企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)3%至5%的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破,因此,企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功,就需要在各個層面都擁有強(qiáng)勢和有力的領(lǐng)導(dǎo)。如要進(jìn)行一宗并購交易,需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo),以整合最佳做法,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),同時(shí)努力維持正常的運(yùn)營。
另外,并購雙方的各級領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作,而更要鼓舞員工士氣,朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加,領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從對不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn),越是業(yè)績好的企業(yè),特別是那些志向遠(yuǎn)大的企業(yè),反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求,這并不奇怪。當(dāng)然,業(yè)績差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當(dāng)匱乏。企業(yè)的目標(biāo)越高,或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進(jìn),其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對績優(yōu)企業(yè)和績差企業(yè)同樣適用。
忽視領(lǐng)導(dǎo)力將產(chǎn)生嚴(yán)重后果。雖然大多數(shù)首席執(zhí)行官都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力很重要,但很少有人能準(zhǔn)確評估在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機(jī)制,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力的適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者,以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來確定實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)(如擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開發(fā)新業(yè)務(wù))所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量,那么就會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距,而且企業(yè)必須解決這個問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如一家進(jìn)行全球擴(kuò)張的企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏在陌生地區(qū)經(jīng)營所需的文化敏感性。或者,一家開拓新市場的公司可能會發(fā)現(xiàn)工程師過多,而業(yè)務(wù)開發(fā)人員卻不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評估領(lǐng)導(dǎo)力,就會導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距,這會造成嚴(yán)重后果。
從短期來看,企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時(shí)如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者,那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對新的挑戰(zhàn),他們的日常工作量必然增加,做其他工作的時(shí)間就會相應(yīng)減少。通常,他們會放棄那些成效不易界定的工作,如員工發(fā)展,因?yàn)檫@類工作的成效不會立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負(fù)荷,則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始,這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè),要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),要么以為只要實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤:一著走錯,滿盤皆輸。
從長期來看,如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長期存在,無疑會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個惡性循環(huán),優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過大,要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù),因此沒有時(shí)間來培養(yǎng)年輕人才??傆幸惶?,當(dāng)他們要交權(quán)的時(shí)候,就只能面對一群經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制,就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。