)，所有成員都很緊張。“那幾天大家都在拼命排練、改圖、補(bǔ)充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽(tīng)，必須主題鮮明、引人入勝。”劉偉師是第一個(gè)上臺(tái)的，他的發(fā)言時(shí)間只有3分鐘，為了這3分鐘，他花了數(shù)倍的時(shí)間來(lái)練習(xí)口語(yǔ)的表達(dá)。

　　“給全球高管們的第一印象很重要，這也是他們的評(píng)估重點(diǎn)之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持，推導(dǎo)和分析的過(guò)程是否符合邏輯，提出的建議是否可行等等。”由全球高管組成的評(píng)審團(tuán)要給小組打分，同樣，小組也要給評(píng)審團(tuán)打分。“主要就是對(duì)整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程給出評(píng)價(jià)。”不過(guò)劉偉師始終認(rèn)為，分?jǐn)?shù)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是在這半年中究竟學(xué)到了什么。所以即便到后來(lái)有的項(xiàng)目并未獲得高層的首肯，小組成員也相互學(xué)習(xí)、開(kāi)拓了視野。

　　除了給出應(yīng)急預(yù)案這樣的硬收獲以外，小組成員們還有一些軟收獲，比如跨文化合作，以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系。“有一個(gè)法國(guó)同事，以前一見(jiàn)人就喜歡法式親吻，亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后，她就知道原來(lái)亞洲人比較矜持，不喜歡太過(guò)熱情的肢體接觸。”另外，由于他們的結(jié)論給公司總部的高層留下了深刻印象，也讓劉偉師管理的大中華區(qū)在日后申請(qǐng)項(xiàng)目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好。”小組成員之間的“革命友誼”就更加不必說(shuō)，這才有了前文德國(guó)同事來(lái)上海，劉偉師熱情接待的事。