34年前,邁克爾波特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“Five Forces That Shape Industry Competition”這篇文章,從此之后波特五力分析開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學(xué)院、企業(yè)主管、政府機(jī)關(guān)間流行起來,到了 1983 年頂著明星光環(huán)的波特正式創(chuàng)辦 Monitor Group,展開他長達(dá) 30 年的企業(yè)顧問生涯。
Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛,為 波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常,到了金融海嘯的 2008 年,該公司營運(yùn)陷入危機(jī)。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達(dá)美金 2,000 萬的分紅,并且反向借給公司 450 萬美元周轉(zhuǎn),之后他們再向 私募 基金貸款籌資 5,100 萬解圍。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運(yùn)重返軌道,接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn),但 Monitor 的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后,2012 年 11 月,無法付出利息的 Monitor 宣告破產(chǎn),傳奇般的 波特被打回地球表面,大家也開始質(zhì)問:
五力分析到底出了什么問題?
五力是結(jié)果,不是原因
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中,一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”,則將引來許多后進(jìn)者試圖競爭,導(dǎo)致該項(xiàng)商品售價不斷下跌,最終回復(fù)到正常的“經(jīng)濟(jì)利潤”。DRAM 與 LCD 產(chǎn)業(yè)就是最好的例子,每當(dāng)需求稍稍大于供給,造成售價上升,就會引發(fā)生產(chǎn)者積極擴(kuò)廠,最終導(dǎo)致價格崩盤,大家又開始賠錢。這個循環(huán)過去幾十年來週而復(fù)始,屢試不爽。
不過在 1979 年,波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè),可以享受長期的超額利潤,這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。他試圖解釋這個現(xiàn)象,因而畫出了波特五力分析的模型。
也就是說,當(dāng)五力模型有利于你時 (買家多、供應(yīng)商多、新品/替代品少、競爭者少),你將能夠享受更長期的超額利潤,所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),你要做的事情就是維護(hù)你的位置 — 增加買家、增加供應(yīng)商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。
問題是,五力沒辦法告訴你如何到達(dá)那個有利的位置。
舉例來說,蘋果在極度競爭的電腦與手機(jī)領(lǐng)域,享受了長達(dá) 6 年的超額利潤。他們的確達(dá)到了買家多、供應(yīng)商弱、替代品中等、競爭者中等的地步,但他們達(dá)到這個位置的手段不是透過打擊競爭者,或是擠壓供應(yīng)商,他們達(dá)到這個位置的手段是透過“做出人們想要的產(chǎn)品”,并且是“不斷的做出人們想要的產(chǎn)品”。
少了這個最核心的競爭優(yōu)勢,那就算 Apple 再會打擊競爭者,再會擠壓供應(yīng)商,也沒有任何意義。
保護(hù) vs. 開創(chuàng)
也就是說,五力模型的核心是“保護(hù)主義”,講究的是當(dāng)你達(dá)到了某個位置之后,你如何保護(hù)你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅 供應(yīng)鏈 ,要玩弄三星與臺積電,要對 Android 手機(jī)廠興訟,要透過 iCloud 綁住用戶,這些都是他們在鞏固自己戰(zhàn)略位置的手法。
但這一切的舉動,取代不了一個最關(guān)鍵的活動 — 每年的春天與秋天,當(dāng)蘋果執(zhí)行長站上舞臺,他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點(diǎn),則 Apple 的產(chǎn)業(yè)地位會繼續(xù)提昇,而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點(diǎn),則上述的保護(hù)策略手法只會造成供應(yīng)商的反彈,任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。
快速更新的市場
也就是說,五力分析適用于產(chǎn)品幾乎不會更新的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),例如:金屬業(yè)、礦石業(yè)、化學(xué)原料業(yè)。因?yàn)楫a(chǎn)品不常更新,所以你需要透過鞏固戰(zhàn)略位置來產(chǎn)生、維持超額利潤 — De Beers 集團(tuán)為期數(shù)十年的鉆石壟斷就是最好的例子。
然而在產(chǎn)品經(jīng)常更新的電子產(chǎn)品領(lǐng)域,甚至進(jìn)入了產(chǎn)品時時更新的網(wǎng)路產(chǎn)業(yè),比起長期持續(xù)推出受市場歡迎的產(chǎn)品,戰(zhàn)略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當(dāng)然那不代表五力完全無用,就像上述 Apple 的例子,當(dāng)你達(dá)到了某個位置,五力模型 的確可以幫助你思考如何維持你的地位,讓你的產(chǎn)品部門能夠有更多的時間空間去制作更棒的新一代產(chǎn)品。
這也解釋了為什么五力分析救不了邁克爾波特自己的Monitor Group,因?yàn)榫拖窬W(wǎng)路產(chǎn)業(yè)一樣,企管顧問的本質(zhì),也是不斷推出與時俱進(jìn),能夠不斷帶給企業(yè)新價值的下一代服務(wù)。從結(jié)果來看,顯然波特與他的團(tuán)隊(duì),終究沒有領(lǐng)悟到這個事實(shí)。