情境規(guī)劃(又作“情景規(guī)劃”)是戰(zhàn)略專家的“軍械庫”中一種有力的工具。它在制定戰(zhàn)略時特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們在世界經(jīng)濟最近經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。情境規(guī)劃使戰(zhàn)略專家們在單一預(yù)測的虛假確定性與常常在困難時期產(chǎn)生的、令人困惑的無所適從之間把握正確的航程。如果能夠正確應(yīng)用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢，但它們也可能會為警惕性不高的使用者設(shè)置陷阱。
情境規(guī)劃的功效
情境規(guī)劃有4個特點，這些特點使其成為了解不確定性，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。
1.情境規(guī)劃可以拓展你的思維
如果你設(shè)定多種可能的結(jié)果，每一種都基于將導(dǎo)致這些結(jié)果的各種事件的發(fā)生順序，那么，你的思維將會更加開闊。這種練習(xí)是特別有價值的，因為人有一種怪癖，它使我們預(yù)期，未來將會與過去類似，而且變化只會逐漸發(fā)生。通過演示事情可能會如何——以及為什么會——非常迅速地變好或變壞，我們就會提高自己對未來將具有的各種可能性的防范，做到有備無患。你必須反躬自問，為什么過去的經(jīng)驗可能并不是一種有益的指南，并且你可能會發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。
2.情境規(guī)劃可以揭示不可避免或幾近不可避免的未來
涉及范圍足夠廣泛的情境建模工作還會產(chǎn)生另一個有價值的結(jié)果：在分析每種情境的潛在收益時，你經(jīng)常會確定一些能特別強有力地推動變化發(fā)生的動因。這些動因?qū)е碌慕Y(jié)果是那些已經(jīng)發(fā)生的事件或已經(jīng)流行的趨勢的必然結(jié)果。情境規(guī)劃的先行者殼牌石油公司將這種結(jié)果描述為“預(yù)先確定的結(jié)果”，并用一句話來形容這一理念的本質(zhì)：“山區(qū)大雨傾盆，平原必將洪水泛濫。”在制定情境時，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)研究這種預(yù)先確定的結(jié)果——尤其是那些難以預(yù)料的結(jié)果，它們往往是對制定情境過程中揭示出來的新洞見最具影響力的源泉。
3.情境規(guī)劃可以防止“群體思維”
通常，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)會阻礙不同觀點的辯論自由進行。參加會議的員工通常會對會上職位最高者的意見隨聲附和。在那些等級觀念特別強的企業(yè)中，員工們將會等待最高管理者首先表態(tài)，然后才敢斗膽說出自己的看法——而這些看法都會神奇地變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)意見的翻版。情境規(guī)劃通過為逆向思維提供一個政治上的“安全港”，使企業(yè)能夠擺脫這種困境。
4.情境規(guī)劃允許人們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧
在大型企業(yè)中，通常會有一種非常強烈的、對于現(xiàn)狀的偏愛。畢竟，大筆的金錢，以及許多高管的職業(yè)生涯都已投入到支撐當(dāng)前戰(zhàn)略的核心設(shè)想之中——這就意味著，挑戰(zhàn)這些設(shè)想可能非常困難。情境規(guī)劃提供了一種危險性較小的方式，來展示可供選擇的未來，在這些未來情境中，那些支撐當(dāng)前戰(zhàn)略的設(shè)想可能就不再正確。
應(yīng)用情境規(guī)劃時要避免的常見陷阱
盡管情境規(guī)劃具有這些益處，但它也存在一些弊端，缺乏經(jīng)驗的人和企業(yè)很容易落入各種陷阱之中。
1.不要變得無所適從
創(chuàng)建范圍相當(dāng)廣泛的一系列情境，尤其是在當(dāng)今充滿不確定性的環(huán)境下，可能會使一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層變得無所適從。從某些方面來說，認(rèn)為我們知道將來會發(fā)生什么事情的傾向是一種生存策略：至少它可以使我們對自己的選擇充滿信心(盡管這種信心有可能會張冠李戴)。在面對各種各樣可能發(fā)生的結(jié)果時，存在著一種行為風(fēng)險，就像諺語所說的“車頭大燈照射下的鹿”一樣：企業(yè)組織會變得困惑不解和失去方向，而且，當(dāng)企業(yè)面對一種不確定的未來時，它將無法變革其行為方式。
解決這一問題的答案是，選擇其結(jié)果似乎最有可能發(fā)生的情境，并基于這種情境制定規(guī)劃。如果另一種情境——或者一種以前沒有設(shè)想到的情境——開始脫穎而出，并要取代其它情境時，就應(yīng)該輔以明確的應(yīng)急方案。要確定在所有(或盡可能多的)情境下都合理的、“完美無憾”的行動步驟。歸根到底，多種可能性的存在不應(yīng)該分散企業(yè)對擁有一個清晰計劃的注意力。
2.不要讓情境規(guī)劃影響溝通
一家全球工業(yè)企業(yè)的前首席執(zhí)行官曾經(jīng)指出，情境規(guī)劃是讓領(lǐng)導(dǎo)人棄權(quán)。他的意思是，一個領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立一種對未來的愿景，并說服人們?nèi)プ冯S它。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人不會描繪出4種不同的未來前景，然后說：“跟我來，不過，我承認(rèn)，我并不確定我們要向何處去。”
領(lǐng)導(dǎo)人可以在不放棄自己領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的情況下應(yīng)用情境規(guī)劃，但不應(yīng)該通過情境規(guī)劃來與組織進行溝通。你不可能站起來，面對著一個組織說，“未來的情況有可能好，有可能壞，也有可能極其糟糕，但我并不確定到底會如何”。
無論是一名首席高管，還是一位總理或一位總統(tǒng)，都必須提供明確的、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力。這并不意味著這些領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該對各種可能性進行研究和未雨綢繆。了解可能發(fā)生事件的范圍，會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人信心倍增，感到對大部分不測事件已有備無患，并使這些領(lǐng)導(dǎo)人能夠令人信服地傳達一個單一的、大膽的目標(biāo)。
關(guān)于信息溝通和情境規(guī)劃，還有一點值得注意。情境規(guī)劃可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人避免顯得愚蠢無能。各種不同的情境——即使尚未公開討論——可能會對領(lǐng)導(dǎo)人有所幫助，如果一種更極端化的情境逐漸展現(xiàn)，他們不必對其做出事后證明可能是錯誤的表態(tài)。例如，在這次金融危機的早期，一個金融監(jiān)管機構(gòu)曾大膽宣稱，其銀行體系當(dāng)時的資本金水平使其在所有合理的情況下都會安全無虞，而僅僅在幾個月以后，該機構(gòu)又宣稱，有必要向銀行體系進一步注資。與此類似，在主要股指暴跌25%，我們進入了一個新的甚至更危險的危機發(fā)展階段之前不久，一家大銀行的負(fù)責(zé)人還曾經(jīng)自信地指出，經(jīng)濟低迷已經(jīng)接近尾聲。許多企業(yè)的首席執(zhí)行官索性聽天由命；情境規(guī)劃會幫助他們避免丟人現(xiàn)眼。
3.不要依賴一組范圍過于狹窄的結(jié)果
細(xì)心的讀者可能已經(jīng)注意到，即使前面提到的那個金融監(jiān)管機構(gòu)當(dāng)時也應(yīng)用了情境規(guī)劃，但它仍然沒有免于使自己陷入尷尬境地。應(yīng)用情境規(guī)劃的一個更危險的陷阱是，它可能會引起一種自滿情緒，覺得自己已經(jīng)涵蓋了所有的可能性。至少在這方面，而且是出于同樣的原因，情境規(guī)劃與使銀行家覺得自己的業(yè)務(wù)一切正常的風(fēng)險價值模型沒有太大不同。這些風(fēng)險價值模型通常會向銀行提供一個在99%的時間里會發(fā)生什么情況的概率預(yù)測，這就會引起一種虛假的安全感，使銀行對只具有1%的可能性、但可能帶來災(zāi)難性影響的事件喪失警惕。如果創(chuàng)建的情境并未涵蓋所有的可能性，就可能使你正好在情境規(guī)劃認(rèn)為最保險的地方暴露于危險之中。
可以通過確定過去三四十年來具有小概率、大影響的極端事件，并了解在情境設(shè)置中是否包含了具有可比性的任何事件，來檢驗一種情境設(shè)置的廣度范圍。顯然，這種事件永遠(yuǎn)也不會成為一個核心情境。但是，如果出現(xiàn)了某種更為致命的禽流感病毒變種，或者爆發(fā)了一場出乎意料的地緣政治沖突，企業(yè)應(yīng)該知道自己會做些什么、說些什么。還應(yīng)該記住，遠(yuǎn)不需要爆發(fā)一種流行性疾病或一次恐怖襲擊就足以威脅到許多企業(yè)的生存。原材料成本突然暴漲、意想不到的價格下跌、重大技術(shù)突破——任何此類事件都可能會擊垮許多大型企業(yè)。企業(yè)不可能把所有可能發(fā)生的事件都納入自己的情境之中，并且不應(yīng)該在小概率事件上花費太多時間。但是，它們必須把握那些對企業(yè)的生存具有高度危險性的結(jié)果，所以，必須甄別出這些可能發(fā)生的事件，并將其列入需要密切監(jiān)視的名單之中。
4.不要斬斷分布曲線的長尾
根據(jù)我們的經(jīng)驗，當(dāng)企業(yè)管理者們面對一系列情境時，他們往往會立即選擇一兩個與自己當(dāng)下正在經(jīng)歷的現(xiàn)實八九不離十的情境。他們將極端的情境視為多余的，因為“它們不可能發(fā)生”，或者，如果它們確實發(fā)生了，就會“滿盤皆輸”。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對外部情境視而不見，并把自己的精力都花在小修小補上，或者從現(xiàn)有的水平不斷退化，他們就會使自己容易遭受劇變的沖擊——尤其在經(jīng)濟滑坡時更是如此。
因此，戰(zhàn)略專家們必須將“延伸型”情境包括在內(nèi)，同時承認(rèn)它們發(fā)生的概率較小。請記住，風(fēng)險與概率并不是一回事。因為一個事件的風(fēng)險等于它的發(fā)生概率乘以其重要性，如果一個小概率事件的影響足夠大，仍然可能帶來災(zāi)難性的后果。
5.不要過早地廢棄情境
有時，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起來可能性最小的情境。這就提出了一個問題：企業(yè)應(yīng)該將一種情境保留多長時間？對情境應(yīng)該采用動態(tài)的方式進行處理，根據(jù)它們的詳細(xì)程度，有些情境可能只有幾個月的保留期，而另一些情境則可能會保留數(shù)年時間，并被重復(fù)使用。為了保留某種實用性，一個情境必須具有生命力。企業(yè)不會賦予一個情境以“權(quán)利”——它必須對企業(yè)有用。如果隨著時間推移，對情境進行修訂，它們就會變得更加完善。每廢棄一個情境，就應(yīng)該補充一個情境，這是非常有幫助的；在任一特定時間內(nèi)，企業(yè)都應(yīng)該始終保持一組數(shù)量大致相同的情境。
6.記住何時應(yīng)完全避免使用情境規(guī)劃
最后，需要記住，在有一種情況下，戰(zhàn)略專家將不愿意使用情境規(guī)劃：當(dāng)不確定性太大，以致于難以在任何詳略程度上可靠地創(chuàng)建情境時。正如情境規(guī)劃有助于避免群體思維一樣，它們也可能產(chǎn)生一種情境自己的群體思維。如果一個組織中的每個人都認(rèn)為，世界可以劃分為象限圖上的4個部分，那么，該組織可能就會相信，只有4種結(jié)果可能會發(fā)生。這種想法是非常危險的。戰(zhàn)略專家不應(yīng)該認(rèn)為，當(dāng)情境存在完全不同的可能性時，他們就擁有了所有合理的情境。
一些經(jīng)驗法則
顯然，從上述觀點中可以總結(jié)出一些一般性原則：尋找某些肯定或幾乎肯定會發(fā)生的事件；確保情境能涵蓋范圍廣泛的各種結(jié)果；不要忽視極端的情境；不要只是因為短期現(xiàn)實似乎證明其有誤而過早廢棄一些情境，而且永遠(yuǎn)不要為一個表面看來過于悲觀或過于樂觀的情境感到困惑不解；了解何時會缺乏描述一個情境的足夠信息……但我發(fā)現(xiàn)，還有另外一些特別有用的規(guī)則。
1.始終要設(shè)定至少4個情境
在設(shè)定一種情境時，始終應(yīng)該包含至少4個可選項。如果只展示3種情境，人們總是會選擇中間那一種。給出4個選項，就會迫使他們?nèi)タ紤]自己真正傾向于哪一種方式。兩種情境始終太少，除非只有一個會影響局勢的重大可變因素。
當(dāng)然，從技術(shù)上講，許多情境可以在幾乎任何局勢下被構(gòu)建出來。僅僅3種不確定因素的所有可能的組合就能創(chuàng)建出27種情境。但是，它們中有很多是不可能成立的，因為其中的變量很少是完全獨立的。通常，這些可能性可以簡化為4-5種主要的、可能實現(xiàn)的未來。
2.“打破”象限
人們經(jīng)常用一種2×2矩陣來設(shè)置情境。但是，只有2個主要變量的情況卻并不多見。在制定情境時，典型的情況是確定3-5個關(guān)鍵的不確定因素。如何解決這一矛盾？一種方法是，利用四五個關(guān)鍵不確定因素的所有可能的組合，創(chuàng)建多個二階矩陣。這樣，很快就能清晰地看出，有些不確定因素是高度相關(guān)的，因此可以整合到一起，而且，另一些不確定因素并不是這些不同情境的主要驅(qū)動因素。因此，至少可以對它們進行一些簡化。但有的時候，在嘗試描述由不同尋常的不確定因素組合創(chuàng)建的一個象限圖時，卻有可能揭示出真知灼見。
3.始終應(yīng)該有一個基本情境或中心情境
這種觀點可以回溯到前面提到的那位首席高管，他聲稱，情境規(guī)劃是對領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的一種放棄。提出情境當(dāng)然很好——事實上，這是負(fù)責(zé)任的行為。但是，那些必須對情境進行斟酌權(quán)衡，并根據(jù)它們做出決策的人期望并應(yīng)當(dāng)獲得關(guān)于未來的具體觀點。始終應(yīng)該甄別出具有最大可能性的情境，并且應(yīng)該使其成為基本情境。如果事實證明不可能做到這一點，那將其打造為“中心情境”至少應(yīng)該是可行的，但是對于這種情境所具有的確定性程度、相關(guān)的多種替代選項以及采用這些替代選項的任何戰(zhàn)略的恢復(fù)力，都必須具有極高的清晰度。
4、各種情境必須有容易記住的名字
為情境取個巧妙名字的想法可能聽起來微不足道，但事實并非如此。只有將情境變?yōu)槠髽I(yè)組織中活生生的一部分，它們才能發(fā)揮作用。如果情境沒有簡潔、好記的名字，它們將難以納入該組織的詞匯庫中。名字最好使用2-4個詞——不能再多。建議采用電影名稱和歷史事件作為情境的名字。我曾經(jīng)用過，并且似乎已經(jīng)固定下來的一些名字包括“土撥鼠日”、“漫長寒冷”、“完美夏日”、“時代終結(jié)”、“白銀時代”和“墨西哥之春”。
5.即使是很小的環(huán)境變化也可能產(chǎn)生巨大的影響
說明這一法則的最好例子是，當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，專家型業(yè)務(wù)模式會隨之失效。我將其稱為“劍齒虎”問題。劍齒虎是一種專業(yè)型的“殺戮機器”，為了捕獲大型哺乳動物，它完美地進化出了巨大的門齒。當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變，大型哺乳動物逐漸滅絕后，劍齒虎也隨之滅絕——這些巨大的利齒并不擅長捕捉毛茸茸的小型哺乳動物。與此相比，鯊魚是一種“多面手型”的“殺戮機器”，因此極其成功地繁衍存活了數(shù)億年。
如果商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，專家型業(yè)務(wù)模式也可能遭受劍齒虎般的厄運。許多一直相當(dāng)成功的業(yè)務(wù)模式都是高度專業(yè)化的，而且正好適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境。因此，任何人都不應(yīng)該假定，今天的贏家將在未來任何時候(或者大多數(shù)時候)始終占有優(yōu)勢地位。所以，設(shè)定情境應(yīng)該以對預(yù)期的商業(yè)環(huán)境變化將如何改變競爭格局的創(chuàng)造性思維為基礎(chǔ)。如果在一種情境中，環(huán)境條件發(fā)生了變化，但競爭對手卻一成不變，那么，這種情境可能缺乏足夠的想象力。
上述內(nèi)容都不是深奧難懂的尖端科學(xué)。那么，為什么人們通常難以創(chuàng)建出一組健全的情境，為每一種情境制定應(yīng)急計劃，仔細(xì)觀察哪一種情境正在脫穎而出，并按照該情境制定規(guī)劃呢？事實上，設(shè)定情境要比表面看來更為困難——難以概念化，難以建模，并會令人不安地出現(xiàn)很多缺陷。創(chuàng)建一個完美的情境，需要花費不少時間，因此，要創(chuàng)建一組完整的情境，就需要相應(yīng)地投入更多的時間和精力。
情境規(guī)劃并不能提供所有的答案，但它們可以幫助企業(yè)高管更好地提出問題，并為應(yīng)對意外事件而未雨綢繆。這使它們真正成了一種極具價值的工具。
查爾斯·洛克斯博格（Charles Roxburgh）是麥肯錫倫敦分公司資深董事。