假如諸位有心,不妨觀察一下雁群是如何在天空飛翔和轉(zhuǎn)變方向的,他們當(dāng)中沒有發(fā)號的官員,也沒有一言九鼎的領(lǐng)袖,它們無從了解天氣的變化,也無法預(yù)見征途的艱險,然而,他們能找到正確的方向,他們的組織是和諧團(tuán)結(jié)的。
不可否認(rèn),是團(tuán)隊的力量讓雁群長途飛行,同樣,也唯有團(tuán)隊的力量才可以使企業(yè)在競爭激烈的今天實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。想贏得機(jī)會,獲得成功,就必須選擇與自己目標(biāo)一致的團(tuán)隊,相互扶持,樂于接受他人協(xié)助,因為無論是經(jīng)驗還是實踐都告訴我們一個道理:“只有成就團(tuán)隊,才能成就個人”。
在現(xiàn)實**中,我們很少能看到像雁群那樣把個體與整體結(jié)合得如此完美的團(tuán)隊,很多人總是走到兩個極端,要么太過于追求個體的價值實現(xiàn),而忽視整體的利益,要么過于注重整體的利益而犧牲個體利益,很難達(dá)到兩者平衡。
在一個企業(yè)或者團(tuán)隊中,每一個成員都要面臨這樣的問題,走上面所說的兩個極端,但這兩者都不是好的解決方案,一個優(yōu)秀的員工一定要在兩者之間取得平衡,同時,個體和整體之間并不一定是相互抑制、此消彼長的絕對對立。相反,優(yōu)秀的員工不僅能在兩者之間取得平衡,還能讓兩者互相促進(jìn)。
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊,把各種人才聚合在一起,大家會在工作中對人進(jìn)行了解,在溝通中能發(fā)現(xiàn)別人的許多優(yōu)點。這時聰明的員工能發(fā)現(xiàn)自己的不足和別人的長處,取長補(bǔ)短,虛心向周圍的人學(xué)習(xí)。同時,大家也會為了共同的目標(biāo)而改變自己以前不好的工作習(xí)慣,使自己變得更加優(yōu)秀。
我們可以發(fā)現(xiàn)僅憑一個人的經(jīng)驗已經(jīng)不能應(yīng)對全部工作了。在工作中,會不斷有新問題和困難出現(xiàn),這是所有人必須面對的問題,但如何面對卻是我們可以選擇的。有一些人錯誤地理解競爭的含義,認(rèn)為要想在一個團(tuán)隊立足,就必須保持自己的優(yōu)勢。他們把自己在工作中得到的那些心得體會,經(jīng)驗教訓(xùn),當(dāng)作自己的優(yōu)勢,自以為缺少了自己,團(tuán)隊就會停止運轉(zhuǎn),更有部份人視那些人為“英雄”,給予極大力“推薦”和“崇拜”,有所屬的團(tuán)隊里溜須拍馬,這對團(tuán)隊是不利的,你比別人成功,是因為你懂得利用團(tuán)隊的力量和智慧,說到底是大家共同努力的結(jié)果,失去了他們的幫助,沒有他們的比照和交流,個人成就就如“空中樓閣”,沒有根基和價值。
團(tuán)隊的成功,就是你個人的成功,團(tuán)隊的失敗,當(dāng)然也就是你個人的失敗。在一個成功的團(tuán)隊中,即使你不是一個萬人矚目的英雄,但也是個成功者,在失敗的團(tuán)隊中,沒有成功都,更沒有英雄的存在。只有那些不居功,謙虛謹(jǐn)慎的人,才有可能獲得成功。
運用風(fēng)險策略,降低風(fēng)險指數(shù)
在市場競爭中,沒有風(fēng)險就沒有回報,要求的回報率越高,所有承擔(dān)的風(fēng)險就越大,因而,對于任何一家企業(yè)來說,企業(yè)風(fēng)險管理都是經(jīng)營過程中的核心內(nèi)容。
在金融危機(jī)的影響下,中國樂購正在進(jìn)行大規(guī)模的退貨運動,這樣可以減少商品的庫存,緩解現(xiàn)金流,也就是所謂的縮減開支,作為英國最大的百貨連鎖TESCO,由于內(nèi)部采購流程出現(xiàn)脫節(jié),導(dǎo)致商品退回供應(yīng)商,但入場費,促銷費未退而造成了此次風(fēng)波,這樣并沒能真正的起到縮減開支,反而放大了供應(yīng)商對樂購的不信任,損傷了公司與供應(yīng)商之間的信譽,令樂購在中國的 銷售 業(yè)績直線下滑,造成樂購銷售收減少,商場經(jīng)營風(fēng)險大大增加。
由此可見, 零售 企業(yè)風(fēng)險夫處不在,企業(yè)任何商業(yè)活動都將帶來相應(yīng)的風(fēng)險,有效的風(fēng)險管理為企業(yè)創(chuàng)造價值,而企業(yè)損失甚至倒閉,都是由于不良的風(fēng)險管理造成的。雖然有的企業(yè)在風(fēng)險管理中針對不同的管理目標(biāo),制定了各項措施,企業(yè)規(guī)模大、實力大、具有很好的穩(wěn)定性,但也因此加大了 經(jīng)營管理 的復(fù)雜和操作難度,而整體應(yīng)變性及適應(yīng)性弱,經(jīng)營的風(fēng)險惻會加劇,所以必須運用風(fēng)險策略提高企業(yè)整體抗風(fēng)能力,增強(qiáng)風(fēng)險意識,降低風(fēng)險造成的損失。
風(fēng)險控制策略
風(fēng)險的控制首先是針對風(fēng)險因素及活動風(fēng)險進(jìn)行辨識、分析和預(yù)測,對某一可能發(fā)生的風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)先消除或減少,以消弱風(fēng)險損害程度的策略。
對于一個企業(yè)而言,引進(jìn)新的品牌,都是為了更好地滿足顧客的需求,開拓新市場,以獨特的企業(yè)形象贏得市場,將市場風(fēng)險降到最低程度,而降低風(fēng)險不僅僅是找出風(fēng)險因素,去控制,它還和 企業(yè)管理 層決策有一定的聯(lián)系,企業(yè)管理層運用科學(xué)的決策方法,制定科學(xué)的決策過程,提高方案的合理性和決策的正確性,不去冒投資和高速擴(kuò)張,減少決策過程所帶來的風(fēng)險。
國際金融危機(jī)帶來了經(jīng)營困難,國內(nèi)外很多企業(yè)紛紛加快了資源整合和實現(xiàn)資源向優(yōu)勢環(huán)節(jié)集中的步伐。例如:國內(nèi)TCL集團(tuán)之前收購湯姆遜的多媒體企業(yè)以及阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù),但由于企業(yè)資源整合能力有限,以及歐洲市場的拖累,收購之后一度出現(xiàn)巨額的虧損,并波及其他業(yè)務(wù),企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險。
在當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下,TCL集團(tuán)汲取“前車之鑒”,重新統(tǒng)一規(guī)劃了業(yè)務(wù)布局,進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)調(diào)整,該公司將旗下的DE兩大子公司--TCL國際電工和TCL樓宇科技100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給法國羅格朗公司,所獲資金將集中用于多媒體和通訊等主業(yè)務(wù),這樣不僅扭轉(zhuǎn)了資金短缺的局面,又適度地將風(fēng)險進(jìn)行了分散,減低了投資帶來的風(fēng)險。
提高全員素質(zhì),減少服務(wù)風(fēng)險
現(xiàn)在企業(yè)都可以歸類服務(wù)行業(yè),作為服務(wù)行業(yè),要減少服務(wù)過程中可能出現(xiàn)的問題,就要提高服務(wù)質(zhì)量。
要加強(qiáng)全員有學(xué)習(xí) ,提高全員的素質(zhì),用人員素質(zhì)保證服務(wù)質(zhì)量,同時要加強(qiáng)以服務(wù)為中心的全面質(zhì)量管理,建立完善的商品質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量,環(huán)境質(zhì)量為一體的全面質(zhì)量管理體系,從而有效地控制服務(wù)質(zhì)量,規(guī)避服務(wù)風(fēng)險,零風(fēng)險--也是一種很好的模式,讓顧客購買風(fēng)險降為零。
總而言之,風(fēng)險無處不在,但只要我們從根本上認(rèn)識如何去管理風(fēng)險,讓風(fēng)險度降低到最低,提高企業(yè)風(fēng)險控制的能力,則能贏得更廣的發(fā)展空間,優(yōu)化企業(yè)的市場地位,使企業(yè)更好地經(jīng)營和有效地跨區(qū)域擴(kuò)張,才能使企業(yè)始終穩(wěn)健發(fā)展,占領(lǐng)市場。
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