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  2013年09月01日       
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上一篇文章的最后,曾經(jīng)說過想談?wù)剟?chuàng)業(yè)中的勇氣和信心的問題。產(chǎn)品沒做大的時(shí)候,沒錢沒人才沒資源沒人看好,要堅(jiān)持下來沒勇氣不行;等好不容易稍有點(diǎn)名氣,就要面對(duì)來自各方的競爭,尤其是來勢洶洶的巨頭,狹路相逢,亦只有勇者可勝。

  我們創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)八年多了,回頭總結(jié)創(chuàng)業(yè)以來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),深感:要做大,還要在與巨頭的長期拉鋸中打贏,不外乎六個(gè)“敢”字敢想、敢問、敢舍、敢花、敢打、敢變。

  敢想:提前思考自己可能達(dá)到的高度和廣度

  敢想包含兩個(gè)層次,一個(gè)是自己的產(chǎn)品未來能不能做到有足夠大的想象空間,不要太考慮是否可做到,因?yàn)闊o知者無畏,你做到一步再考慮下一步就會(huì)經(jīng)常有柳暗花明又一村的感覺;另一個(gè)是自己的產(chǎn)品和能力能夠以怎樣的速度成長。前者幫助你選擇公司產(chǎn)品方向、公司戰(zhàn)略布局,后者則決定產(chǎn)品發(fā)展節(jié)奏、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)布署。一旦想清楚了,就努力執(zhí)行。

  敢問:如果自己想不清楚,去問能幫助你的人

  也許有人看了前面那兩條就會(huì)說這是瞎扯,除了之前曾創(chuàng)業(yè)成功的明星高管再創(chuàng)業(yè),哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者能夠在一開始就有這樣的戰(zhàn)略眼光?在創(chuàng)立UC之初,我們自然也沒有這樣的高度和廣度,幸好有足夠經(jīng)驗(yàn)的人給了我們正確的建議。

  UC早期有過兩個(gè)創(chuàng)業(yè)方向的選擇,一是面向企業(yè)級(jí)客戶,提供信息系統(tǒng)服務(wù),一個(gè)項(xiàng)目就價(jià)值上千萬,二是面向普通用戶,提供UC瀏覽器這個(gè)應(yīng)用,根本不掙錢,也不知道什么時(shí)候能掙錢。當(dāng)雷軍投資我們的時(shí)候,就堅(jiān)決建議我們砍掉企業(yè)級(jí)項(xiàng)目,專注手機(jī)瀏覽器。

  當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定的確非常艱難,但今天回過頭來看,證明了他的戰(zhàn)略眼光,提前看到了手機(jī)瀏覽器和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)未來的價(jià)值。

  之后我們還在不同的階段找過迅雷等多家公司……去了解這些公司在與當(dāng)時(shí)的UC規(guī)模差不多的時(shí)候,他們在管理、戰(zhàn)略、運(yùn)營等方面碰到的問題和建議,找到我們可借鑒的點(diǎn)。注意交流的對(duì)象一定要是當(dāng)年經(jīng)歷過那個(gè)時(shí)期的員工或者創(chuàng)始人,后來加入的管理者就沒有太大意義了。

  比如從鄒勝龍那里,當(dāng)年我們就學(xué)會(huì)了如何合理預(yù)估自己的產(chǎn)品用戶發(fā)展速度,設(shè)定可行的用戶發(fā)展目標(biāo),而從我們后來的競爭對(duì)手騰訊那里,我們又學(xué)會(huì)了如何堅(jiān)持產(chǎn)品快速迭代和關(guān)注用戶體驗(yàn)的價(jià)值。向前輩們和同行們學(xué)習(xí),根據(jù)自己的實(shí)際結(jié)合學(xué)習(xí)并摸索非常重要。

  敢舍:小事舍得,才能成就大事

  舍得不外乎分兩面,一是舍得錢,二是舍得權(quán)。

  我們看過不少同行,為了融資的某個(gè)細(xì)微條款斤斤計(jì)較,花掉自己半年的時(shí)間,或者因此沒有及時(shí)拿到發(fā)展需要的錢而錯(cuò)過了發(fā)展時(shí)機(jī)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期比互聯(lián)網(wǎng)要快幾倍,在企業(yè)初創(chuàng)期最重要的事情,就是搶時(shí)間,為了快速融資,對(duì)部分利益就應(yīng)當(dāng)舍得。應(yīng)該想到,創(chuàng)業(yè)成功,即使創(chuàng)業(yè)者只有1%的股票,也很有價(jià)值,如果創(chuàng)業(yè)不成功,哪怕創(chuàng)業(yè)者有100%的股票,也是廢紙。

  大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)始人,只會(huì)給自己找各方面的副總裁,而不會(huì)像UC這樣給自己找一個(gè)董事長或CEO。

  然而一家公司的發(fā)展速度,實(shí)際上取決于這家公司里各個(gè)點(diǎn)上的一號(hào)位跑得有多快,看得有多遠(yuǎn)。中國的創(chuàng)業(yè)者以土鱉居多,我也是其中之一,只是有了信念、興趣和一些專長就出來創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)小成是可能的,但是想有更大成功的概率不大。只有找比自己更優(yōu)秀的人共事,而不是只容得下比自己差的下屬,創(chuàng)始人才不會(huì)成為這家公司發(fā)展的天花板。

  敢花:刀刃上的錢,必須要敢花

  在創(chuàng)業(yè)早期,盡管那時(shí)公司還很小,盡管我們幾個(gè)創(chuàng)始人都不拿工資,甚至沒有固定的辦公室,但是在一些對(duì)公司效率有提高,可以金錢換時(shí)間的點(diǎn)上,我們從未手軟。

  例如,有些公司喜歡卡員工的辦公設(shè)備,能配置多低就配置多低,而我們卻認(rèn)為,給員工更好的設(shè)備,哪怕員工電腦開關(guān)機(jī)的時(shí)間減少10秒,辦公效率提高5%,每個(gè)月我們都可以把這臺(tái)設(shè)備的錢賺回來。再例如,服務(wù)器上的程序需要優(yōu)化性能,如果評(píng)估性能優(yōu)化的難度較大,時(shí)間較長的話,我們就會(huì)考慮通過增加內(nèi)存,更換SSD硬盤或者增加更好的服務(wù)器來延緩這個(gè)性能優(yōu)化的動(dòng)作,用金錢換取時(shí)間,做更多更需要做的事情。

  敢打:主動(dòng)選擇對(duì)手,打打更健康

  在之前的文章里就寫過,做產(chǎn)品的一定不要怕打仗,反而要有意識(shí)地先選擇對(duì)手打仗。這個(gè)行業(yè)遵循叢林法則,從土匪開始一路打起,再打小軍閥、大軍閥、集團(tuán)軍,最后打敗野戰(zhàn)軍,你就戰(zhàn)無不勝了。

  我們的一個(gè)投資人曾經(jīng)給我們做了一個(gè)比喻。你們?nèi)绻X得你們很牛,我不知道,也不敢確認(rèn)。我只知道,如果你身經(jīng)百戰(zhàn),且不斷成長,那我才相信你牛。打贏了,回去喝酒,然后尋找下一個(gè)對(duì)手,打輸了,回去舔舔自己的傷口,然后明天再打,這樣的團(tuán)隊(duì)才是牛B的團(tuán)隊(duì)。

  敢變:擁抱變化,快速變化

  在UC,我們常說變化從搬家開始,有時(shí)是因?yàn)槿藛T規(guī)??焖贁U(kuò)張而要換辦公地點(diǎn),有時(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)變化而要調(diào)整位置。因此公司里的每個(gè)人都要適應(yīng)這樣的變化速度,身為管理者更要主動(dòng)發(fā)起變化、擁抱變化。

  快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)公司一年一個(gè)樣,前年才50人,今年就100人,明年可能就300人了。隨著公司規(guī)模快速變化,組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)、人員也會(huì)快速變化,因此管理的方法、流程也應(yīng)該相應(yīng)地快速變化。與此同時(shí),產(chǎn)業(yè)的方向也在快速變化,前幾年Symbian還如日中天,最近兩年就是Android的天下。創(chuàng)業(yè)者不同于巨頭,有足夠的資金和人流來為自己爭取時(shí)間,因此靈活變化,擁抱變化才能保持競爭力。

  沒有創(chuàng)過業(yè)的人可能很難理解,中國的創(chuàng)業(yè)者,尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者,在創(chuàng)業(yè)過程中究竟要有多大的勇氣。創(chuàng)業(yè)者的勇氣不僅是體現(xiàn)在敵人來了能提槍上戰(zhàn)場,也體現(xiàn)在前一天晚上知道自己三個(gè)月后帳上就沒錢發(fā)糧且公司還不知道從哪兒進(jìn)賬的情況下,第二天白天在團(tuán)隊(duì)面前還能樂觀堅(jiān)持;更體現(xiàn)在一夜之間成為流量大戶,朋友們或者數(shù)據(jù)都告訴你可以開展A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)的時(shí)候,還能夠明確目的,專注而不盲目擴(kuò)張。所以每一個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者,在我看來不管最終能不能成,都是勇士。

  最后,每個(gè)巨頭都是從創(chuàng)業(yè)公司成長起來的,期待更多兄弟們能夠打破壟斷,成為下一輪的巨頭。

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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省?;腹?ldquo;群臣之中誰可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過于分明,一旦知道別人的過失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國政,不需要他管的他就不打聽;對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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