這也許就是近年來接觸過聶圣哲的人多數(shù)都會成為其擁躉的原因。在這個年代，喜歡宏大敘事、高唱價值觀的人絕不在少數(shù)，但是像聶圣哲這樣，將自己的價值觀與理想始終貫徹于每個行事細節(jié)的人卻鳳毛麟角。他倡導(dǎo)中國的平民教育，與之對應(yīng)的就是 “德勝——魯班（休寧）木工學(xué)校”及“休寧德勝平民學(xué)校”的創(chuàng)立。前者是全國首家木工學(xué)校，更是中國第一個首創(chuàng)“匠士”學(xué)位的職業(yè)學(xué)校；后者則是一家學(xué)雜費、書本費、伙食費和服裝費等所有費用全免的公益學(xué)校，是全國唯一公開將“先育人，再教書”的理念作為指導(dǎo)思想的學(xué)校。他疾呼中國的國民性改造問題，因此就將自己一手創(chuàng)辦的德勝洋樓有限公司作為試驗田，一部《德勝員工守則》（2006年公開出版）成為很多人眼中的“管理圣經(jīng)”。

　　而無論是辦學(xué)校還是經(jīng)營企業(yè)，“教育”都是一個主題詞。在聶圣哲看來，中國目前的管理更多的就是教育的過程，大至一個國家，小至一個企業(yè)，“優(yōu)秀是教出來的”。最近，本刊采訪了聶圣哲先生，請他講述了他如何通過對員工的“再教育”，實現(xiàn)對德勝公司的有效管理的心得。

　　國民性改造的試驗田

　　我于上世紀90年代初赴美國留學(xué)，之后在美國呆了多年。期間，隨著我對國際社會的觀察越來越細致，我漸漸感到中國人對外面的世界了解太有限和片面了。現(xiàn)在看來，我們國家的有些“先賢”，對中國國民性的認識也是非常膚淺的。

　　中國好比一個早熟的女人，在兩千年前就達到了相當(dāng)高的文明狀態(tài)。但是，由于種種歷史原因，這個女人早熟以后就沒有，準(zhǔn)確地說沒有機會進行不斷的自我反思和更新，使青春永駐。結(jié)果，這個女人老態(tài)龍鐘了，而引進的西方文明則像一個充滿活力的年輕帥小伙。變革 開放，引進這個帥小伙當(dāng)然是對的，但這個老女人一定要進行改造和更新，否則二者結(jié)合的后代肯定有嚴重的缺陷。

　　而國民性的批判與改造，不是通過政治權(quán)力的強行干預(yù)而實現(xiàn)的，知識分子鼓吹道德重建的作用也有限。社會的改造源于人在信仰觀念上的自我更新，而道德的改變要以一定的生活條件為基礎(chǔ)，而且要轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣黧w的生活方式，凝結(jié)到一個社會的各種組織和管理活動中去。各種教育手段是最有效的辦法。

　　我從國外回來的時候，可以當(dāng)教授，也可以做官員。但我覺得，辦實業(yè)最能讓一個人了解社會，了解國民性。并且，辦實業(yè)可以源源不斷地供應(yīng)生活及研究的經(jīng)費，還可以讓我在國民性改造上做一些試驗，同時解決不少人的就業(yè)問題，可謂一舉多得。因此，從國外回來之后，經(jīng)營實業(yè)就成為我的一個選擇。從某種層面來講，德勝洋樓公司就是我進行國民性改造的試驗田。

　　“德勝管理體系”既是受西方思想啟發(fā)的產(chǎn)物，也是我在國民性改造過程中對中華民族的特點及文化進行再挖掘的結(jié)果。這套體系的靈魂是“有效的教育”。在今天的中國，如果僅僅從社會上招收所謂的大學(xué)畢業(yè)生，來辦一家基業(yè)長青的公司，那是不可能的。公司要想長壽和健康發(fā)展，必須要有自己的教育和再教育的體系。“德勝體系”很大一部分就是再教育體系，是價值觀和信仰再造體系。而德勝公司的一切管理，都是圍繞“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的價值觀進行的。

　　將員工變成勞動的自覺者

　　畫家陳丹青曾經(jīng)在接受訪談時說過一段話，他從美國回來時，別人問他，“你是回來混的還是干一番事業(yè)的？”陳丹青說，開始他都沒有聽懂，他在美國呆了15年，在那個國家靠“混”是不行的，上班就要認真工作，怎么混呢？后來他明白了，原來中國國內(nèi)是好混的！

　　我也是從美國回來的，對此深有同感。在美國，從來沒人說過勞動人民是歷史的創(chuàng)造者，也從來不講勞動如何重要。但我后來發(fā)現(xiàn)，一個國家越是在口頭上重視什么東西，就越說明這個東西沒有受到重視。從來沒重視過勞動人民才說要重視勞動人民，從來沒尊重過婦女才大講婦女是“半邊天”。中國的傳統(tǒng)文化一直都蔑視具體勞動，學(xué)而優(yōu)則仕嘛，奉行不勞而獲，君子動口不動手。而在德勝，我希望大家變成勞動的自覺者，“勤勞”是我們倡導(dǎo)的核心價值觀之一。

　　德勝公司現(xiàn)在執(zhí)行國際通用的“一八五五”規(guī)則，即全公司員工按100%計算，年終時，對其中10%的員工進行重獎，對80%的員工予以肯定，對5%的員工進行批評，對5%的員工予以解聘。在這樣的規(guī)則下，懶惰的人在德勝公司肯定是沒有任何出路的。

　　現(xiàn)在有一些剛走出校門的學(xué)生，總認為他們一畢業(yè)就可以成為白領(lǐng)或高級管理人員，但其實他們中大部分人連一塊玻璃怎么擦干凈都不知道，又怎么管理別人，怎能發(fā)現(xiàn)別人工作中的錯誤？這樣的人當(dāng)然不是我們需要的員工。我們的新員工在學(xué)習(xí) 期間，要打掃樣板房、清掃街道、割草、種花、在公司廚房工作以及為前來參觀樣板房的客人提供服務(wù)。這是德勝人力資源政策中的嚴格規(guī)定，目的就是培養(yǎng)員工的勞動意識，并為今后的細致工作做準(zhǔn)備。

　　在德勝公司的員工手冊中，有清楚地要求員工“上班時間必須滿負荷工作”，試用員工“工作時間埋頭工作，不說閑話和廢話”。在《獎懲條例》中則干脆規(guī)定：“有意怠慢工作或工作不努力的，解聘。”對習(xí)以為常的惰性，德勝公司會予以堅決反擊。

　　“吃一年苦工程”是我們反擊惰性的一種有效辦法。簡單來說，就是讓不懂得珍惜德勝工作環(huán)境的員工“去別的工地嘗嘗味道”。德勝的工作環(huán)境一直以來都高于同行普遍標(biāo)準(zhǔn)，所以我們會讓那些不懂珍惜的員工，特別是那些沒有在別的工地干過的，請一年假出去闖一闖，他才知道在德勝工作是怎么回事。比如有一個人，表現(xiàn)不是太差，手藝也不錯，但我們感覺他一直有種無所謂的態(tài)度，于是我們就要求他到外面干一年，體會體會外面的世界。這叫“清醒工程”。

　　慶幸的是，經(jīng)過這種改造之后，很多員工都從內(nèi)心深處有了很大的改變，經(jīng)常會有經(jīng)歷了這一改造過程的、或是那些已經(jīng)辭職的員工寫信給我，表示自己終于認識到德勝工作環(huán)境的價值所在，希望能夠盡快重回公司。當(dāng)然，也有少數(shù)員工可能無法認同這種價值觀，這種情況下他們的唯一選擇就是離開。