任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達(dá)成工作目標(biāo)的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)模型沒有充分得到應(yīng)用，當(dāng)前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當(dāng)作一個(gè) 人力資源 部門的工具。

 

    2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評工具進(jìn)行人才測評

 

    簡單的個(gè)性測試等在線測評具有操作簡易、耗時(shí)短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點(diǎn)，但這也大大降低了其評估的有效度;同時(shí)這些測評工具只是反映一個(gè)人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個(gè)人的能力。全方位的人才測評應(yīng)包括自我認(rèn)知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個(gè)維度，當(dāng)前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個(gè)性測試等測評工具進(jìn)行人才測評。

 

    3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂學(xué)習(xí) 來提升員工能力

 

    學(xué)習(xí) 的三大價(jià)值在于：創(chuàng)造與實(shí)際工作一致的體驗(yàn)機(jī)會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂學(xué)習(xí) 來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。

 

    4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢

 

    每個(gè)人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機(jī)會的方面有待提升。

 

    5.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

 

    基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上要緊密圍繞五個(gè)原則：以終為始、領(lǐng)導(dǎo)牽頭、回歸根本、變革 創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

 

    1.以終為始：緊密承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于科學(xué)的數(shù)據(jù)分析方法來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才儲備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠(yuǎn)計(jì)劃。

 

    2.領(lǐng)導(dǎo)牽頭：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實(shí)際效果。

 

    3.回歸根本：平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報(bào)和長期投資，應(yīng)重視從基層開始的各層級領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上。

 

    4.變革 創(chuàng)新：應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂學(xué)習(xí) 的依賴，設(shè)計(jì)更多能夠幫助整合知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展方式。

 

    5.系統(tǒng)整合：把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作納入整個(gè)人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、激勵(lì)、保留等全方位入手，確保高影響力，應(yīng)對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。