他有一次巡視一家酒店,注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里,經(jīng)理說不知道。但是,小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言,接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后,他接著問為什么待遇比市場標準低。經(jīng)理說:加薪要總公司決定,而他不想提出來。
對話不過30秒,但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴重的問題:第一,總公司管得太多。第二,高層重視利潤勝過顧客滿意度。第三,經(jīng)理不敢提加薪要求,說明他的上級是糟糕的傾聽者。當然,小馬里奧特解決了所有三個問題。
這是例子,是個關(guān)于怎么做決策的完美案例,可以用來說明管理大師彼得·德魯克指出的決策的第一個要素:確實了解問題的性質(zhì),真正特殊的、偶發(fā)的問題是很少的;如果問題是經(jīng)常性的,那就要通過建立規(guī)則或原則的決策來解決。小馬里奧特正是如此,從一個看似特殊的、偶發(fā)的事件中,發(fā)現(xiàn)了三個經(jīng)常性的問題。
但是在小馬里奧特看來,這更是一個關(guān)于傾聽的案例。他說:“我所做的,只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習慣,并且告訴他,有人愿意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不愿意做的事。”小馬里奧特很重視傾聽,也善于傾聽。作為傾聽式CEO,他至少有十點經(jīng)驗值得其他 經(jīng)理人 學習。
一、傾聽基層員工。小馬里奧特習慣直接聯(lián)絡(luò)各個部門、各個層級,直接傾聽員工的聲音,而不是依靠資深員工的匯報和聽報告。
二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中,發(fā)現(xiàn)對方想要隱藏的信息。
三、善用自己的身體語言,表示自己對正在談?wù)摰闹黧w很有興趣,不要目光游離,或者不耐煩地敲著鉛筆。
四、保持適當?shù)某聊?ldquo;事實上,要自己不開口,讓別人一直說,尤其別人說的老是言不及義,那實在是一種折磨。然而,這個技巧一定要學。”保持適當?shù)某聊?,還意味著不要太早表示自己已經(jīng)作了決定,讓員工可以無拘無束地討論。
五、不要以迷人的表達方式,來判斷信息是否準確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管,善于把錯誤的推斷說得悅耳動聽、合乎邏輯。小馬里奧特終于發(fā)現(xiàn):“一個人能言善辯、善于表達,并不表示他的想法都正確。相反,有些人內(nèi)向害羞、不善言談,他的話可能值得一聽。”
六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情,小馬里奧特也犯過這個錯誤。在上個世紀80年代末,酒店業(yè)的過度擴張已經(jīng)很嚴重,但是小馬里奧特盲目自信,只把注意力放在正面的消息上,對于負面消息則裝聾作啞,最終付出了慘痛代價。小馬里奧特總結(jié)說:“選擇性傾聽,幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。”
七、要主動傾聽,也就是說,要提問。同上級有不愿意聽壞消息的天性一樣,下級有報喜不報憂和多一事不如少一事的天性。因此,經(jīng)理人要學會提問。“這個技巧對高層主管特別重要(董事長、總經(jīng)理),這些人因為位高權(quán)重,通常與資淺的員工不那么親密。”小馬里奧特推薦問這樣一個具有神奇效力的問題:“你認為呢?”
八、傾聽顧客。“在萬豪,我們依靠顧客告訴我們,哪些做對了,哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法。”比如,酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客,萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整:隨著筆記本電腦的流行,商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見,而且要隨手夠得著。
傾聽顧客是來自老馬里奧特的優(yōu)良傳統(tǒng)。萬豪最早是開餐廳的。1937年,老馬里奧特在巡視機場附近的餐廳時,發(fā)現(xiàn)很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客,老馬里奧特發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵所在:乘客喜歡在飛機上吃東西。于是,萬豪找到美國東方航空公司合作,開始了提供航空食品的業(yè)務(wù)。
九、化傾聽為行動。聽到問題之后,要解決問題,不管是顧客的問題,還是員工的問題。這才是傾聽的本意。
十、要知道什么時候該停止傾聽。到了某個時候,必須停止辯論和收集事實,要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。
小馬里奧特認為:知道什么時候停止傾聽,是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時刻。顯然,小馬里奧特不僅自己傾聽,還在打造公司整體的傾聽能力。善于傾聽的小馬里奧特,帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪,進入了被管理大師吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中贊譽的“高瞻遠矚的公司”的行列,跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。