話說名醫(yī)扁鵲見蔡桓公，話題談?wù)摰结t(yī)術(shù)。蔡桓公問扁鵲：“你是天下盡知的名醫(yī)，那是不是你的醫(yī)術(shù)是同行中最高超的？”扁鵲答道：“回大王，不是，我上有兩位哥哥也都從醫(yī)，醫(yī)術(shù)都比我高超。”蔡桓公說道：“如果他們醫(yī)術(shù)都比你高超，為何沒有聽聞過他們的名號？”扁鵲說道：“我大哥給人看病，總是在癥狀沒有顯現(xiàn)的時候就將病情控制于無形，所以外人看起來他好像只是能治些小病；我二哥在人病情剛剛開始時手到病除，避免病情惡化嚴(yán)重。而我是在病情惡化時治病救人，并沒有減輕病人痛苦，反而博得藥到病除、起死回生的虛名。因此我遠(yuǎn)不及兩位哥哥。”

    扁鵲的大哥能在人還沒有生病的前兆時預(yù)測到病，并及時預(yù)防。但由于沒有人相信，認(rèn)為自己一點也沒有生病的跡象，故認(rèn)為自己很健康，不相信自己不久就會生病，因此認(rèn)為扁鵲的大哥是個騙子。

    二哥能在人有一些生病的跡象后發(fā)現(xiàn)病的嚴(yán)重性并及時醫(yī)治。但由于剛發(fā)病，病情很輕，大家或者選擇不醫(yī)治，或者以為是小病，即使二哥把他們的病治好了，他們也認(rèn)為醫(yī)生能治好這種小病實在平常不過，故也不認(rèn)為二哥的醫(yī)術(shù)有多高明。

    而扁鵲卻只能在病人病入膏肓?xí)r才發(fā)現(xiàn)病情，并給予醫(yī)治，由于人已病入膏肓，在扁鵲的醫(yī)治下恢復(fù)，人們認(rèn)為他是神醫(yī)，能起死回生，所以認(rèn)為扁鵲的醫(yī)術(shù)在三個兄弟中最高。

    在現(xiàn)實生活中，似乎也常發(fā)生以上故事中所闡述的情節(jié)。為什么總是面臨問題時才發(fā)覺問題的嚴(yán)重性？在企業(yè)運作過程中，似乎都是在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的無至今循環(huán)中打轉(zhuǎn)，要知道解決問題的能力是后段的，我們所需要的是發(fā)現(xiàn)那些潛在的問題，在還沒有造成太大的影響前，就必須將他們扼殺在搖籃里。但又該如何做呢？

    尋找無法有效解決問題的原因

    在 企業(yè)管理 上所謂的追根究底，是指當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，覺不要只看問題產(chǎn)生的表象原因，而是應(yīng)該要鍥而不舍的深入分析，探究發(fā)生問題的根本原因，再針對這些根因，提出解決辦法，甚至進而重新設(shè)計運作流程與制度，務(wù)必使相類似問題再度發(fā)生的幾率降至最低。例如：成本為何一直無法降下來？顧客為何會出現(xiàn)不滿？優(yōu)秀員工為何離職？產(chǎn)品開發(fā)為何會延遲？部門間協(xié)調(diào)為何互不相讓、日益困難？如果管理者能針對這些每日 都可能出現(xiàn)的問題或現(xiàn)象，不斷深入搜集資料、挖掘原因，應(yīng)該可以找出許多在 經(jīng)營管理 上值得改善之處。從正面來想，所有問題或挑戰(zhàn)，只要能用心找出隱藏在背后的原因，都是讓企業(yè)未來發(fā)展持續(xù)進步的契機。

    然后在企業(yè)中仍有許多管理者，在其管理文化中，并沒有這種追根究底的精神。筆者相信絕大多數(shù)管理者都會兢兢業(yè)業(yè)的完成企業(yè)所交付的職責(zé)與使命，但當(dāng)問題發(fā)生時，管理者基于對高層領(lǐng)導(dǎo)苛責(zé)的恐懼，以及急于解決及早卸責(zé)，就只在問題表面上采取一些行動，但由于未觸及根本原因，因此病灶始終無法消除，問題最后不斷的反復(fù)輪回，甚至問題所造成的影響日益嚴(yán)重， 績效 則每況愈下。

    追根究底的精神或做法，必須從上而下，唯有管理者重視問題的分析與解決，部屬才會持續(xù)努力的找出問題結(jié)癥，并采取積極的矯正行為。甚至可以這么說，企業(yè)管理水平未能提升的主要原因之一是 企業(yè)文化 中缺乏追求追根究底的精神，而管理者未能事實其實的分析問題、解決問題、追蹤問題，則是最基本的原因。

    管理者為什么就是無法追根究底？原因有很多，能力不足、生性懶散、怕面對問題、怕得罪人等元素之外，還可能有以下幾點：

    1.管理者自以為是，自認(rèn)為只要管理好大方向或建立好外界關(guān)系即可，細(xì)節(jié)盡可能交由下屬去打理。殊不知當(dāng)上級領(lǐng)導(dǎo)對細(xì)節(jié)或作業(yè)面的問題不窮追猛打，轄下各級主管及成員就會容易松懈，企業(yè)中的 執(zhí)行力 就會漸漸趨于疲軟。許多的企業(yè)策略方向雖說很好，但卻敗在執(zhí)行力無法彰顯，原因就在此。

    2.缺乏有效的信息管理系統(tǒng)與管理會計制度，使得在分析或追求發(fā)生問題的原因時，無法從系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)中推敲或歸納出真正的問題，或找出應(yīng)該負(fù)責(zé)的對象，因而常出現(xiàn)雷聲大雨點小，甚至虎頭蛇尾的結(jié)果。再則因為沒有明確的管理會計制度，導(dǎo)致管理者在成本效益評估上無所適從，導(dǎo)致成本耗費。

    3.有些管理者對本部門轄下業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)不甚了解，在追根究底的過程中，常會遇到自己不懂的專業(yè)知識，但卻為了顧及本身領(lǐng)導(dǎo)形象，不敢提出太基本的問題，或不愿意請部屬為自己做詳細(xì)的說明或解釋。換言之，有些管理者為了避免在部屬面前暴露自己在某些方面的無知，因而不愿意放下身段來向他們請教。這樣固然在短期中維持了領(lǐng)導(dǎo)無所不知的虛假形象，但長期中則因為有許多關(guān)鍵盲點的存在，使管理者始終不敢碰觸某些問題，或根本不知道該如何面對問題，導(dǎo)致在管理上也無法做出追根究底的動作。

    在建立追根究底的企業(yè)文化時，管理者不恥下問的態(tài)度尤其重要。因為很多問題的來龍去脈、因果關(guān)系、專業(yè)背景，都需要由基層人員來提供。為了避免少數(shù)人員壟斷了管理者的認(rèn)知來源，或因管理者片面的認(rèn)知而扭曲了決策的方向，所以管理者必須多方請教，搜集信息，如此才能有效的面對問題、解決問題。

    一般來說企業(yè)將管理者分為決策層和管理層兩大類，基本的區(qū)別就是以其主要職能為基礎(chǔ)，一般認(rèn)為，決策層主要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能，而管理層主要承擔(dān)管理職能。從工作性質(zhì)和內(nèi)容來看，決策層主要負(fù)責(zé)公司方向性的決策，營造有助于企業(yè)成長的環(huán)境和氛圍，不斷獲取新的資源，為管理層的工作創(chuàng)造條件，他們往往占據(jù)企業(yè)為數(shù)不多的高層位置；而管理層則主要負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行，最大程度的利用現(xiàn)有資源，做好各項決策的落實工作，他們往往是企業(yè)數(shù)量較多的中基層主管人員。

    作為企業(yè)決策層，最重要的四項工作在于：

    一、確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定發(fā)展戰(zhàn)略，作出正確的決策

    二、積極爭取并合理分配資源

    三、選擇并培養(yǎng)適合公司發(fā)展需要的人才

    四、塑造健康的、支持戰(zhàn)略的公司文化

    作為企業(yè)管理層，最重要的四項工作在于：

    一、制定計劃，將 企業(yè)戰(zhàn)略 和決策轉(zhuǎn)變成可以執(zhí)行的方案

    二、合理組織必要的資源，配備人員，建立執(zhí)行團隊

    三、協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，評估團隊及員工績效，適度激勵

    四、跟蹤執(zhí)行，控制過程，糾正偏差

    但從廣義的角度來看，決策層和管理層并沒有本質(zhì)的區(qū)別，不同的主要是內(nèi)容層次上的差異，決策層是高層次的管理，而管理層則是低層次的領(lǐng)導(dǎo)；被決策層視作管理的內(nèi)容，往往成為管理層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容。