當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有一批忠誠(chéng)于企業(yè)的人才，基本上就保證了企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。身為企業(yè)老板，最頭疼的狀況莫過于企業(yè)吸引不了人才，或人才來去匆匆，無法留住人才為企業(yè)效力。

    其實(shí)，社會(huì)人皆有所求，人才尤其不例外。要吸引和留住人才，企業(yè)肯付出，人才有所求，這些都是再正常不過的現(xiàn)象。很多企業(yè)家深知拋重金招賢納士，可是煞費(fèi)苦心后，仍然有很多企業(yè)找不到千里馬，這又是為何？

    古人云“祿等以權(quán)，死等以權(quán)，官等以權(quán)”，即用厚祿招徠人才，重金收買死士，官職招攬人才，可見不同人所欲需要用不同方式去滿足。有的人放棄微軟的聘書選擇了自己開店，有的人放棄了國(guó)企的鐵飯碗選擇了當(dāng)餐廳服務(wù)員，看似荒謬，卻皆因其所求不同，并且都可以在其選擇上獲得人生的滿足。

    知人善用，其本質(zhì)是知道哪些人是人才，其次知道這些人才該如何運(yùn)用。人才并非總是能德與才兼顧，有能力的不一定有品行，有品行的不一定能力好，能力卻又表現(xiàn)在各個(gè)方面，著名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 專家譚小芳認(rèn)為曹操可以說這方面的典范。

    如崔琰毛玢人品一流，曹操任命他們?yōu)閲?guó)家選拔人才，他們就在其崗位上為國(guó)家選拔了大量的優(yōu)秀人才；文聘忠誠(chéng)，任命他為江夏太守，一干就是數(shù)十年，為曹操守住了這個(gè)兵家必爭(zhēng)之地；棗祗任峻不怕苦不怕累任勞任怨，曹操就任命他們負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，其造就的殷實(shí)糧倉(cāng)，為曹操的軍需提供了充分的保證等等。另一方面，德行不是太好甚至是有些問題的人，他們依然在曹操的身邊獲得了成功的機(jī)會(huì)。

    要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處。員工的長(zhǎng)處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長(zhǎng)的前提。有幾個(gè)方法可供參考：借助素質(zhì)測(cè)評(píng)的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費(fèi)力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才適用，力求最佳和最合理的 人力資源 配置。每個(gè)人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長(zhǎng)于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強(qiáng)計(jì)算能力的人適合做會(huì)計(jì)、投資類工作；統(tǒng)籌能力強(qiáng)、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強(qiáng)的人際交往能力的人適合做行政、人事、 營(yíng)銷 等工作等。

    唐太宗論舉賢：太宗令封德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對(duì)曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所長(zhǎng)。古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”（選自《資治通鑒》） 企業(yè)管理 之道惟在選人、用人與管人——因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級(jí)各類領(lǐng)導(dǎo)者所注目。選人、用人與管人的學(xué)問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權(quán)的藝術(shù)？如何識(shí)別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。

    古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢；異質(zhì)互補(bǔ)則強(qiáng)，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對(duì)基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

    近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和學(xué)習(xí) 的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

    其實(shí)，辯證地看——對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

    就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其學(xué)習(xí) 職業(yè)化課程來說，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長(zhǎng)”，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是“自己人”?？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

    堅(jiān)持“任人唯賢”，反對(duì)“任人唯親”——這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

    同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見？因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。下面請(qǐng)看一個(gè)案例——

    在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(zhǎng)將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè) 人力資源管理 的目標(biāo)，也是 企業(yè)文化 建設(shè)的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人。客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

    對(duì)進(jìn)來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事，需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

    從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。

“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，則會(huì)有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡(jiǎn)單的小事！