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  2013年09月01日    http://www.ceo.hc360.com      
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    要關(guān)心員工,這是不少老板在介紹自己的管理經(jīng)驗時反復(fù)提到的,但在 企業(yè)管理 實踐中,我們往往發(fā)現(xiàn)熱心腸并不是靈丹妙藥,員工不領(lǐng)情的情況時有發(fā)生……

    一個小老板向我抱怨:“我對我的員工很好,可總是熱心腸遭遇冷面孔,比如:我很關(guān)心一個做業(yè)務(wù)員的小伙兒,平時對他噓寒問暖,他生活困難時,我還曾借錢給他,不想前幾天這小伙兒竟然跳槽到了另一家公司。真讓我失望!”

    老板的一片真心反倒沒有讓下屬領(lǐng)情,這樣的案例在現(xiàn)實中比比皆是,究竟是什么原因造成了這種情況呢?請看一個真實的案例:

    我對員工還不夠關(guān)心嗎

    周健,一名軍人,退伍后投身K公司做 營銷 ,他認(rèn)真的態(tài)度和不屈不撓的精神贏得了顧客的認(rèn)同,也得到了同事們的認(rèn)可,很快就被提拔為A市分公司經(jīng)理。由于軍人出身,周健很認(rèn)同團(tuán)結(jié)就是力量,并且認(rèn)為團(tuán)結(jié)靠的是組織強(qiáng)大的凝聚力,而這個凝聚力的來源在于相互的關(guān)愛。他認(rèn)為管理就是服務(wù)。軍人出身的他很崇尚《把信送給加西亞》及《自動自發(fā)》等書籍的執(zhí)行理念,他認(rèn)為管理員工只需要給員工一個目標(biāo),解除員工的后顧之憂就可以很輕松地組織員工完成組織的目標(biāo)。懷著這樣的信念,周健在新上任時開展工作,實施了五項措施:

    1.目標(biāo):每月25日制定下月 銷售 任務(wù)并進(jìn)行目標(biāo)分解,將任務(wù)落實到每一名銷售員工的身上,剩下的目標(biāo)由個人自主完成;

    2.后勤:抓大后勤力量,一切組織行動以營銷為主,包括給一線員工購買營銷類書籍、幫新進(jìn)員工印好名片、在辦公室張貼“伙伴,您辛苦了!”、“歡迎回到家中來!”等橫幅,營造良好的辦公室氛圍;

    3.關(guān)愛:關(guān)心員工生活,員工生活有困難的時候,主動借錢,以解除他們的后顧之憂;

    4.溝通:除每日 的晨夕會之外,設(shè)立總經(jīng)理信箱,方便員工的溝通,以圖在公司內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系并營造良好的工作氛圍;

    5.獎懲:對于營銷業(yè)績出色的前幾名,在完成個人銷售目標(biāo)的情況下,加大獎勵力度,并在公司內(nèi)部刊物上進(jìn)行表彰,最大限度地調(diào)動員工的積極性;對于月度沒有完成目標(biāo)的員工予以一定程度的懲罰(但懲罰力度比獎勵力度小得多),提高員工的緊迫感。

    周健滿懷希望地制訂完五項措施,同時也嚴(yán)格按照這五項措施開展工作。第一個月的工作似乎沒有顯現(xiàn)出很大的成效,周健認(rèn)為任何事物效果的體現(xiàn)都有一個時間滯延的過程,并沒有在意。第二個月,A市的市場拓展工作依然停留在上個月的水平,開始有員工謊報數(shù)據(jù),員工都不愿意拜訪顧客,周健認(rèn)為員工心態(tài)不是很好,工作缺乏韌性,于是在月底特地出重資聘請一位學(xué)習(xí) 專家,對員工的心態(tài)進(jìn)行學(xué)習(xí) 。第三個月,A市的市場依然沒有突破,員工的士氣依然平平,甚至每況愈下,月底時有幾名新人和骨干銷售人員提出辭職,辭職理由是公司對員工不夠關(guān)心。

    周健開始有點兒著急了,無奈之下?lián)芡宋疫@位老朋友的電話,在把整個情況跟我描述之后,他總結(jié)性地問道:“我到底錯在哪兒?沒有哪個公司有這么強(qiáng)大的后勤力量,員工在我這邊只要完成任務(wù),沒有任何后顧之憂。

此外,我還免費提供學(xué)習(xí) 、學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會與平臺,難道我做到這個程度,對員工還不夠關(guān)心嗎?”

    反思:“熱心腸”背后的問題

    筆者沒有草率地下結(jié)論,而是陪同周健開了幾天的晨夕會,幾天觀察的結(jié)果如下:

    1.晨夕會的內(nèi)容主要集中于目標(biāo)的落實與日常任務(wù)完成的監(jiān)督;

    2.沒有完成目標(biāo)時,加大對員工的監(jiān)控并施加壓力,讓員工做出更大的努力;

    3.經(jīng)理主要的工作集中于對員工問題的解決與對員工的后勤服務(wù)管理上。

    在此過程中,筆者發(fā)現(xiàn)以下兩個問題:

    1.有目標(biāo)無計劃,周健的主要精力集中于目標(biāo)的制訂與完成的監(jiān)督上,沒有制訂完整的目標(biāo)完成進(jìn)程表與周詳?shù)挠媱潱?/p>

    2.周健的所謂后勤服務(wù)表現(xiàn)為生活化的服務(wù),與工作及業(yè)績的產(chǎn)生沒有直接的關(guān)系,對業(yè)績的提升也沒有直接的推動作用,員工的工作能力得不到實質(zhì)性的提高,工作壓力得不到有效釋放;

    3.周健對員工過于熱心,對領(lǐng)導(dǎo)威信的樹立造成很大的負(fù)面影響,導(dǎo)致組織缺乏向心力。

    建議:“熱心腸”重新指向——幫助員工成功

    基于以上問題,筆者對周健僅提出一個建議:把心思全部花在幫助員工成功上。周健恍然大悟,回去之后立刻調(diào)整策略,在制訂目標(biāo)的同時制訂了詳細(xì)的目標(biāo)達(dá)成方案。所有晨夕會的重點放在成功經(jīng)驗的分享與交流上,周健充分利用自己的市場經(jīng)驗,每日 親自到市場一線進(jìn)行查看,陪同員工拜訪顧客,從一點一滴教育并指導(dǎo)員工進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的營銷。很快,員工士氣大漲,新進(jìn)員工在這樣的氛圍下得到快速成長,當(dāng)月目標(biāo)超額完成。熱心腸遭遇冷面孔的問題得以徹底解決。

    延伸:管道的暢通

    如果把企業(yè)的產(chǎn)品比做水的話,那么員工就是一根根管道,每一根都連通到目的地(顧客)。如果要讓企業(yè)的產(chǎn)品源源不斷地流向市場的話,就必須保持這些管道的暢通。管道不暢通則自然需要承受更大的壓力才能將等量的水送到目的地,如果這個壓力超出管道承受范圍,會造成目標(biāo)水量不能輸送完成(銷售目標(biāo)不能達(dá)成)甚至管道破裂(辭職)等一系列不良后果。而保持管道的暢通豈是僅僅為管道提供一個目標(biāo)水量與寬松的管道放置環(huán)境所能實現(xiàn)的?如果能夠持續(xù)穩(wěn)定地保持管道的暢通,熱心腸遭遇冷面孔的情況將不復(fù)出現(xiàn)。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經(jīng)過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機(jī)器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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