34年前，邁克爾波特在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“Five Forces That Shape Industry Competition”這篇文章，從此之后波特五力分析開始擁有了它自己的生命。這個模型逐漸在商學(xué)院、企業(yè)主管、政府機(jī)關(guān)間流行起來，到了 1983 年頂著明星光環(huán)的波特正式創(chuàng)辦 Monitor Group，展開他長達(dá) 30 年的企業(yè)顧問生涯。

Monitor Group 在 80、90 年代氣勢旺盛，為 波特與他的合伙人們帶入了美金數(shù)億的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的 2008 年，該公司營運(yùn)陷入危機(jī)。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達(dá)美金 2,000 萬的分紅，并且反向借給公司 450 萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向 私募 基金貸款籌資 5,100 萬解圍。但這筆錢終究沒辦法幫助 Monitor 營運(yùn)重返軌道，接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，但 Monitor 的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012 年 11 月，無法付出利息的 Monitor 宣告破產(chǎn)，傳奇般的 波特被打回地球表面，大家也開始質(zhì)問：

五力分析到底出了什么問題？

五力是結(jié)果，不是原因

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論中，一旦某種商品能產(chǎn)生“超額利潤”，則將引來許多后進(jìn)者試圖競爭，導(dǎo)致該項(xiàng)商品售價不斷下跌，最終回復(fù)到正常的“經(jīng)濟(jì)利潤”。DRAM 與 LCD 產(chǎn)業(yè)就是最好的例子，每當(dāng)需求稍稍大于供給，造成售價上升，就會引發(fā)生產(chǎn)者積極擴(kuò)廠，最終導(dǎo)致價格崩盤，大家又開始賠錢。這個循環(huán)過去幾十年來週而復(fù)始，屢試不爽。

不過在 1979 年，波特發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，可以享受長期的超額利潤，這似乎違背了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論。他試圖解釋這個現(xiàn)象，因而畫出了波特五力分析的模型。

也就是說，當(dāng)五力模型有利于你時 (買家多、供應(yīng)商多、新品/替代品少、競爭者少)，你將能夠享受更長期的超額利潤，所以如果你處在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，你要做的事情就是維護(hù)你的位置 — 增加買家、增加供應(yīng)商、打擊新品、打擊替代品、打擊競爭者。

問題是，五力沒辦法告訴你如何到達(dá)那個有利的位置。

舉例來說，蘋果在極度競爭的電腦與手機(jī)領(lǐng)域，享受了長達(dá) 6 年的超額利潤。他們的確達(dá)到了買家多、供應(yīng)商弱、替代品中等、競爭者中等的地步，但他們達(dá)到這個位置的手段不是透過打擊競爭者，或是擠壓供應(yīng)商，他們達(dá)到這個位置的手段是透過“做出人們想要的產(chǎn)品”，并且是“不斷的做出人們想要的產(chǎn)品”。

少了這個最核心的競爭優(yōu)勢，那就算 Apple 再會打擊競爭者，再會擠壓供應(yīng)商，也沒有任何意義。

保護(hù) vs. 開創(chuàng)

也就是說，五力模型的核心是“保護(hù)主義”，講究的是當(dāng)你達(dá)到了某個位置之后，你如何保護(hù)你的位置。所以為什么蘋果要不斷整肅 供應(yīng)鏈 ，要玩弄三星與臺積電，要對 Android 手機(jī)廠興訟，要透過 iCloud 綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰(zhàn)略位置的手法。

但這一切的舉動，取代不了一個最關(guān)鍵的活動 — 每年的春天與秋天，當(dāng)蘋果執(zhí)行長站上舞臺，他必須要推出一個讓全世界驚艷的全新 iPhone 與 iPad。如果他能夠做到這一點(diǎn)，則 Apple 的產(chǎn)業(yè)地位會繼續(xù)提昇，而接著所有鞏固地位的策略布局才有意義。如果他不能做到這一點(diǎn)，則上述的保護(hù)策略手法只會造成供應(yīng)商的反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。

快速更新的市場

也就是說，五力分析適用于產(chǎn)品幾乎不會更新的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如：金屬業(yè)、礦石業(yè)、化學(xué)原料業(yè)。因?yàn)楫a(chǎn)品不常更新，所以你需要透過鞏固戰(zhàn)略位置來產(chǎn)生、維持超額利潤 — De Beers 集團(tuán)為期數(shù)十年的鉆石壟斷就是最好的例子。

然而在產(chǎn)品經(jīng)常更新的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，甚至進(jìn)入了產(chǎn)品時時更新的網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)，比起長期持續(xù)推出受市場歡迎的產(chǎn)品，戰(zhàn)略位置與五力分析就顯得不重要許多 — 當(dāng)然那不代表五力完全無用，就像上述 Apple 的例子，當(dāng)你達(dá)到了某個位置，五力模型 的確可以幫助你思考如何維持你的地位，讓你的產(chǎn)品部門能夠有更多的時間空間去制作更棒的新一代產(chǎn)品。

這也解釋了為什么五力分析救不了邁克爾波特自己的Monitor Group，因?yàn)榫拖窬W(wǎng)路產(chǎn)業(yè)一樣，企管顧問的本質(zhì)，也是不斷推出與時俱進(jìn)，能夠不斷帶給企業(yè)新價值的下一代服務(wù)。從結(jié)果來看，顯然波特與他的團(tuán)隊(duì)，終究沒有領(lǐng)悟到這個事實(shí)。